چکيده:
امروزه در ادبيات مديريت، مديريت عملکرد و سيستم‌ها و روش‌هاي مربوط به آن در سازمان‌هاي مختلف از جمله مهمترين مفاهيم موجود است که بحث توانمندسازي و قابليت پاسخگويي در چارچوب اصول و مفاهيم مديريت را براي تحقق اهداف و وظايف سازماني در قالب برنامه‌هاي اجرايي دنبال مي‌کند. بدين منظور در سازمانها نظام ارزيابي عملکرد بعنوان فرآيندي براي سنجش و اندازه‌گيري عملکرد در قالب عباراتي نظير کارآيي، اثربخشي و توانمندسازي بکار گرفته مي‌‌شود.در اين راستا، بکارگيري روش سنجش متوازن علاوه بر ايجاد يک سيستم اندازه گيري عملکرد در سازمان، مي‌‌تواند يک سيستم يکپارچه مديريتي که مديران سازمان را قادر سازد تا با شفاف کردن فعاليت‌هاي خود، رسالت و راهبرد سازمان را جامه عمل بپوشانند، بحساب آيد. از اينرو اين روش مي‌‌تواند هم در فرآيند عمليات داخلي و هم بر خروجي سازمان، در جهت استمرار پيشرفت عملکرد و نتايج راهبردي، يک برآيند يا بازخور مناسب ارائه نمايد. در نتيجه، زماني که اين روش به طور کامل در يک سازمان مستقر گردد، برنامه ريزي راهبردي که اغلب بصورت يک تمرين درسي علمي مطرح است، به يک برنامه عملياتي در قلب سازمان تبديل مي‌شود. بدين منظور در اين مقاله ضمن بيان مفاهيم نظري ارزيابي عملکرد، يک راهنمايي گام به گام در نحوه ايجاد يک نظام سنجش متوازن در جهت ارزيابي عملکرد و توسعه مديريت مالي در چهارچوب يک برنامه ريزي راهبردي در سازمان ارائه شده است. لازم به ذکر است که توانايي درک برنامه‌ريزي راهبردي يکي از رهنمودهاي اوليه نظام ارزيابي متوازن در سازمان است که در اين مقاله مورد توجه قرار گرفته است.
کليد واژه‌ها: مدل سنجش متوازن، عملکرد، ارزيابي عملکرد، توسعه مديريت مالي




مقدمه
سرعت تغييرات و تحولات موجود در جوامع کنوني و تغيير انتظارات و خواسته‌ها و مطالبات مردم از دولتها در عصر حاضر از يک طرف، و لزوم بهره گيري ‌کارآمد و اثربخش از منابع محدود جامعه از طرفي ديگر موجب شده است تا مديريت بهينه نيازها و پاسخگويي به نيازهاي جوامع امري ناگزير از سوي دولتها تلقي گردد. يکي از مهمترين نظامهايي که دولتها جهت اطمينان از ‌کارآمدي عملکرد خود و هريک از دستگاه‌هاي اجرايي خود بکار مي‌‌گيرند، نظام ارزيابي عملکرد مي‌‌باشد.( انواري رستمي و همکاران، 1381،ص 1).
همه سازمان‌ها، چه دولتي و چه خصوصي، براي توسعه، رشد و پايداري در عرصة رقابتي امروزه به نوعي به سيستم ارزيابي عملکرد اثربخش نياز دارند، که در قالب آن بتوانند کارآيي و اثربخشي برنامه‌هاي سازمان، فرآيند و نيروي انساني خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمان‌هاي کارا به جمع‌آوري و تحليل داده‌ها بسنده نمي‌کنند، بلکه از اين داده‌ها براي بهبود سازمان و تحقق رسالت‌ها و راهبرد‌هاي سازمان استفاده مي‌کنند. به عبارت ديگر، به جاي ارزيابي عملکرد به مديريت عملکرد مي‌پردازند.
