مدیریت منابع انسانی(کاربردی)

[M@hdi42]

منافع حاصل از آموزش و بهسازی
هر سازمانی به افرادآموزش دیده و با تجربه نیاز داردتا ماموریت خود را به انجام برساندو به اهداف خود دست یابد.اگر توانائیهای کارکنان موجود پاسخگوی نیاز سازمان باشد ،آموزش ضرورت چندانی ندارد*،اما اگر افراد سازمان فاقد مهارت ،توانایی و انطباق پذیری با شرایط سازمان باشند،ضرورت آموزش پدیدار می گردد.
با گسترش علوم و فن آوری و پیچیده تر شدن مشاغل ،بر اهمیت آموزش افزوده شد .زمانی که مشاغل ساده بود به راحتی فرا گرفته می شد،اما هرچه بر پیچیدگی مشاغل افزوده گردد،انتقال فنون ان با دشواری بیشتری همراه خواهد بود و این فشار امروزه بر سازمانها بیشتر احساس می گردد،به ویزه در پنجاه سال اخیر که حدود نیمی از مشاغل موجود،زاده شده اند و تغییر شغل و حرفه را برای مردم عادی جلوه داده است.احتمال اینکه فردی حرفه ای را بیاموزد وتا چهل سال آینده به یادگیری مهارت دیگری نیاز نداشته باشد ،بسیار ضعیف است.تحول شگرف سرعت دگرگونی نه تنها مطلوب است بلکه نیازمند تخصیص منابع سرمایه ای برای انتقال نظریات و اموزش به کارکنان می باشد (1).
منافع حاصل از آموزش و بهسازی هم به سازمان بر می گردد وهم به خود افراد.به منافعی که به سازمان میرسد بهبود سازمان و به منافعی که به افراد میر سد بهبود مدیریت گویند.

[M@hdi42]

الف )برای سازمان

1. به سود آوری منجر می شود،یا به بهبود نگرش مثبتفدر رابطه با سود آوریمنتهی می گردد.
2. دانش ،مهارت و توانایی های شغلی را در تمتم رده های سازمان بهبود می بخشد.
3. روحیه کارکنان را بهبود می بخشد.
4. به افراد کمک می کند تا هدفهای سازمانی را بشناسند.
5. به ایجاد تصویر ذهنی بهتری از سازمان کمک می کند.
6. صداقت،صراحتو اعتماد را افزایش می دهد.
7. رابطه بین مافوق و مادون و مدیریت ونیروی کار بهبود می یابد.
8. توسعه سازمانی را گسترش می دهد.
9. از کار آموزان و هنر جویان باز خور میگیرد.
10. امکان تنظیم دستور العملهای شغلی را میسر می کند.
11. به درک و اجرای سیاستهای سازمانی کمک می کند.
12. تدارک اطلاعات در رابطه با نیازهای آینده را موجب می شود.
13. حل مساله و تصمیم گیری را اثر بخشتر می سازد.
14. پیشرفت سازمانی را از درون میسر میسازد.
15. به افزایش مهارتهای رهبری،انگیزش ،ارتباطات،وفاداری و دیگر ویژگیها منجر می شود.
16. افزایش بهره وری و کیفیت فراگیر را موجب می شود.
17. احساس مسئولیت نسبت به سازمان را افزایش داده و موجب توانمند شدن کارکنان می شود.
18. هزینه مشاوران خارج از سازمان را کاهش می دهد.
19. مدیریت بر اساس پیشگیری از وقوع حوادث را تقویت می کند.
20. فرهنگ مناسب را رشد داده ،رفتار ناپسند را از بین می برد.و ارتباطات سازمانی را بهبود می دهد،در نتیجه زمینه تعارضات و فشار روانی کاهش می یابد.

