اصول مدیریت ( عمومی)



اصول مدیریت


درك و دريافت مفهوم دانش، اولين گام مؤثر براي مديريت آن مي‌باشد. در اين مقاله، با هدف برقراري و تبادل هرچه بيشتر دانش در سازمان‌ها و شركت‌ها، چندين مشخصه دانش، ابزار و راهكارهاي آن ارائه مي‌شود.
وينستون چرچيل گفته است: «قدرت آينده در قدرت ذهن نهفته است» به عقيده تام پيترز نيز: «قدرت در زور نيست، در ذهن است ».
در هر صورت نمي‌توان اين حقيقت را ناديده گرفت كه دانش به عنوان ضروري‌ترين امتياز شغلي، مهمتر از تأسيسات و تجهيزات است. امروزه حتي در حوزه تبليغات و بازاريابي نيز استفاده از واژه‌هايي همچون «دانش»، «هوش» و «طرح و برنامه» امري متداول شده است. در شرايطي كه بسياري از شركت‌ها يا بايد به نوآوري بپردازند و يا از صحنه رقابت محو شوند، توانايي يادگيري، سازگاري و تغيير، مهمترين اصل ادامه حيات تلقي مي‌شود. بسياري از اين شركت‌ها، دانش را در دوره‌هاي آموزشي، تعليم و تربيت و ارتقاي شغلي جست و جو مي‌كنند.
اقتصاد مبتني‌ بر دانش، قدرت جديدي را براي كاركنان سازمان‌ها به وديعه مي‌آورد. بسياري از اين كاركنان از اختيار و آزادي عمل لازم برخوردارند و امكانات موردنياز براي توليد دانش را در اختيار دارند. به بياني ديگر، آنها مي‌توانند دانش خود را بفروشند و با آن داد و ستد كنند، اما مالك آن باشند. بنابراين، راهي كه پيش روي افراد قرار مي‌دهيم، سرشار از تغييرات اساسي و چشمگير است.
دانش، امري متغير و زودگذر است. با توجه به سيل فناوري‌ها، محصولات و خدمات جديدي كه به سوي مراكز تجاري روان است، عمر مفيد دانش محدود بوده و هيچ فردي نمي‌تواند دانش خود را براي هميشه ذخيره كند. بنابراين، افراد و شركت‌ها مي‌بايستي به طور مستمر در پي جايگزيني، نوآوري، گسترش و ايجاد دانش بيشتر و جديدتر باشند. اين كار، به تجديد نظري اساسي در معادله قديمي «دانش يعني قدرت، پس آن را كسب كن»، نياز دارد. معادله جديد دانش عبارت است از: «دانش يعني قدرتي كه در صورت تبادل با ديگران، افزايش خواهد يافت». اصل غير رقابتي متداول و تبادل تجربيات مفيد و ارزنده با ديگران نشان‌دهنده ميزان درك و دريافت ما از مفهوم تبادل دانش است.
هوبرت ست‌اونگ۱ يكي از پيشگامان رواج راهكارهاي مديريت دانش در بانك تجارت كانادا، آشكارسازي دانش ضمني و غيرصريح سازماني را به عنوان چالش نخست سازمان‌ها معرفي كرده و معتقد است كه اين دانش مي‌تواند دائما تبادل و بازسازي شود. وي اشاره مي‌كند كه آگاهي از نحوه شكل‌گيري دانش و استفاده خردمندانه از آن، اهميت ويژه‌اي دارد.
اصول راهنما
يكي از فنون جهت‌يابي، يافتن مسير حركت با مشاهده ستارگان است. براي اداره و سازماندهي يك شركت نيز استفاده از لنـز پرقدرت و جديد دانش، ضروري به نظر مي‌رسد، گرچه دستيابي و بهره‌گيري از دانش با استفاده از روش‌هاي سنتي، امكان‌پذير نيست. دانش مدام در حال تغيير، بيشتر از اينكه فني باشد، سازمان‌يافته به نظر مي‌رسد.۱۲ اصل ثابت در مورد دانش، عبارتند از:
1- دانش امري نامنظم است. از آنجا كه دانش با ديگر پديده‌ها ارتباط دارد، جداسازي
كامل جنبه‌هاي متفاوت آن ازديگر عوامل، امكان‌پذير نيست. در جهان دانش، توجه صرف به يك عامل، ميسر نخواهد بود.