بدين منظور از چند دهه پيش، انديشمندان و کارگزاران مديريت دولتي تلاش کرده‌اند تا عملکرد دولت و سازمانهاي دولتي را مورد ارزيابي قرار داده و نتايج آن را در فرآيند بودجه انعکاس دهند. نقطه آغازين اين تلاش‌ها از سال 1949 با طرح ارزيابي عملکرد بودجه از طرف "کميسيون هاور" در آمريکا شکل گرفت و با نظام بودجه‌ريزي برنامه‌اي (PPBS) توسط جانسون و بودجه‌ريزي بر مبناي صفر (ZBB) در زمان رياست‌جمهوري کارتر ادامه يافت. در اين تکنيک‌ها، ضمن تعريف برنامه‌هاي دولت، نتايج برنامه‌ها با ابزار تحقق آنها ارتباط پيدا مي‌کرد. اما اين تکنيک‌ها جزء نگر بوده و قادر به ارزيابي عملکرد متوازن همه‌ بخش‌هاي يک سازمان نبودند. (عليزاده، 1386، ص2).
از اين‌رو تحقيقات و مطالعات مختلفي در زمينه ارزيابي متوازن عملکرد سازمان‌ درچند ‌دهه گذشته انجام گرفته که از جمله مهمترين اين مطالعات مي‌‌توان به مطالعات
روبرت‌ کاپلان، استاد دانشکده بازرگاني هاروارد و ديويد نورتون، مدير يک شرکت تحقيقاتي در سال 1992 اشاره کرد که با بررسي 12 سازمان برتر آمريکايي، به اين نتيجه رسيدند که اين سازمان‌ها علاوه بر سنجه‌هاي مالي، از منظرهاي ديگري نيز عملکرد خود را بررسي مي‌کنند. بررسي آنها نشان داد که عمده منظرهاي مورد بررسي در سازمانهاي ياد شده به حوزه‌هاي مالي، مشتري، فرآيند(عمليات) داخلي سازمان و يادگيري و رشد کارکنان اختصاص دارد. به اعتقاد کاپلان و نورتون، براي ارزيابي جامع و متوازن يک سازمان لازم است که علاوه بر سنجه‌هاي مالي، بر عوامل ديگري نظير رضايت مشتريان، فرآيند انجام فعاليت‌ها در يک سازمان و همچنين وضعيت کارکنان و مسايل مربوط به آنها تمرکز کرده و با اندازه گيري شاخص‌هاي کمّي تعريف شده براي هر يک از عوامل ياد شده، راهکارهاي مناسبي براي هر منظر ارائه نمود. کاپلان و نورتون در تحقيق خود به اين نتيجه رسيدند که نوعي رابطه علت و معلولي ميان عوامل و منظرهاي مؤثر بر عملکرد يک سازمان وجود دارد. از اين‌رو کاپلان از آن بعنوان مدل سنجش متوازن (BSC) نام برد. اين روش يک الگو و يا به عبارتي يک چارچوب مفهومي براي تدوين مجموعه‌اي از شاخص‌هاي عملکرد در جهت اهداف راهبردي سازمان است و در اولين گام آن مي‌بايست ديدگاه آتي سازمان مشخص شود. سپس با توجه به ديدگاه حاکم بر سازمان، اهداف راهبردي تدوين و با عنايت به ديدگاه آتي و اهداف راهبردي سازمان، عوامل حياتي موفقيت مشخص مي‌شوند. به همين ترتيب معيارهاي راهبردي تبيين و در نهايت طرح اقدام تدوين مي‌شود، لازم به ذکر است الگوي BSC يکي از موفقترين الگوهاي مورد استفاده در زمينه ارزيابي عملکرد و توسعه مديريت مالي قلمداد مي‌شود.