ب)برای افراد

1. به فرد کمک می کندتا مسائل را اثر بخشتر و تصمیمات را مناسبتر اخذ نماید.
2. متغیرهای انگیزشی،مقبول بودن،رضایتمندی،پیشرفت،رشد و مسئولیت در فرد به طور مبنایی به عمل در می آیند.
3. خود باوری و اعتماد بهنفس را تقویت و دست یابی به آنها را ممکن می سازد.
4. به فرد کمک می کند تا بر فشار روانی ،تنش ،تعارض ویاس غلبه کند.
5. رضایت شغلی و مقبولیت شغلی را افزایش می دهد.
6. فرد را به سوی هدفهای شخصی هدایت می کند و همگام با مهارتهای نسبی افراد و تاثیر متقابل انها را بهبود می بخشد.
7. نیازهای شخصی کارآموز و مربی را تامین می کند.
8. مسیر رشد را برای کار اموز و هنر جو هموار می کندو آینده را برایش ترسیم می کند.
9. توانایی یاد گیری را در فرد افزایش و ترس از انجام وظایف را در فرد کاهش می دهد.
10. مهارتهای گفتاری ،شنیداری و رفتاری را در فرد تقویت می کند.(2)

منبع:
(1)دکتر سید رضا سید جوادین،مدیریت منابع انسانی،ص436.
(2)دکترسید رضا سید جوادین،مدیریت منابع انسانی،ص436و437.

[M@hdi42]

اصل پیتر در مدیریت/اصل سطح بی کفایتی ،اصل سطح بی لیاقتی
اصل پیتر بیان میکند که:یک کارگذار در نظام اداری می تواند مدارج ترقی و کمال را تا حدی طی نماید که به سطح بی کفایتی و یا بی لیاقتی خود برسد. استفاد از فرد در سطحی بالاتر از این سطح برای سازمان نامطلوب است و بهره جویی نمودن از فرد در سطحی پایینتر باعث ایجاد ضرر در سازمان می شود.
اصل پیتر دو ویژگی مهم را بیان میکند ،یکی این که اگر فرد در مقامی بالاتر از سطح کفایتش باشد ،نامطلوب است و دیگر این که اگر در مقامی پایینتر از سطح کفایتش باشد باز هم نامطلوب است.نامطلوبی در مقام بالاتر از سطح کفایت بر همگان معلوم است،چرا که بدلیل عدم توانایی در انجام وظایف موجب بروز اشکال می شود.
اما خدمت در مقام پایینتر از سطح کفایت نیز موجب بروز کم کاری ،بی انگیزگی ،احساس تبعیض، سرکوبی توانائیها،احساس دلسردی و... می شود که در نهایت به ضرر سازمان و مدیریت است.
واکسن ضد اصل پیتر آموزش است،آموزش باعث می شود آگاهی و توانایی افراد و مدیریت بالا رفته از بروز بی کفایتی جلوگیری شود.


شرایط ارتقا کارکنان در یک سازمان
شرایط ارتقا افراد در سازمان باید بر اساس شایستگیها باشدتا سازمان با سلامت و توان بالا در جهت رسیدن به اهداف حرکت کند.
شرایط ارتقا عبارتند از:
1- مدرک تحصیلی: مدرک تحصیلی بر اساس لیاقت و تلاش فرد در بالا بردن علم ودانش بدست می اید و لیاقتی است.
2-سابقه کار : سابقه کار بر اساس تجربه بدست می آید.
3-در ژاپن و بعضی کشورهای پیشرفته تربیت جانشین: یعنی فرد در صورتی ارتقا و پیشرفت می کند که یک جانشین توانا در سازمان تربیت کرده باشد.(از این کارهایی که در ایران خیلی خطر ناک است!!! چون با تربیت جانشین زیرآب خود را میزنید!!!،یعنی برعکس ژاپن!!!)
شرایط ارتقا و پیشرفت در ایران فقط پارتی است.