2- دانش، خود را تشكيل داده و سازماندهي مي‌كند. اين خصيصه دانش (خودتشكيلي) بر اهداف و هويت گروهي يا سازماني مبتني است .
3- دانش به دنبال وحدت و يكپارچگي است. دانش نيز همانند زندگي، خواستار مطرح‌شدن و شكل‌گيري گروهي است. هيچ چيزي مانند اينترنت بيانگر اين اصل نيست
4- دانش از طريق زبان انتقال مي‌يابد. بدون استفاده از زبان هرگز قادر به انتقال دانش خود نخواهيم بود. توسعه دانش سازماني به معناي بهره‌گيري و گسترش زبان براي بيان تجربيات كاري است
5- هرچه بيشتر سعي در كنترل و ذخيره‌سازي دانش كنيد، آن را بيشتر از كف مي‌دهيد. حتي تصور اينكه به دانش به عنوان اسناد و مدارك تنظيم‌يافته، پايگاه داده‌ها، مجموعه اطلاعات و حق انحصاري و غيره بنگريم، گمراه‌كننده است
6- سهل‌گيري در ذخيره‌سازي دانش، بهتر است. به نظر مي‌رسد كه شمار سيستم‌هاي داراي انعطاف‌پذيري بالا، كمتر از سيستم‌هاي متعدد غيرمتمركز است. اين امر نشان مي‌دهد كه همه ما با هدر دادن منابع و انرژي زياد، سعي در كنترل و ذخيره‌سازي شديد دانش داريم
7- تنها يك راه حل وجود ندارد. از آنجا كه دانش، همواره در حال تغيير است، بهترين راه حل ممكن براي مديريت آن، راه حلي است كه همزمان با داشتن اختيارات لازم، به پيشبرد و حركت پديده‌ها كمك كند
8- رشد دانش براي هميشه امكان‌پذير نيست. مشابه ديگر پديده‌هاي طبيعي، عمر مفيد برخي دانش‌ها نيز سرانجام به سر مي‌رسد. فراموشي، تحت تأثير افكار قديمي بودن و حتي بازنشستگي، موانعي بر سر راه بقا و گسترش دانش هستند
9- امكان وضع قوانين و يا برقراري نظامي خاص وجود ندارد. اگر دانش، واقعاً خود را تشكيل داده و سازمان‌دهي مي‌كند، پس مهمترين راه پيشبرد آن، برطرف ساختن موانع موجود است. دانش درمحيطي مجهز، خود را محافظت مي‌كند
10- امكان وضع قوانين و يا برقراري نظامي خاص وجود ندارد. اگر دانش، واقعاً خود را تشكيل داده و سازمان‌دهي مي‌كند، پس مهمترين راه پيشبرد آن، برطرف ساختن موانع موجود است. دانش درمحيطي مجهز، خود را محافظت مي‌كند
11- قدرتي واحد كه دلالت بر پيشرفت دانش كند، هرگز وجود ندارد. دانش مي‌بايستي در سطوح مختلف و به شيوه‌هاي گوناگون مورد حمايت قرار گيرد
12- تعريف شما از دانش، تعيين كننده نحوه مديريت آن است. دانش مي‌تواند اشكال مختلفي داشته باشد. مثلا، نگراني‌هاي مربوط به حق مالكيت دانش، باعث شده است كه صرفاً به فراگيري دانشي مدون روي آوريم كه توسط قانون حق چاپ و حق ثبت، مورد حمايت قرار گرفته است
يكي از نگراني‌هاي موجود در مورد تبادل دانش، مسئله جريان ارتباطات و گرداوري اسناد و مدارك است. اهميت دستيابي به دانش برتر، زمينه‌ساز جست و جوي راه‌هايي مؤثرتر براي ايجاد، سازگاري و به‌كارگيري دانش شده است
مديريت دانش، مستلزم در اختيار داشتن امكانات مناسب است. يكي از ابزار جهت‌يابي، ستاره شمالي است. اين ستاره در واقع به منزله اهداف، حس تشخيص و اصول زيربنايي است كه سازمان را در يافتن مسير حركت خود، ياري مي‌رساند. دانش، بر مبناي اهداف سازمان‌يافته، خود را تشكيل داده و بازسازي مي‌كند. بدون در اختيار داشتن چنين ستاره‌اي براي دانش، تمركز بر موارد ضروري غيرممكن به نظر مي‌رسد
معيارها و ارزش‌هاي متفاوتي براي تبادل دانش وجود دارد. مثلا، ارزش اصلي در آزمايشگاه‌هاي بوكمن۲، دانش مشتريان است. با راه‌اندازي شبكه تبادل دانش، اين شركت دانش را به عنوان اساسي‌ترين امتياز خود در نظر مي‌گيرد. روبرت بوكمن مديريت بخش دانش اين شركت، مي‌گويد: «براي اينكه تبادل دانش، محقق شود اعتقاد به آن در سازمان ضروري به نظر مي‌رسد.