تعريف و مفهوم عملکرد و ارزيابي عملکرد
1- بطور کلي، عملکرد سازماني به چگونگي انجام ماموريتها و وظايف و فعاليت‌هاي سازماني و نتايج حاصله از انجام آنها اطلاق مي‌‌گردد. پروفسور سينک (1985) عملکرد سازمانها را تابعي از هفت معيار مرتبط با هم مي‌‌داند که به شرح ذيل مي‌‌باشند:. (گروه مولفان، 1380، ص 18. )
- اثربخشي
- کارآيي
- کيفيت
- بهره وري
- کيفيت زندگي کاري
- نوآوري
- قابليت سوددهي و بودجه بندي
در اين ارتباط از نقطه نظر سينک، اثر بخشي همان نسبت خروجي واقعي به خروجي مورد انتظار است. اثربخشي در واقع ميزان نيل به اهداف از پيش تعيين شده و به تعبيري ديگر، انجام دادن کار صحيح است. کارايي به چگونگي بکارگيري منابع جهت نيل به اهداف تعيين شده اطلاق مي‌‌شود. کيفيت از پنج بعد مورد توجه قرار مي‌‌گيرد: کيفيت مديريت منابع ورودي قبل از فعاليت، اطمينان از برابري وروديها با نيازهاي سازمان، اطمينان از فرآيند ارزش افزوده که خود بهبود بهره‌وري و نوآوري و کيفيت زندگي کاري را موجب مي‌‌شود، اطمينان از برابر يا بيشتر بودن خروجيها در مقايسه با نياز مشتريان داخلي و خارجي، و در نهايت اطمينان از مساوي يا بالاتر محتواي کيفي خروجيها با توجه به خواسته‌هاي مشتريان. بهره‌وري ترکيبي است از کارايي و اثربخشي. کيفيت زندگي کاري به درجه رضايتمندي کارکنان از رفع نيازهاي او توسط سازمان مي‌‌پردازد. نوآوري تلاشي است خلاقانه براي عبور عمليات بطور پيوسته در سازمان و سودآوري که به نسبت درآمدها و هزينه‌ها در مراکز سود اطلاق مي‌‌شود. سودآوري که متفاوت با بودجه بندي است چرا که بودجه بندي به نسبت هزينه‌هاي واقعي به هزينه‌هاي مورد انتظار در مراکز هزينه اطلاق مي‌‌شود. )انواري رستمي و همکاران، 1386، ص 5)
از طرف ديگر تعاريف مختلفي از ارزيابي عملکرد ارائه شده است که ذيلا به ذکر بعضي از اين تعاريف اشاره مي‌‌گردد:
• به فرآيند پيچيدة سنجش، ارزش گذاري و قضاوت در خصوص عملکرد اطلاق مي‌‌شود.
• به فرآيند سنجش و اندازه گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب و مورد نظر اطلاق مي‌‌شود.
• در آيين نامه ارزيابي عملکرد دستگاه‌هاي اجرايي کشور چنين ذکر شده که ارزيابي عملکرد عبارتست از "فرآيند سنجش جامع عملکرد دستگاه‌هاي اجرايي در قالب عباراتي نظير کارآيي، اثربخشي، توانمند سازي و قابليت پاسخگويي، در چارچوب اصول و مفاهيم علمي مديريت براي تحقق اهداف و وظايف سازماني و در قالب برنامه‌هاي اجرايي.) همان، ص 2)
بطور کلي مي‌‌توان گفت: «ارزيابي و اندازه گيري عملکرد در بخش‌هاي دولتي تلاشي است نظام‌مند براي دانستن اينکه خدمات دولتي تا چه حد جوابگوي نيازهاي مردم بوده و توانايي دولت در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است.»
ويژگيهاي نظام ارزيابي عملکرد سازماني ‌کارآمد
تعدادي از ويژگيهاي مهم نظام ارزيابي عملکرد ‌کارآمد عبارتند از:
- روشن و مشخص بودن معيارها و شاخصهاي ارزيابي
- قابليت سنجش و اندازه گيري شاخصهاي ارزيابي
- قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد يا مواقع مقرر
- معطوف به نتيجه و فرآيند بودن نظام ارزيابي
- معطوف به زمان بودن ارزيابي
بطور کلي، نگاه حاکم بر ارزيابيها مي‌‌بايد به گونه‌اي باشد که مشورت دهنده و تسهيل کننده عملکرد سازمان باشد؛ معطوف به رشد و توسعه و بهبود عملکرد باشد؛ رشد،‌ هدايت و توسعه ظرفيت ارزيابي شونده را مد نظر خود قرار دهد؛ و بر گفت و گو و اصول خود استانداردگذاري و خودارزيابي تاکيد نمايد و در نهايت معطوف به آينده و مبتني بر آينده‌نگري باشد. )انواري رستمي و همکاران، 1386، ص 4)