[M@hdi42]

اهمیت ویژه آموزش در سازمانهای امروزی
یکی از با ارزشترین سرمایه های سازمانها نیروی انسانی است .سازمانهایی موفق هستند که نیروی انسانی خوب،تربیت یافته،ماهر و با اگاهی بالا داشته باشند.در مدیریت نوین اهمیت توجه به نیروی انسانی کاملا درک شده است. سازمانهای امروزی که عصر فن اوری اطلاعات است و با پدیده جهانی شدن روبرو هستند ،در رقابت شدید با یکدیگر بسر می برند و عامل بقا و پیروزی این سازمانها به نیروی انسانی بستگی دارد.نیروی انسانی باخوب کار کردن موجب بقا ، و اندیشه و فکر خود(تراوشات مغزی) باعث خلاقیت و نوآوری و در نهایت رشد سازمان می گردد .پس توجه و سرمایه گذاری بر روی نیروی انسانی می تواند موجب بقا و رشد سازمانهای امروزی باشد.
یکی از راه های بالا بردن مهارت،تخصص،توانائیها و دانش و اگاهی نیروی انسانی آموزش است،به عبارتی وقتی نیروی انسانی آموزش داده شود ارتقا پیدا میکند و در وضعیت جدید خود که دارای اگاهی بیشتر است موجب ارتقا و پیشرفت سازمان می شود.از این رو:

• هر گونه پولی که برای آموزش پرداخت شودنوعی ارزش برای سازمان است.
• هر گونه پولی که برای آموزش پرداخت شود نوعی سرمایه گذاری برای سازمان است.
• پرداخت پول برای آموزش سرمایه گذاری محسوب می شود.
• پدیده و واژه ای به نام هزینه های آموزش نداریم،این واژه اشتباه است،با ید گفته شود سرمایه گذاری برای آموزش.

[M@hdi42]

توانائیهای انسانها
توانائیهای انسانها دو بخش عمده هستند،یکی توانائیهای ذاتی که مربوط به موجودیت خود اوست و ژنتیکی می باشد. و دیگری توانائیهای اکتسابی،که این توانائیها را در طول عمر خود و با گذر زمان بدست می آورد.توانائیهای ذاتی تقریبا 80%توانائیها را شامل میشود و مابقی یعنی 20%توانائیهای اکتسابی انسان است.مجموع این دو دسته از توانائیها به انسان قدرت فکر می دهد.

انسان توانائیهای اکتسابی را از طریق یاد گیری کسب می کند.و آن از سه طریق است(تئوریهای یاد گیری):

1. شرطی شدن کلاسیک(تجربه):تجربه یعنی آزمایش و خطافرد از تجربیت خود می آموزد. در این حالت فرد شرطی میشود به این معنی که وقتی فرد برای مورد ویژه ای پاسخی را یاد گرفت از آن به بعد دربرخورد با مسئلهمشابه بدون فکر وتامل همان پاسخ را میدهد. .تجربه سختگیرترین معلم انسان در آموزش است.چون همیشه باید یک بار آزمایش کرد.تقریبا 20%از یادگیریهای ما از طریق تجربه است.از اشکالات تجربه اینست که زمان بر است و دیگر این که تجربه ها ممکن است برای هر کسی فرق کند.
2. یادگیری اجتماعی: مراوده با دیگران،مشاهده اعمال و رفتار دیگران وانتخاب الگوهای مناسب و استفاده از کتاب.
3. قانون تعادل شناختی:بنا بر این نظریه هر انسانی در تلاش است تاکل وجود او از نظامی متعادل و پایدار برخوردار باشد.پس مواجه شدن با چیزی که برای او ناشناخته است تعادل او را بهم می زند و فرد میخواهد دوباره به وضعیت تعادلی جدید برگردداین بازگشت به تعادل جدید باشناخت و یادگیری از پدیده ناشناخته همراه است.

آموزش کمک می کند تا سطح معلومات انسان و کارکنان بالا رود .بدلیل منابع مالی و زمان محدود در سازمانها،بهترین کار برای نهادینه کردن و اجرای اموزش برنامه ریزی آموزش است.
برنامه ریزی آموزش در سازمانها فرآیندی است که از طریق آن مشخص می گردد. شاغلیت سازمان نیازمند چه آموزشهایی با چه فنونی در چه موقعیتی هستند تا بتوانند وظایف را به نحو مطلوب به انجام برسانند.