بانك تجارت كانادا، تأسيس مركز دانش را مورد تاكيد قرار داده است. در شركت شورون آقاي كندر، يادگيري از طريق تبادل‌ تجارب و عملكرد مفيد و ارزنده براي پيشرفت مستمر را امري الزامي مي‌داند.
ناگفته پيداست كه عامل مشترك در تمامي اين راه‌هاي مختلف، دانش است.
اغلب شركت‌هايي كه به طور جدي در پي كسب دانش هستند، عملكرد مديريتي خشك و رسمي دارند. مديران اينگونه شركت‌ها، تنها در پي تشكيل و برگزاري دوره‌هاي آموزشي و توجه به فرايند شكل‌گيري دانش هستند. مثلا، يكي از عناوين شغلي در شركت فيليپ موريس ، حمايت و پشتيباني از دانش است. شركت مونسانتو پست سرپرستي براي مديريت دانش دارد.
شركت مواد شيميايي داو داراي پست سرپرستي مديريت انديشمندانه است. مديران اجرايي منابع انساني ديگر شركت‌ها نيز مي‌توانند به مثابه مدير دانش يا سرپرست بخش يادگيري سازماني، عمل كنند. شركت‌هايي مانند اونز كرنينگ، مراكزي با هدف آسان‌‌سازي ايجاد و تبادل دانش تأسيس كرده‌اند.
يكي ديگر از ابزار جهت‌يابي، قطب‌نماست. قطب‌نماي سازماني، همان اصول راهنما و استراتژي‌‌هاست. شركت‌هايي كه عملكرد خوبي در زمينه دانش دارند، راهي براي گسترش و توسعه دانش از طريق به‌كارگيري شيوه‌هاي هماهنگ و چندمدلي، پديد آورده‌اند.
برنامه‌ريزي‌هاي تأثيرگذار و مدون در عصر دانش، امكان ايجاد و توسعه زبان كاري مشترك را براي كاركنان فراهم مي‌آورد. شواهد موجود نشان مي‌دهند كه ويژگي‌هاي مديريت دانش در شركت‌هاي جنرال موتورز و موتورولا، محقق شده‌اند.
از ديگر سو، مديريت كيفيت فراگير (tqm) با در اختيار داشتن ابزار حل مسئله و تحليل فرايند، هوش سازماني را توسعه داده است.
دو شركت تگزاس۱۰ و شورون از لحاظ تبادل تجربيات و عملكردهاي سازنده و مفيد (درون‌سازماني و برون‌سازماني)، معروف هستند. شركت تگزاس با بهره‌گيري از نشست‌هاي تبادل دانش و جابجايي و گردش شغلي كاركنان خود، سعي در گسترش و توسعه دانش خويش كرده است.
دانش، در انسان‌ها تجسم و بروز مي‌يابد. به طور كلي، بحث در مورد دانش، بدون در نظر گرفتن نحوه همكاري، چگونگي آموختن كاركنان از يكديگر و رشد دانش فردي و جمعي آنان، كاري غيرممكن است. شركت‌هايي كه واقعا در پي فراگيري دانش هستند، همواره در زمينه فراهم آوردن محيط و فرهنگ لازم براي تداوم هرچه بيشتر يادگيري، تلاش مي‌كنند.
اونز كرنينگ آينده‌ شركت خود را براساس تمركز بيشتر بر دانش، پيش‌بيني كرده است. اداره مركزي نوبنياد اين شركت، گواه اين امر است كه تبادل دانش، مهمترين عامل در تأسيس اين مركز بوده است. اين مركز دربر گيرنده جديدترين فناوري اطلاعات و يك مركز اكتشافي چندمنظوره منطبق با خودپيشرفتي است. كاركنان اين بخش، بخوبي آگاهند كه از آنها انتظار مي‌رود خود به فراگيري و هدايت مركز ‌پردازند.