مهمترين الگوهاي ارزيابي عملکرد سازماني
در اين بخش سعي شده تا به انواع مهمترين الگوهاي ارزيابي عملکرد سازماني اشاره شود و سپس با توجه به موضوع تحقيق به مدل سنجش متوازن و بيان مفهوم و کاربرد آن در ارزيابي عملکرد و توسعه مديريت مالي سازمان اشاره گردد:
1- مدل سنجش متوازن عملکرد (BSC)
2- مدلهاي ارزيابي مالي عملکرد سازمان
3- مدلهاي ارزيابي بهره وري عملکرد سازمان
4- مدلهاي اثربخشي سازماني
5- مدلهاي تعالي عملکرد
- مدل جايزة دمينگ
- مدل مالکوم بالدريج
- مدل اروپايي تعالي سازمان (EFQM)
- مدل جايزه کيفيت رياست جمهوري آمريکا (ويرايش 2000)
مدل سنجش متوازن عملکرد: (BSC)
همانطور که گفته شد اين مدل سال 1992 در نشريه بازرگاني هاروارد توسط رابرت کاپلان و ديويد نورتون ارائه گرديد. اين مدل با ابعاد 4 گانه حياتي مالي، فرآيندهاي داخلي، مشتري و يادگيري و رشد، در پي کنترل عمليات کوتاه مدت سازمان با چشم انداز و راهبردهاي بلند مدت آن است. لذا سازمان تاکيد خود را بر نسبتهاي کليدي عملکرد در محدوده اهداف متمرکز مي‌‌سازد. ابعاد اصلي اين مدل عبارتند از:
1- بُعد مالي
2- بُعد فرآيندهاي داخلي
3- بُعد مشتري
4- بُعد يادگيري و رشد
ارزيابي متوازن بر سه بعد زماني گذشته، حال و آينده در ارزيابي‌ها تاکيد مي‌‌نمايد، چرا که ممکن است عملکردي در گذشته‌اي منجر به نتيجه‌اي در امروز يا فردا گردد و عملکرد امروز نيز منجر به نتيجه‌اي در امروز يا آينده گردد. همچنين در اين مدل، شاخصها به 2 نوع شاخص ازجمله محرکهاي عملکردي و پيامد دسته‌بندي مي‌‌گردند. اين مدل مي‌‌کوشد راهبردهاي سازماني را از طريق تعيين عوامل بحراني موفقيت و شاخصهاي راهبردي با عمليات سازماني مرتبط نموده و ميان آنها پيوند برقرار نمايد.
مدل سنجش متوازن چيست؟
مدل امتيازات متوازن داراي چارچوب مفهومي است که اهداف راهبردي کلان سازمان را به شاخص‌هاي قابل سنجش تبديل و توزيع متعادلي ميان حوزه‌هاي حياتي سازمان برقرار مي‌کند. به عبارتي، بر اساس اين مدل براي سنجش عملکرد هر سازماني بايد بر حوزه‌هاي اصلي متمرکز شود که عبارتند از:‌ حوزه امور مالي، مشتري و ارباب رجوع، فرآيندهاي دروني سازمان و رشد و يادگيري.
برخي از شاخص‌ها براي اندازه‌گيري ميزان پيشرفت و دستيابي به مأموريت‌ها و اهداف سازمان و برخي ديگر از شاخص‌ها به اندازه‌گيري بلندمدت پرداخته و ميزان دستيابي سازمان به موفقيت‌هاي آينده را مد نظر قرار مي‌دهند. از طريق ترازبندي امتيازات، يک سازمان هم عملکرد جاري خود را مانند عملکرد بخش مالي، رضايت‌ ارباب رجوع و نتايج فرآيند عملياتي را مورد نظارت قرار مي‌دهد و هم تأثير اين عوامل را بر بهبود فرآيندهايي مانند آموزش و انگيزش کارکنان و ارتقاء سيستم اطلاعاتي و توانايي آن براي يادگيري و بهبود مد نظر قرار مي‌دهد؛ که در شکل شماره (1) اين فرآيند نشان داده شده است.

شکل شماره (1)
منظر مالي: اين منظر که از اهميت بسيار بالايي در بين ساير سنجه‌ها برخوردار است، چراکه اين سنجه مشخص مي‌کند که موفقيت در رسيدن به اهداف سازمان در سه منظر ديگر تا چه حد در رسيدن به اهداف مالي آن مؤثر است. در واقع، با توجه به فعاليت‌ها در سه منظر ديگر، اگر تلاش‌ها منجر به تغيير و بهبود وضعيت مالي سازمان نشود، سودي براي آن به همراه نخواهد داشت. از سنجه‌هاي مهمي که در منظر مالي استفاده مي‌شود، مي‌توان به سودآوري که به وسيله بازده برسرمايه سنجيده مي‌شود و نيز سنجه ارزش افزوده اقتصادي، اشاره نمود.
