شش دلیل رایج ورشکستگي در كسب‌ و كار

[Almas Parsi]

منبع مجله اقتصاد

شش دلیل رایج ورشکستگي در كسب‌ و كار بعضی از شرکت‌ها در همان مراحل آغازین رشد به مشکل برمی‌خورند. چه موانعی بر سر راه شرکت‌های با رشد بالا وجود دارد؟ در ادامه به شرح موانع موجود بر سر راه شرکت‌های با رشد سریع و نحوه رفع آنها توسط بعضی از همین شرکت‌ها می‌پردازیم. دنیای اقتصاد: تمام شرکت‌های با رشد بالا عاقبت گرفتار حداقل یکی از موانع رایج در رشد سریع می‌شوند. این نحوه مدیریت و برخورد شما است که تعیین کننده موفقیت یا تصادم با موانع خواهد بود. بعضی از شرکت‌ها در همان مراحل آغازین رشد به مشکل برمی‌خورند. نمونه بارز این حالت، اکثریت صاحبان شرکت‌های لیست شده در نسخه سپتامبر ماهنامه اینک است. میانگین نرخ رشد شرکت‌های درج شده در لیست (Inc.۵۰۰ companies) از سال ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۱، ۹/۱۴۳۵ درصد بوده است. وقتی شما با چنین سرعت بالایی در حرکت هستید، برخورد با هر مانعی می‌تواند قطعا دردناک و حتی مهلک باشد. چه موانعی بر سر راه شرکت‌های با رشد بالا وجود دارد؟ گری کانکل، اقتصاددان و محقق موسسه ادوارد لو (Edward Lowe Foundation) تحقیقات وسیعی در این زمینه انجام داده است. کانکل برای فهم بهتر عوامل موثر در موفقیت یا عدم موفقیت کسب‌وکارها، یک پایگاه داده بزرگ که دربرگیرنده ۴۵ میلیون کسب‌وکار است ایجاد کرده است. در این راستا، او اخیرا تحقیق خود را از ۴ هزار شرکت با رشد بالا در پنسیلوانیا به پایان رسانده است. در این بررسی، از ۶۰۰ شرکت از نزدیک بازدید به عمل آورده و با مدیران ارشد آنها گفت‌وگو کرده است. نکته جالب توجه این است که این شرکت‌ها (داراي رشد بالا) نقاط مشترک زیادی با یکدیگر داشتند تا با شرکت‌های هم صنف خود. حقیقت این است که شرکت‌های پیشرو با چالش‌های مشابهی دست و پنجه نرم می‌کنند. کانکل اظهار می‌دارد: «این مشکلات از چنان اهمیتی در کسب‌وکار مربوطه برخوردار می‌شوند که عوامل تاثیرگذار دیگر (از جمله حوزه فعالیت، محل فعالیت، اندازه کسب‌وکار و غیره) را کم رنگ می‌کنند.» در ادامه به شرح موانع موجود بر سر راه شرکت‌های با رشد سریع و نحوه رفع آنها توسط بعضی از همین شرکت‌ها می‌پردازیم. ۱- توان نیروی انسانی موجود، برای رشد کسب‌وکار شما کافی نیست. در سال ۲۰۰۸، شرکت انرژی بلک الک موفق به انعقاد اولین قرارداد خود برای توسعه میدان گازی در خلیج مکزیک شد. مدیر تدارکات و پشتیبانی شرکت بسیار موفق عمل کرد. سال بعد، شرکت قرارداد دوم خود را بست. این بار توسعه ۳۰ میدان نفت و گاز به عهده شرکت گذاشته شد. وظایف مدیر تدارکات تغییر کرده بود. وظایف او شامل تهیه و ارسال تجهیزات و نفرات بخش بود(که قسمت ساده کار بود) و همچنین استفاده بهینه از هلی کوپترها، قایق‌ها و منابع دیگر و تخصیص آنها در پروژه‌های مختلف که کار بسیار سختی بود. در اینجا بود که مدیر شرکت آنچه را که بسیاری از صاحبان کسب وکارها امروزه در پیش می‌گیرند، به کار گرفت: «همچنان که کسب‌وکار رشد می‌کند و چالش‌های آن پیچیده‌تر می‌شود، استفاده از منابع انسانی جدید ضروری است.» با بررسی عملکرد این شرکت متوجه شدیم همه کارکنان موجود این شرکت