براي ترغيب و حمايت از فرهنگ و دانش سازمان بايد از شيوه‌هايي مختلف استفاده كرد. شركت گنن‌تك۱۱‌ با هدف جذب افراد مستعد و برجسته، به دانشمندان خود اجازه مي‌دهد كه يافته‌هاي علمي خويش را بلافاصله در نشريات معتبر چاپ كنند. در گذشته، به دليل تأخيرهاي مرسوم در اين امر، براي دانشمندان امكان مطرح ساختن خود در عرصه‌هاي علمي كه يكي از مهمترين عوامل پيشرفت حرفه‌اي مي‌باشد وجود نداشت، اما امروزه گنن‌تك به كمك سياست جديد خود، يكي از چهار موسسه برتر دنيا در زمينه زيست‌شناسي مولكولي و ژنتيك است. در شركت ارنست و يانگ۱۲ ، بخشي از هزينه جبران خدمت مشاوران بر پايه فعاليت‌هاي موجود براي تبادل دانش استوار است. در شركت لوتوس۱۳ ۲۵درصد ارزيابي عملكرد كاركنان بخش خدمات مشتريان، مبتني بر اشتراك دانش است.
طرح‌‌ها و الگوها
شركت‌هاي مبتني بر دانش همواره در پي دستيابي به الگوها، طرح‌ها و شيوه‌هاي توليد دانش در سطوح اجرايي متعدد خود هستند. آنها، شيوه‌هايي را كه منجر به شكل‌گيري، يادگيري، تبادل و تجديد‌نظر در دانش مي‌شوند، فرا گرفته‌اند. سازمان‌هايي كه به دانش ارج مي‌نهند، خواستار آگاهي از نحوه دستيابي به دانش هستند. شركت‌هاي بسياري نظير شورون و هاگس۱۴ با استفاده از متخصصين داخلي خود، اقدام به بهره‌گيري از الگوهاي راهنماي استفاده از دانش كرده‌اند. شركت‌هايي نظير ميكنسي۱۵ از پايگاه داده‌ها براي برگزاري جلسات تبادل دانش استفاده مي‌كنند.
به گفته آقاي چارلز ساوج۱۶ در پنجمين كنفرانس مديريت نسل‌ها، گروه‌هاي داراي علائق و اهدافي مشترك، كه سوزان استاكي۱۷ و پيتر هنشل۱۸ از آنها به عنوان جامعه عملي ياد كرده‌اند، از قدرت سمت و مقام به قدرت دانش تغيير ماهيت داده‌اند. شغل متخصصين منابع انساني از «مديريت كاركنان» به «ايجاد طرح‌هاي ذهني دانش» تغيير مسير داده است. امروزه متخصصين فن تربيت، با بهره‌گيري از دانش اقدام به بررسي و طراحي برنامه‌هاي آموزشي كرده و از اين طريق توانسته‌اند برنامه‌هاي آموزشي با تأثيرات شناختي بيشتر ايجاد كنند.
بازخورد و ارزيابي
اينترانت يكي از شايع‌ترين فناوري‌هاي تبادل دانش است كه زمينه اتصال تمامي كاركنان شركت‌هاي غربي را به سايت شركت‌هاي خود فراهم ساخته است. شبكه اينترنت داخلي شركت سيليكون گرافيك۱۹ به طرز چشمگيري زمينه‌ساز ارتقاي توان توليد، بازدهي كار، گردش كار، افزايش مراكز دانش، تقويت كار گروهي و افزايش رضايت‌خاطر كاركنان شده است.
فناوري رايانه‌اي، پشتوانه مهمي براي خوديادگيري است. علاوه بر جنبه سخت‌افزاري، فناوري «نرم» نيز حائز اهميت است زيرا اصل در مديريت دانش عبارت است از وجود فضاي مناسب براي به اشتراك گذاشتن اطلاعات، حل مسئله و يادگيري مشاركتي.
.مثلا، شركت داو، شش مرحله براي مديريت انديشمندانه دارد
شركت‌هاي پسيفيك بل۲۰ و هولت پاكارد۲۱ دانش ارزش افزوده محصولات و خدمات خود را ارزيابي مي‌كنند. شركت اسكانديا۲۲ كارت امتيازي براي دانش در نظر گرفته كه به وسيله آن ميزان يادگيري و توان توليد را ارزيابي مي‌كند.