برای برنامه ریزی آموزش باید این موارد را رعایت کرد:

1. چه نوع آموزشهایی مورد نیاز است؟
2. برای چه کسانی با چه مشخصاتی(سن،جنس،سطح سواد....)؟
3. با چه روشی؟(26 روش آموزش داریم که متعاقبا تعدادی از انها شرح داده خواهد شد)
4. زمان آموزش چه موقع باشد؟(برای مثال در ساعات اداری باشد یا بعد از ساعات اداری یا...)
5. مکان آموزش کجا باشد؟(برای مثال در سازمان باشد یا در موسسه اموزشی یا در هتل ...)
6. مربی چه کسی باشد؟
7. مهارتهاو نگرش اندازه گیری شود.
8. مشارکت در آموزش و نیازهای آموزشی در نظر گرفته شود.
9. وجود وسایل کمک آموزشی.
10. ارزیابی درست و اصولی انجام شود. یعنی اینکه به نتیجه نمره داده شود.

کتاب پیشنهادی برای آموزش و بهسازی:آموزش و بهسازی نیروی انسانی ،دکتر حسین ابطحی،انتشارات سازمان گسترش و نوسازی.

[M@hdi42]

منابع انساني سازمان‌هاي پروژه محور

در غالب سازمان‌هاي پروژه محور، يکي از بزرگ‌ترين مشکلات پيش روي مديريت، گردش شديد نيروها در درون سازمان و همين طور ورود نيروها به سازمان و خروج سريع آنها از آن‌جا است.


يک مشکل پروژه‌هاي بلند مدت خروج افراد از پروژه به علت‌هاي گوناگون است که باعث مي‌شود دانش اجرايي پروژه نيز همراه آنها برود.

بنابراين يکي از سوالات کليدي در مديريت پروژه اين است که در برابر چنين مشکلي چه بايد کرد؟ مقاله‌‌ حاضر به همين مساله و تشريح راهکارهاي حل آن پرداخته است.

به صورت کلي مشکلات پديد آمده از آمدن و رفتن آدم‌ها به چهار دسته تقسيم مي‌شوند و هر دسته راه‌حل خاص خودش را دارد:



1. از دست رفتن دانش

وقتي آدم‌ها مدتي در يک شغل کار مي‌کنند، مأموريت کلي تيم خودشان و روش انجام کار را ياد مي‌گيرند. اما با ترك كردن تيم اين دانش از گروه خارج مي‌شود. دو راه‌حل کلي براي اين مشکل وجود دارد:

1-1. فعاليت‌ها را تا حد امکان استاندارد کنيد تا كارمندان نياز به آموختن نكات متعدد در حين كار نداشته باشند. مثلا وقتي پزشکي در اورژانس استخدام مي‌شود، ديگر لازم نيست به او ياد داد که در موقعيت‌هاي بحراني چه کند.

اين استاندارد کردن مي‌تواند حتي وقتي آدم‌ها ثابت هستند هم انجام شود و بعدها تازه‌واردين را براساس آن آموزش داد.

1-2. مطمئن شويد چند آدم متخصص و کارآزموده‌ ثابت در تيم‌تان داريد: کساني که دانش توليد شده را حفظ و نگه‌داري مي‌کنند تا بعدها به تازه‌واردين منتقل کنند.




2. تفکر متفاوت آدم‌ها

وقتي آدم‌ها مدتي در کنار هم کار مي‌کنند ديدگاه مشترکي نسبت به کار و شيوه‌ ارتباط با يكديگر پيدا مي‌کنند. تغيير در اعضاي تيم باعث از بين رفتن اين ديدگاه مشترک مي‌شود. براي اين مشكل چند راه‌حل وجود دارد. يکي اينکه تلاش کنيم نقش اعضاي تيم را تا حد امکان از يکديگر مستقل کنيم؛ تا ديگر نيازي به ايجاد آن ديدگاه مشترک نداشته باشند. راه‌حل دوم رسميت بخشيدن و استاندارد کردن روابط ميان اعضاي تيم است.