از جمله مدیر تدارکات از نظر تاکتیکی بسیار خوب عمل می‌کردند. اما، فاقد مهارت‌های استراتژیک بالا بودند؛ زیرا مدیر شرکت علاقه‌ای به از دست دادن کارکنان قدیمی خویش نداشت. چرا که آنها با ترک شغل‌های خود و جذب در یک شرکت نوپا خدمت بزرگی به شرکت بلک الک کرده بودند. بنابراین او با برگزاری گفت‌وگوهای صادقانه رودررو با کارکنان، آنها را در مورد نیازهای جدید و مهارت‌های لازم برای رفع این نیازها آگاه کرد. اکثریت کارکنان موضوع را درک کرده و خود را با موقعیت جدید وفق دادند. همچنین با توجه به رشد شرکت، تقریبا برای تمام قسمت‌های سازمان مدیران ارشد جدید به کار گرفته شد. در حال حاضر، این شرکت ۹۸ میدان گازی را اداره می‌کند و ۳۴۰ میلیون دلار درآمد سالانه دارد. در بخش تدارکات و پشتیبانی ۶ مدیر به همراه یک مدیر ارشد مشغول به کار هستند. ۲- خیلی دیر استخدام می‌کنید عموما طبیعی است که کارکنان تازه‌استخدام شده با مقدار محدودی از فشار کاری مواجه شوند. اما، مدیران جدید حسابداری در شرکت تعمیرات و نگهداری تاسیسات اف ام تحت فشار زیادی قرار داشتند. مدیر شرکت دریافته بود که این مشکلات در حال انتقال به مشتریان است. او مشکل را در روش استخدام انفعالی خویش می‌دانست. اما راه‌حلي براي آن پيدا كرد. او حالا مدیران حسابداری جدید را حدود ۴ ماه زودتر از موعد مورد نیاز استخدام می‌کند. به این ترتیب، کارکنان جدید زمان کافی برای جذب و درک فرهنگ و دیگر امور سازمان مربوطه را خواهند داشت. با اشاره به نتایج تحقیقات کانکل، اکثریت شرکت‌های با رشد سریع از به‌کارگیری راه‌حل مشابه شرکت اف ام سود خواهند برد. البته، به‌کارگیری این استراتژی کار ساده‌ای نیست. زيرا، استخدام نیروهای جدید بر اساس نیازهای پیش بینی شده است؛ این آینده‌نگری‌ها می‌تواند به هر علتی محقق نشود. به عقیده کانکل، یکی از راه‌حل‌هاي این مشکل استفاده از شیوه‌ای است که آن‌را روش چاک نل (Chuck Noll) می‌نامد. نل همیشه به جای انتخاب بهترین بازیکنان برای پست‌های مشخص، از بازیکنانی استفاده می‌کرد که در مجموع عملکردی موفق داشتند. او اعتقاد داشت که بازیکن خوب کسی است که با آموزش صحیح قادر باشد در پست‌های مختلف بازی کند. این اصل در کسب‌وکارها نیز کاربرد دارد. در اغلب موارد، قبل از آنکه دقیقا بدانیم کی و چگونه از افراد جدید استفاده خواهیم کرد، مبادرت به استخدام آنها می‌کنیم. با توجه به شرایط همیشه در حال تغییر کار، تا مدیران سازمان دریابند که چه کارهایی باید انجام شود و سپس به دنبال افرادی بگردند که آنها را انجام دهند، غالبا دیر شده است. بنابراین، با به‌کارگیری افراد با قابلیت بالا سازمان خود را برای تغییرات احتمالی آماده می‌سازیم. مدیر شرکت اف ام بهترین کارکنان سازمان را از میان افراد با سابقه نظامی انتخاب می‌کند. آنها از آموزش‌های فرماندهی و نظارت بالایی برخوردارند. در شرایط غیرمعمول، کنترل خود را از دست نداده و تمامی توان خود را بر انجام وظایف تعیین شده متمرکز می‌کنند. از سال ۲۰۰۸، درآمد شرکت از ۳۷ میلیون دلار به ۳۵۰ میلیون دلار افزایش پیدا کرده است. مدیر شرکت بخش اعظمی از موفقیت سازمانش را مدیون نیروهای تازه استخدام شده می‌داند. ۳- کسب‌وکار شما فاقد