.هيچ نوع سنجش و ارزيابي بي‌طرفانه و بي‌علت وجود ندارد
ارزيابي‌هاي ما نشانگر ارزش‌ها و اولويت‌هاي ما هستند. اگر خواستار توسعه و گسترش دانش خود هستيد مي‌بايستي نحوه شكل‌گيري ارزش‌هاي .شخصي و سازماني خود را بخوبي درك كرده و تبادل كنيد
دانش معمولا در پاسخ به سوالات ما نمود مي‌يابد. اشتياق فراوان ما به كسب دانش، همواره ما را از دوره سنتي به عصر جديد دانش رهنمون ساخته است. ما بيش از اين‌ها مي‌توانيم مرزهاي دست‌نيافتني دانش را بهتصرف خود درآوريم.
ويژگيهاي مدير خوب
به راستي مدير خوب کيست و خصوصيات اين مديران چيست ؟
اين يکي از موضوع هائيست که کارکنان ، سازمانها و مديران همواره با آن روبه رو هستند. مدير خوب کسي است که وظايف خود را کاملاً مي داند و افزون بر اين رئيس و مرئوس خوبي است و از کارهاي خود اطلاع کافي دارد. مدير خوب امريه صادر نمي کند، قدرت رهبري دارد و نه فقط طرز انجام کار بلکه علت انجام کار را نيز توضيح مي دهد. دستورات خود را واضح و دوستانه مي دهد، داد و فرياد نمي کند، تامطمئن نشود دستوراتش را فهميده اند کار را شروع نمي کند. برنامه کار را با در نظر گرفتن اطراف و جوانب آن طرح مي کند و انجام آن را به عهده اشخاص کاردان مي گذارد. بدون امر و تحکم آنها را به کار واميدارد، کار را منصفانه قسمت مي کند، به کار همه کارکنان خود مي رسد، صادقانه قضاوت مي کند و استحقاق را تنها مبناي قضاوت قرار مي دهد، وضع هر فرد را برايش تشريح مي کند. از مساعي صادقانه و کاري که بالاتر از متوسط است قدرداني مي کند. کارکناني را که استحقاق تشويق دارند منظور مي دارد، در مواردي که کار بد انجام مي گيرد يا با شکست روبه رو مي شود تحقيق مي کند و فقط شخص مسئول را مواخذه مي کند.
در تنيبه کارکنان خود منصفانه رفتار مي کند، افراد را در حضور سايرين تنبيه نمي کند، توبيخ را بيطرفانه و با تحقيق کافي اجرا مي کند، و به کارمند فرصت مي دهد تا تمام قضيه را از نظر خود شرح دهد، در موقع تنبيه و اقدام انضباطي عصباني نمي شود. مراقبت مي کند کارکناني که جديداً استخدام و يا منتقل شده اند به طور صحيح انجام کار را بياموزند و دقت مي نمايد کليه ابزار و امکانات لازم در دسترسشان قرار گيرد، با کارکنان جديد به گونه اي رفتار مي کند که احساس غربت ننمايند. مقررات کار و خط مشي شرکت را منصفانه تفسير مي کند، نه در برابر شکايات بيجا تسليم مي گردد و نه شکايات بجا را ناديده مي انگارد. به تمام شکايتها با دلسوزي گوش فرا مي دهد. به کارکنان خود علاقه شخصي نشان مي دهد، نسبت به افراد مافوق و مادون وفادار بوده و مسئوليت را با ميل مي پذيرد، مسئوليت را به گردن ديگري نمي اندازد و در موارد لزوم حاضر است براي دفاع از حق کارکنان به همه مقامات بالاتر مراجعه نمايد.ضمن پايبند بودن به وعده هاي خود چيزي را که نمي تواند انجام دهد قول و وعده نمي دهد. فکرش باز است ، با استقبال از پيشنهادات درباره آن با کارمندان بحث مي کند. مدير خوب حضور مستمر در محل کار دارد و هميشه مي شود او را ملاقات نمود.کارکنان را تشويق مي کند تا هر اشکالي دارند به او مراجعه کنند.
اصولي که رؤسا مي بايد راهنماي خود قرار دهند:
1- سازمان صحيح اولين شرط ايجاد رابطه با کارکنان است.