علاوه بر اين دو، ايجاد سيستم‌هاي مديريت دانش و اطلاعات در سازمان و ثبت کليه‌ اطلاعات و دانش‌هاي در اختيار افراد و سپس به‌اشتراک‌گذاري آنها با ديگر اعضاي تيم (از طريق سيستم‌هاي رايانه‌اي تحت شبکه‌ مديريت دانش / مديريت اسناد و مدارک يا ديگر موارد مشابه) نيز براي موفقيت، ضروري است. وقتي چنين سيستمي ايجاد شود، اگر کارفرمايي با سازمان تماس بگيرد و فردي حضور نداشته باشد، همکارش مي‌تواند پاسخگوي سوال کارفرما باشد.



3. تعهد ناکافي

وقتي آدم‌ها مدتي کنار هم‌ديگر کار مي‌کنند، به گروه‌شان تعهد پيدا مي‌کنند. بر همين اساس است که ورود عضو جديد به گروه‌ توسط اعضاي قديمي به دليل نگراني نسبت به تعهد او، به راحتي پذيرفته نمي‌شود! چه بايد کرد؟ به‌عنوان مدير تيم يا طراح سازمان بايد مطمئن شويد که خود شغل براي هر فرد ذاتا انگيزش‌بخش است.

مثال جالب در اين زمينه پرستاران يک شيفت بيمارستان هستند. در سيستم قديمي هر پرستار مسوول بخشي از کار پرستاري براي همه بيماران بود: يعني يک نفر مسوول پذيرش، يک نفر مسوول دارو دادن و... اما در سيستم جديد هر پرستار مسوول رسيدگي به همه‌ کارهاي مربوط به چند بيمار خاص است و بنابراين، هم انگيزه‌ بيشتري براي کار مي‌يابد و هم ارتباط عاطفي با بيمار برقرار مي‌کند.

خوب همين‌جا يک سوال ديگر: با سواران مجاني(Free Riders، کساني که هميشه هيچ کاري نمي‌کنند و از نتايج کار ديگران هم استفاده‌ مي‌کنند) چه کنيم؟ براي حل اين مشکل بايد از نظر فني کاري کنيم که فعاليت‌هاي هر يک از اعضاي گروه کاملا شفاف و قابل اندازه‌گيري باشد. سپس عملکرد هر فرد در جلسات هفتگي به صورت کاملا دوستانه اما دقيق با حضور همه بررسي ‌شود. کساني که نتوانند در سطح انتظاراتي که از آنها مي‌رود کار کنند، طبيعي است که بايد تيم را ترک کنند.



4. احساس عدم هويت

وقتي فردي مدتي در شغلي فعاليت مي‌کند، در آن شغل احساس هويت مي‌کند. براي مثال گفتن اينکه «من کارمند بخش شبکه‌ واحد آي‌تي سازمان هستم»، براي فرد خوشايندتر است تا اينکه «من کارمند واحد آي‌تي هستم و مي‌توانم همه‌ مشکلات نرم‌افزاري و سخت‌افزاري را حل بکنم.»

راه‌حل چيست ‍؟ بگذاريد آدم‌ها در شغل‌شان احساس هويت کنند. آنها را به يک کار خاص بگماريد و بگذاريد آنها كاركنان ثابت شركت را که دارند همان کار را در سازمان شما انجام مي‌دهند بشناسند و در همان گروه رشد کنند.
علاوه بر آن سعي کنيد آدم‌ها را با چرخش مداوم در سازمان گيج نکنيد. انتظارات و سبک مديريت مديران مختلف متفاوت است. اين کار مشکل ديگري هم دارد: فرد احساس مي‌کند در سازمان هيچ کس به رشد شغلي او اهميتي نمي‌دهد؛ چيزي که يک عامل از بين برنده‌ انگيزه‌‌ است.

کار کردن زير دست يک مدير حداقل اين احساس خوب را براي فرد به وجود مي‌آورد که کسي هست که نگران رشد شغلي او باشد و او را به‌عنوان يک فرد با اهميت در سازمان به رسميت بشناسد.



مترجم: علي نعمتي شهاب

منبع: http://sloanreview.mit.edu

[میلاد صفری]

داداش ممنون از لطفت جامع و کامل بود ولی خیلی دیگه به نظر من بعضی جاها حاشیه رفته نوکرتم