منظر مشتري: در اين منظر، بايد به اين سؤال پاسخ داد که چه کساني مشتريان اصلي سازمان هستند. با پاسخ به اين سؤال و استفاده از سنجه‌هايي مانند رضايت و وفاداري مشتري و همچنين جذب و نگهداري مشتري، در ارائه راهکارهاي مناسب مي‌توان موفق عمل کرد.
فرآيند داخلي: از منظر فرآيند (عمليات) داخلي، سازمان‌ها بايد روش‌هايي را براي فعاليت خود انتخاب کنند که منجر به ارزش آفريني براي مشتريان و سهامداران گردد. در اين زمينه بايد اصلاح و توسعه محصول، مهندسي مجدد و اصلاح ساختار سازمان در نظر گرفته شود. در اين بخش، سنجه‌هايي براي ميزان پيشرفت و کنترل روابط سازمان با ديگر شرکت‌هاي دخيل در امر توليد يا خدمات مانند تأمين کنندگان مواد اوليه در نظر گرفته مي‌شود.
يادگيري و رشد: هنگامي که منظرهاي ديگر سازمان مشخص شدند، يک خلاء بزرگ در بين اهداف مختلف يک سازمان مشاهده مي‌‌گردد. اين خلاء در بحث مهارت‌ها و ميزان دانش کارکنان در رسيدن به اهداف منظرهاي ديگرديده مي‌شود. آيا با اصلاح ساختار گردش اطلاعات، کارکنان سازمان از دانش کافي براي کار با سيستم‌هاي جديد برخوردار هستند؟ آيا جوّ خلاقيت و نوآوري در سازمان تقويت شده است؟ بدين منظور، در اين منظر بايد به دنبال راهکارهايي براي تأمين نيازهاي مادي و معنوي کارکنان در همه زمينه‌ها باشيم. سپس با استقرار سنجه‌هاي مناسب، پيشرفت آنها را اندازه گيري کنيم. از سنجه‌هاي مناسب براي اين منظر مي‌توان به مهارت کارکنان و مشارکت و آموزش کارکنان اشاره نمود. دليل اينکه به اين روش، ارزيابي متوازن اطلاق مي‌گردد، اين است که اين روش توازني ميان سنجه‌هاي مالي و غير مالي برقرار مي‌نمايد. به موازات، اين روش بين عوامل مؤثر در روند فعاليت‌هاي داخل يک سازمان و محيط خارجي آن تعامل ايجاد کرده و ميان اهداف بلند مدت و کوتاه مدت ارتباط برقرار مي‌کند. ( کهوري، 1380، ص 14-20)
کاربرد مدل سنجش متوازن در ارزيابي عملکرد و توسعه مديريت مالي
در سال 1998، انجمن جذب مديران اجرايي، (PEA) براي بهبود سنجش عملکرد سازمان‌هاي دولتي ضمن تشريح ضرورت‌ها و چالش‌هاي اين سازمان ها، محورهايي براي طراحي سيستم مديريت عملکرد تدوين کرد که بر توجه به انتظارات مشتريان سازمان، بالا بردن کيفيت محصولات و کاهش هزينه‌هاي توليد و همين‌طور بهبود در توزيع سيستم خدمات تأکيد داشت؛ اين محورها عبارت بودند از (Guide, 2002):
• نوعي چارچوب مفهومي که زيربناي سيستم مديريت و سنجش عملکرد است. هر سازماني با هر نوع فعاليتي، به نوعي چارچوب سنجش عملکرد جامع و روشن نياز دارد که همة بخش‌ها و سطوح سازمان آن را درک کرده در راستاي اهداف سازمان باشد.
• ارتباطات داخلي و خارجي اثربخش، کليد موفقيت ارزيابي عملکرد است. ارتباطات اثربخش از سوي کارکنان، مالکين سازمان، سهامداران، براي ايجاد موفقيت آميز مديريت عملکرد ضروري است.
• پاسخگويي در برابر نتايج بايد مشخص بوده و به همه عوامل توليد خوب تفهيم شده باشد. سازمان‌هاي موفق بطور واضح به تبيين عواملي که موجب موفقيت سازمان مي‌شوند پرداخته و از درک آن توسط مديران و کارکنان اطمينان حاصل مي‌کنند.