2- سرنوشت افراد را نبايد به دست يک نفر سپرد.
3- بايد بين نرمي و سختي حد متوسط را مراعات کرد.
4- هر کارمندي بايد بداند رئيسش درباره او چه نظري دارد و چرا؟
5- نبايد کار را براي خوش آمد زير دستان يا اشخاص بالا دست انجام داد.
6- بايد به اصول اخلاقي پايبند بود و آنها را به کار .
7- فقط هر وقت صلاح باشد بايد از سوابق پيروي نمايد.
8- بايد وعده کارهاي فوري را کم کرد نه اين که بر آنها افزود.
9- پاداش بايد به کار مفيد داده شود. در روابط خود با کارکنانتان در نظر داشته باشيد که هيچ کس از تحکم خوشش نمي آيد. عزت نفس زير دستانتان را پايمال نکنيد. کاري کنيد که به شما احترام بگذارند و ايمان پيدا کنند، فقط در اين صورت نتيجه کار مطابق انتظار شما خواهد بود.
اشخاص براي کسي از دل و جان کار مي کنند که دوستش بدارند. براي اين که کارکنانتان شما را دوست بدارند با آنها نزديک شويد، صحبت کنيد و مشکلات آنها را حل نمائيد فراموش نبايد کرد که بشر ذاتأاحساساتي است ، احساسات و وضع اجتماعي کارکنانتان را همواره در نظر داشته باشيد از اين رو از انتقاد در انظار و هر عمل ديگري که احساسات آنها را جريحه دار کند بپرهيزيد. همه مي خواهيم به ما اهميت بدهند،از زير دستانتان نظر بخواهيد و به آنها نشان دهيد که به عقيده شان احترام مي گذاريد، همه مي خواهيم در جريان باشيم. حقايق را در اختيار کارکنانتان بگذاريد. آنها را از آنچه پيش خواهد آمد قبلا آگاه کنيد. از اين راه مي توان شايعات را بي اثر کرد، اشخاص با هم فرق دارند بنابراين با هر کس مطابق وضع و روحيه خاص او رفتار کنيد. ارزش کار هر کس را به طريق خاصي مي توان بالا برد، آن طريق را پيدا کنيد. قضاوت منصفانه را همه کس گردن مي نهد. همه جوانب کار را رسيدگي کنيد، بعد تصميم بگيريد و به جاي خود تمجيد و به وقت خويش انتقاد کنيد، افراد ميل دارند از رؤساي خود تقليد کنند، براي کارکنان خويش سر مشق باشيد. به رؤساي زير دست خود حسن سلوک را بياموزيد، آسانترين راه حل مسائل مربوط به کار جلوگيري از ايجاد آنها است . محيط سالم و مساعدي براي کار به وجود بياوريد. مشکلات را پيش بيني و پيشگيري کنيد،از آنجا که تأمين زندگي کارکنان شرط کافي نيست لذا بازده کار بيشتربه وضع روحي افراد نيز بستگي دارد، پس روحيه ها را تقويت نماييد
مسئوليت ها و اختيارات مدير:
مسئوليت بايد کلاً و کاملاً قبول و يا رد شود.
ممکن است مسئوليت را کاملاً تفويض کرد ولي نمي توان از آن طفره رفت.
مسئوليت نهايي قابل تفويض و تقسيم نمي باشد.
.هميشه مسئوليت بايد با اختيارات کامل همراه باشد
کسي که مسئوليت را بر عهده دارد بايد بداند که از او چه انتظاراتي دارند و بداند که تنها او مسئول است .
.تفويض مسئوليت بايد متناسب با توانائي شخص باشد
مسئوليت اجراي کار بايد به کسي محول شود که کار را به سر انجام مي رساند.
رازهاي پنهان مدريت
برخي از ما سال هاست که در يک اداره، فروشگاه، وزارتخانه يا مؤسسه مشغول به کار هستيم و بيشتر وقت مفيد و مطلوب خود را در آنجا سپري مي کنيم. اما هنوز آنطور که بايد و شايد دل به کار نمي دهيم و از انجام بسياري از کارهاي روزمره لذت نمي بريم و به هر طريق ممکن از بار بيشتر مسئوليت هاي خود، شانه خالي مي کنيم. شما مي توانيد تصوير آن کارمندي که صبح ها با عجله و غرغر کردن از خواب بيدار مي شود و با چهره اي عبوس و درهم رفته و البته با يک ساعت تأخير به محل کار خود مي رسد را در ذهنتان به خوبي مجسم کنيد. اين کارمند عصباني، وقتي به اداره مي رسد با چهره اي درهم، ژوليده و نامرتب به استقبال ارباب رجوع مي رود و البته بعد از هر ۴۵ دقيقه کار به خود يک استراحت نيم ساعته مي دهد و بيشتر وقت خود را به حرف زدن با تلفن و ديگر همکاران مي گذراند!