رویکردی صحیح است. برای شرکت آترباکس (OtterBox)، تولیدکننده انواع کیف تلفن‌های همراه و کامپیوترهای کوچک، راه اندازی یک خط محصول جدید فرصت بزرگی است. در ماه مه‌ جاری، وقتی شرکت سامسونگ جدیدترین مدل تلفن هوشمند گلکسی خود را به بازار عرضه کرد، شرکت آترباکس موقعیت بزرگی را از دست داد. اگرچه آترباکس مدت‌ها قبل برای محصول جدید سامسونگ برنامه‌ریزی کرده بود، اما با دو هفته تاخیر کیف تلفن مذکور را وارد بازار کرد. مدیر آترباکس عقیده دارد شرکتش در نتیجه این تاخیر، بالغ بر ۱۰ میلیون دلار از دست داد. شرکت آترباکس در ۹۰ درصد مواقع هماهنگ با محصولات دیگر شرکت‌ها عمل کرده است. اما، مدیر شرکت از این عملکرد راضی نبوده و سال‌ها است که درصدد بهبود روند اداره سازمان خویش است. وضعیت کنونی آترباکس مطلوب نیست. مشکل این شرکت استفاده از روش‌های اصولی‌تر در طراحی، تولید و حمل نیست؛ این شرکت در کل به سیستمی احتیاج دارد که همپا با رشد بی‌نظیر آن حرکت کند. تعیین و اجرای چنین روندی برای شرکت‌ها بسیار حیاتی خواهد بود. چهار سال قبل، درآمد شرکت ۱۰ میلیون دلار بود. در سال ۲۰۱۱، فروش از مرز ۳۴۸ میلیون دلار نیز گذشت. مدیر شرکت اظهار می‌دارد: «وقتی شما با این شتاب در حال رشد هستید، مطمئنا روند کنونی اداره کردن کسب‌وکارتان، شش ماه دیگر پاسخگوی نیازهایتان نخواهد بود. شما هر طور شده باید از رشدتان جلو بزنید.» در سال ۲۰۰۹، آترباکس تصمیم گرفت از تکنولوژی جدیدی برای مکانیزه کردن توزیع محصولات خود استفاده کند. مدیر شرکت در این رابطه بیان می‌دارد: «سیستم جدید فاجعه بزرگی بود. از یک طرف، شرکت طرف قرارداد در همان مراحل اولیه کار با شرکت دیگری ادغام شد که باعث بروز مشکلاتی از جمله تاخیر در عرضه كالاها شد. از سوی دیگر، زمانی که سیستم جدید نصب شد، رشد بالای شرکت به‌زودی باعث ناکارآمدی آن شد.» در کل، اگرچه شرکت توانسته بود به رشد خود ادامه دهد، رشد مطلوب مورد نظر در تمام زمينه‌ها تامین نشده بود. آترباکس قصد دارد از ژانویه بعد سیستم جدیدی برای اداره کسب‌وکار خود به کار گیرد. مدیر شرکت امیدوار است که حادثه گلکسی سامسونگ دیگر تکرار نشود. ۴- غفلت در مدیریت جریان نقدینگی شرکت. شاید کمی بعید به نظر برسد که شرکت مایکروتک، ارائه دهنده خدمات آی‌تی، با داشتن ۵۰۰ هزار دلار اعتبار بانکی و دو شریک تجاری متمول، باید نگران جریان نقدینگی خویش ‌بود. اما، مدیر شرکت دریافت که حتی بهترین سازمان‌ها نیز فارغ از نگرانی‌های جریان نقدینگی نیستند و باید سرمایه نقد خود را مدیریت کنند. کانکل در تحقیقات خود بارها به این موضوع برخورده است. همچنان که شرکت‌ها وارد قراردادهای بزرگ‌تر می‌شوند، مدت‌ها قبل از اینکه درآمدی از آن معاملات کسب کنند، باید مقدار زیادی وجه نقد صرف تجهیزات و نفرات کنند. کانکل بیان می‌دارد: «اغلب، شرکت‌ها به نسبت هرآنچه بزرگ‌تر می‌شوند، وجه نقدشان کمتر می‌شود. یعنی آنها به سمت ورشکستگی رشد می‌کنند!» این دقیقا همان چیزی است که برای مایکروتک اتفاق افتاد. این شرکت کمی بعد از تاسیس در سال ۲۰۰۴، قرارداد بزرگی با وزارت دفاع برای انتقال داده‌های این وزارتخانه به امضا رساند. شرکت ۴۰ نیروی جدید استخدام کرد. بعد از مدتی، نقدینگی