• سيستم سنجش اثربخش بايد به تصميم‌گيري کمک کند به جاي اينکه صرفاً‌ انبوهي از اطلاعات گوناگون را ارائه دهد.
• پاداش، جبران خدمت و هر نوع پرداخت تشويقي بايد بر اساس نتايج سيستم ارزيابي عملکرد سازمان ارائه شود.
• سيستم ارزيابي عملکرد بايد مثبت باشد، به عبارتي؛ يک سيستم سنجش موفق، به جاي تنبيه بايد به يادگيري اعضا بيانديشد و به آنها کمک کند تا بياموزند که چه کاري را انجام و از چه کارهايي اجتناب کنند.
• سيستم ارزيابي عملکرد بايد بر پايه مشارکت کارکنان، مشتريان، سهامداران و عرضه کنندگان مواد اوليه سازمان بنا شده باشد.
با توجه به مفروضات فوق، انجمن جذب مديران اجرايي (PEA)، استفاده از مدل امتيازات متوازن را مدلي مناسب براي سنجش عملکرد سازمان‌هاي دولتي معرفي کرده است.
با عنايت به مطالب مذکور چنين به نظر مي‌‌رسد که براي فهم بهتر اين رويکرد نوين ارزيابي عملکرد، بايد سيستم بودجه‌بندي مالي را که از دو فرآيند متفاوت تشکيل شده است، مورد توجه قرار داده شود. در فرايند اول فقط درصد کمي از هزينه‌ها و مخارج سالانه (يا سه ماهه) صرف برنامه‌هاي راهبردي مي‌شود. اکثر هزينه‌ها ناشي از حجم و ترکيب محصولات و خدمات توليدي است. بنابراين بودجه بندي چنين هزينه‌هايي منعکس کننده ميزان مصرف پيش‌بيني شده است که براي تحقق درآمدهاي پيش‌بيني شده، ضرورت دارد. بودجه‌بندي بر مبناي فعاليت ، زيربناي محکمي براي چنين بودجه بندي عملياتي فراهم مي‌سازد.
فرآيند دوم که از آن به عنوان بودجه‌بندي راهبردي ياد مي‌کنيم، به برنامه‌ها و مصارفي مجوز مي‌دهد که سازمان را در توسعه محصولات و خدمات جديد، توانمندي‌‌هاي جديد، روابط جديد و ارتقاء‌ يافته با مشتريان، و توسعه ظرفيت براي رشد در آينده، ياري مي‌نمايد. تا سازمانها با روش ارزيابي متوازن، سازمان‌ها را در تعيين کميّت و ترکيب مصارف در بودجه راهبردي خود، ياري مي‌دهد. سازمان‌ها هم به دو نوع فرآيند بودجه‌بندي نياز دارند تا هم عمليات و تاکتيک و هم راهبرد خود را مديريت کند.

در اينجا بودجه عملياتي شامل پيش‌بيني‌هاي مربوط به درآمدهاي منتظره از فروش محصولات و خدمات، و هزينه‌هاي منتظره در شرايط عملياتي کارا، براي توليد، خدمات و عرضه اين محصولات به مشتريان است. بودجه‌ريزي عملياتي علاوه به مزايايي که دارد در مراحل مختلف مستلزم اقدامات پيچيده در ابعاد فني و سياسي نظام بودجه‌ريزي است. از اين‌رو علاوه بر اينکه سيستم حسابداري و نظام مديريت بايد هماهنگ با فرايند بودجه‌ريزي عملياتي دچار تحول شوند، توافق و هماهنگي در سطوح مختلف سازمان از الزامات اصلي موفقيت بودجه‌ريزي عملياتي محسوب مي‌شود( سعيدي و مزيدي 1385، ص104). از طرف ديگر، تدوين و اجراي بودجه عملياتي در سازمانها مستلزم کاربرد حسابداري تعهدي، به منظور تعيين هزينه‌هاي واقعي برنامه‌ها و فعاليت هاست. هماهنگي و يکنواختي طبقه بنديهاي بودجه‌اي و حسابداري و تطبيق آنها با ترکيب سازماني واحدهاي اجرايي از يک طرف و ارتباط وظايف برنامه ريزي، بودجه ريزي و حسابداري واحدها از طرف ديگر نيز از ضروريات بودجه عملياتي و ايجاد اطلاعات کافي براي مديريت منابع است.(رئيسي سرکنديز، 1382، ص 32)
بودجه عملياتي، بهبود در عمليات جاري را منعکس مي‌کند. اين در حالي است که بودجه راهبردي، برنامه‌ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بين عملکرد موفقيت آميز و عملکرد‌ي که با بهبود مستمر و طبق روند عادي کسب و کار قابل تحقق است، مورد توجه قرار مي‌دهد. بودجه راهبردي، مشخص مي‌سازد که کدام عمليات جديدي مورد نياز است. چه قابليت جديدي مي‌بايست ايجاد شود؛ کدام محصولات و خدمات جديدي مي‌بايست توليد و ارائه شود؛ به کدام گروه از مشتريان؛ بازار و منطقه جديد مي‌بايست خدمت‌رساني شود؛ و کدام اتحاد و اشتراک جديد کاري مي‌بايست شکل گيرد.