درحقيقت اين تصوير ناخوشايند سازمان ناموفقي است که کارمندان را به حال خود رها کرده است.
مديريت افراد کار پيچيده اي است، نيروي کار به شکلي نامحسوس در حال رشد است و دفاتر کار چهره اي مجازي پيدا کرده اند. افراد از نظر اخلاقي و احساسي تعهد کمتري به سازمان خود دارند. به طوري که امروزه اداره يک سازمان موفق، دشوار و رقابتي شده است. با وجود اين بهترين راه ايجاد انگيزه و علاقه در کارمندان و افزايش روحيه کار در ميان آن ها چيست؟
تعيين اهداف مشخص براي ايجاد انگيزه در کارمندان
رضايت شغلي يکي از عوامل مهم در رضايت از زندگي است و همه رفتارها و روابط انسان به صورت مستقيم و يا غيرمستقيم از چگونگي اشتغال او متأثر است. سن بالا، سطح درآمد، سطح شغل، تخصص گرايي و مشارکت در تصميم گيري ازجمله عواملي هستند که با رضايت شغلي افراد ارتباط تنگاتنگي دارند. از رضايت شغلي کارکنان مي توان به افزايش بهره وري، افزايش روحيه، ايجاد علاقه واقعي به کار، جو مطلوب سازماني، تداوم همکاري فرد با سازمان و نگرش مثبت به زندگي رسيد. دکتر فريبرز حميدي، روان شناس در اين باره مي گويد: «يکي از راه هاي مؤثر ايجاد انگيزه براي کارکنان، تنظيم و تعيين اهداف مشخص و قابل دسترس براي آنان است. اين اهداف بايد داراي قدرت انگيزشي باشند و با روش هاي مشارکتي به کارکنان فرصت داده شود که درگير مسائل شوند و نقش فعال تري در تصميم گيري ها داشته باشند.
درحقيقت قسمتي از انگيزه ها و بهره وري در شغل به هماهنگي ميان ويژگي هاي شغلي با توانايي ها، نيازها، علايق و ارزش هاي افراد بستگي دارد به طوري که اين هماهنگي موجب رضايت شغلي فرد مي شود.
رضايت کارمندان خود را به دست آوريد
ميزان کارآمدي يک سازمان به مهارت و رضايت نيروي انساني آن سازمان بستگي دارد.
دکتر محمدباقر بيات جامعه شناس با اعلام اين مطلب مي گويد: «مهارت نيروي انساني يک سازمان محصول آموزش قبل از خدمت و استمرار آن درطول خدمت است که اهميت آن در عصر دانايي و رقابت تنگاتنگ سازمان ها کاملاً مشخص است، اما رضايت نيروي انساني در گرو شاخصه هاي مهمي نظير ميزان درآمد، برخورداري از امکانات رفاهي و بهداشتي، صميميت محيط کار و غيره است و بديهي است که اگر ماهرترين نيروي انساني از حداقل رضايتمندي برخوردار نباشد، دل به انجام دقيق کارها نمي دهد. هرچقدر نيروي انساني از خدمات سازمان خود راضي باشد به همان ميزان تعلق خاطر به سازمان دارد و محل کار خود را از مهارت و توانمندي هايش بهره مند مي کند. به نظر مي رسد پذيرش نکته فوق در دانش مديريتي امروز به امري بديهي تبديل شده است
وي در پاسخ به اين سؤال که «چرا برخي کارمندان نسبت به کار خود بي تفاوت هستند؟» مي گويد: «اين قبيل کارمندان يا از مهارت لازم برخوردار نيستند و يا از محيط کار خود رضايت کافي ندارند، اما مهم ترين عامل، رضايت از محيط کار است زيرا سازمان مي تواند مهارت لازم را به کارمندان خود آموزش دهد.»