به سرعت کاهش یافت. نهایتا، ۳۰ نفر از نیروهای جدید از شرکت اخراج شدند. مدیر شرکت آنچه را که باید، آموخت. اکنون، با ۳۰ میلیون دلار اعتبار بانکی و ۱۰۰ میلیون دلار اعتبار از شرکت دل، این شرکت لحظه‌ای از مدیریت جریان نقدینگی خود غافل نمی‌شود. ۵- نمی‌توانید همگام با رشد تقاضا پیش بروید. شرکت چوبانی (Chobani) تولید کننده ماست در آمریکا با درآمد ۶۳۴ میلیون دلار، از آغاز فعالیت خود درگیر ظرفیت تولید بوده است. در ابتدا یعنی در سال ۲۰۰۵ این شرکت با مشکل تولید مازاد درگیر بود. اما بعد از شناخته شدن محصول در بازار مشکل آنها دیگر تامین تقاضا بازار بود. شرکت تا سال ۲۰۰۹، هفته‌ای ۲۰۰ هزار عدد می‌فروخت. اما مدیر شرکت قصد داشت که ظرفیت تولید را تا ۴/۱ میلیون در هفته افزایش دهد. سرمایه مورد نیازبرای این اقدام ۱۰۰ میلیون دلار تخمین زده شد. کانکل در این باره اظهار می‌دارد: «این یکی از خطرناک‌ترین موقعیت‌ها برای شرکت‌های با رشد سریع است. آنها احتیاج دارند که کار را توسعه دهند و برای این امر، اغلب مجبورند که قرض کنند. در این صورت اگر تقاضا مطابق پیش‌بینی رشد نکند، خطر ورشکستگی آنها را تهدید خواهد کرد.» به عقیده کانکل بهترین استراتژی مدیریت رشد است به شکلی که به جای رشد بسیار سریع، با کنترل آن مرحله به مرحله تمامی روند کسب‌وکار را همگام با رشد پیش برد. چوبانی ساخت خطوط جدید تولید خود را آغاز کرد. برنامه آنها برای تامین مالی پروژه استفاده از درآمد روبه رشد شرکت و اعتبارات بانکی بود. تا سال ۲۰۱۲، ظرفیت تولید به ۴/۱ میلیون عدد در هفته رسید. اما، تقاضای بازار ۶/۱ میلیون عدد بود. ۶- عدم وجود مهارت‌هاي مديريتي در مديران. جسیکا هرین اولین شرکت خود را به نام «ودینگ چنل» که ارائه دهنده خدمات عروسی است در زمان شکوفایی کسب‌وکارهای اینترنتی به راه انداخت. او در ابتدا کارمندانی بسیار باهوش و پرکار استخدام کرد. اما پس از مدتی تک تک آنها به علت خستگی شدید ناشی از کار زیاد و عدم مدیریت صحیح شرکت را ترک کردند. او پس از مدتی در سال ۲۰۰۴، تصمیم به تاسیس شرکت استلا در حوزه طراحی جواهرات گرفت. این بار مصمم بود که شرکتی بین‌المللی و پایدار بسازد. او این بار به خوبی می‌دانست که باید مهارت‌های مدیریتی خود را افزایش دهد. بنابراین از مشاوران و متخصصان گوناگون در حوزه‌های مالی و بهداشتی بهره گرفت. کانکل عقیده دارد که او هوشمندانه عمل کرده است. بسیاری از شرکت‌های با رشد بالا، فاقد مهارت‌های لازم برای اداره سازمان خود هستند. کانکل پیشنهاد می‌کند که این شرکت‌ها باید گروه‌های مشاوره گوناگون تشکیل داده و به‌طور مرتب با آنها گفت‌وگو کنند. به این ترتیب، کمبود مهارت‌های مورد نیاز خود را رفع کنند. یکی از مشاوران هرین به او کمک کرد تا بفهمد که او کیست؟ و بايد در اداره کسب‌وکار چه رویکردی داشته باشد؟ به احتمال زیاد همین عدم شناخت از خود و وظایف کارمندان، باعث شکست اولش بود. هرین هنوز هم برای آینده برنامه‌های زیادی دارد و هنوز هم سخت کار است. اما، او شرکتی می‌خواهد که کارکنانش بتوانند در آن به رشد دلخواه خود برسند و بهره ور باقی بمانند. او از کارکنانش توقع راندمان بالا دارد؛ اما نه با تحت فشار قراردادن آنها.