بنابراين يکپارچه‌سازي روش ارزيابي متوازن با فرآيندهاي برنامه‌ريزي و بودجه‌بندي سازمان براي ايجاد سازمان راهبرد محور، حياتي است. سازمانها‌ مي‌توانند از دستورالعمل فرود براي انتقال راهبرد کلان به بودجه‌بندي عملياتي استفاده کنند:
1- راهبرد را به يک روش ارزيابي متوازن ترجمه نمايند که در آن، اهداف راهبردي و سنجه‌ها تعريف شده باشد.
2- در مورد هريک از سنجه‌ها اهداف کمّي مشخصي براي دوره‌هاي زماني خاصي در آينده، تعيين کنند. فاصله و شکاف موجود بين وضعيت فعلي و اهداف تعيين شده را مشخص نموده و به اين وسيله براي خلاقيت و نوآوري‌، انگيزه ايجاد نمايند.
3- اقدامات و برنامه‌هاي راهبردي و نيازمندي‌هاي منابع براي مرتفع ساختن شکاف برنامه‌ريزي را تعيين نمايند و به اين وسيله تحقق اهداف تعيين شده را امکان‌پذير سازند.
4- منابع مالي و انساني را به برنامه‌ها و اقدامات راهبردي تخصيص دهند. اين نيازمند‌ي‌ها را در بودجه سالانه لحاظ کنند. لازم به ذکر است که بودجه سالانه داراي دو جزء است:
الف) يک بودجه راهبردي براي اداره کردن برنامه‌هاي راهبردي.
ب) يک بودجه عملياتي براي اداره کردن کارآيي واحدها، عمليات و امور اجرايي.
راهبرد
(5-3)سال
ترجمه به روش
ارزيابي متوازن
تعيين اهداف کمي
تعيين برنامه‌هاي راهبردي و نيازمندي‌هاي منابع
تخصيص منابع
مالي و انساني
بودجه
(يک سال)


منابع:
دوماهنامه توسعه انساني پليس-شماره 12
عليزاده، مهدي(1384)، تعالي در مديريت مالي با استفاده ازمدل سنجش متوازن، سازمان مديريت و برنامه‌ريزي کشور، ص4 .
شکل شماره (2) چگونگي اتصال راهبرد به بودجه با استفاده از دستورالعمل فرود
با اين وجود، براي عملياتي کردن اين اقدام بر طبق نظام سنجش متوازن، بايستي اذعان نمود که چهار مانع اساسي براي اجراي دقيق يک برنامه راهبردي وجود دارد:
1- موانع ديدگاهي: هيچکس درک روشني از راهبرد سازماني ندارد.
2- موانع فردي:‌ اغلب افراد هدفي دارند که مرتبط به راهبرد سازماني نمي‌باشد.
3- موانع منابع و امکاناتي: زمان، انرژي و پول بطور مناسب به بخش‌هاي حياتي سازماني تخصيص داده نمي‌شود. براي مثال بودجه‌ها مرتبط با راهبرد سازماني نيستند و در نتيجه منابع به هدر مي‌روند.
4- موانع مديريتي: مديران زمان خيلي کم و محدودي را براي راهبرد سازماني صرف مي‌کنند و زمان خيلي زيادي را براي تصميماتي کوتاه مدت اختصاص مي‌دهند.