به گفته اين جامعه شناس، اگر در محيط کار شايسته سالاري حاکم باشد، افراد در رتبه اداري متناسب با توانمندي هاي خود قرار بگيرند، ميزان درآمد هر فرد با مخارجش تناسب داشته باشد، جو صميميت و ارتباط مناسب با مدير برقرار باشد و سلسله مراتب اداري نيز به درستي رعايت شود، ميزان رضايتمندي کارمندان تا حدزيادي افزايش پيدامي کند.
مدير ناموفق چه کسي است؟
برخي مديران ارشد يک مجموعه اداري، تعريف دقيق و مشخصي از خوبي و بدي کارمندان ندارند و بيشتر براساس شنيده هاي افراد قضاوت مي کنند، به طوري که نقل قول ها، حسادت ها و تخريب شخصيتي افراد به راحتي روحيات مدير را تحت تأثير قرار مي دهد.
وي ادامه مي دهد: «مدير موفق کسي است که در وهله اول کارآمدي و توانمندي خود را به کارمندان ثابت کرده باشد و آنها نيز به خوبي او را در جايگاه مديريت پذيرفته اند. در حقيقت مديران موفق هم به افراد توجه دارند و هم به کيفيت کار. آنها با کنار گذاشتن مديريت دستوري و تخريبي، بر ضوابط و توانمندي ها تأکيد مي کنند. اين مديران، کارمندان را بخش مهمي از سازمان خود مي دانند و به دنبال يافتن راه هايي براي افزايش روحيه کار، انگيزه و علاقه در آنها هستند و آنان را ترغيب مي کنند تا کار خود را به نحو مطلوب انجام دهند.
در شادي و غم کارمندان خود شريک باشيد
امروزه کارکنان از اطلاعات و مهارت هاي قابل قبولي برخوردارند و در قالب گروه هاي مختلف با ارزش ها، نيازها، تمايلات و توقعات متنوع کار مي کنند، بر همين اساس مديريت و تشويق آنها، نيازمند شيوه هاي جديد و متنوعي است.
دکتر بيات در اين باره معتقد است: «مهمترين عامل تشويقي در کارکنان يک اداره، توجه به علاقه و روحيات آنهاست زيرا روحيه بي توجهي به ديگران موجب کاهش انگيزه و علاقه افراد مي شود
وي مي افزايد: «مديران يک مجموعه پويا و توانمند، براي همه کارکنان خود ارزش و احترام بالايي قائل هستند به طوري که در شادي، غم و ناکامي آنها شريک مي شوند.»
اين جامعه شناس معتقد است: «سيستم اداري همچون بدن انسان نيازمند تشويق و تنبيه است، براي مثال وقتي شما چند روز از خوردن غذاهاي چرب پرهيز مي کنيد تا مدت ها احساس شادابي مي کنيد، در حقيقت اين پاداش بدن شما به خاطر انجام کار خوب است.
پاداش هاي معنوي را بيشتر کنيد
برخي کارشناسان معتقدند که تشويق هاي مالي مي تواند در کوتاه مدت بر عملکرد کارکنان تأثير مثبت داشته باشد، اما در بلندمدت تأثير منفي مي گذارد. بيات مي گويد: «ممکن است پول بر رفتارها تأثير بگذارد اما جايگزيني براي انگيزه نيست، افراد نيازمند آن هستند که پذيرفته شوند و از کار خود احساس رضايت کنند، بنابراين بيشتر مديران هوشمند ترجيح مي دهند تا به طور غيرمستقيم از پاداش مالي براي افزايش بهره وري کارمندان استفاده کنند و البته سعي مي کنند با صميميت و ايجاد جو دوستانه، روحيه آنها را بالا ببرند
واقعيت آن است که انجام کار و بهره وري بيشتر از محيط کار نيازمند هوشمندي مديران، مشارکت و تعهد همه جانبه کارکنان است. امروزه در محيط کار، کارمندان نيازمند احترام و تأييد بيشتر هستند تا احساس مسئوليت بيشتري کنند و از انگيزه کافي برخوردار باشند. مديران هم به دنبال راهکاري مناسب براي افزايش بهره وري سازمان خود هستند، بنابراين بايد هدف مشترک مدير و کارکنان، يافتن راه حلي جديد براي رضايت بيشتر هر ۲ گروه باشد تا نسبت به انجام آن احساس بيهودگي نکنند.