ارتباط کلامی چگونه می تواند شرکت ها را نجات دهد؟
http://crmroom.com/images/newspost_images/kalam.jpg
در هر دوره‌ای از تاریخ کسب‌وکار، نوع خاصی از شرکت‌ها بیشتر مطرح بوده‌اند. دهه 60 میلادی، دوره شرکت‌های اختلاطی بود و در دهه‌های اخیر، بنگاه‌های تازه تاسیس بیشتر سر زبان‌ها افتادند. اما سازمان‌هایی که امروز اهمیت بیشتری پیدا کرده‌اند، از نوع شرکت‌های «احیا شده» هستند.
امروز تقریبا در همه جای جهان و در همه بخش‌ها، بنگاه‌هایی وجود دارند که زمانی بر بازار مسلط بودند و اکنون در رابطه با تقاضای مشتری یا ظهور تکنولوژی‌های جدید، با جنبه منفی تحولات روبه‌رو شده‌اند. نام بسیاری از این شرکت‌ها برای شما آشنا است: HP، استارباکس، بست بای، بلک بری و آخرین آنها، JC Penny.
بنابراین یک مدیر باید چه کارهایی انجام دهد تا شرکتی را از رکود یا در واقع ورشکستگی قطعی یا احتمالی بیرون بیاورد؟ این موضوع، بدون شک با حس اضطرار آغاز می‌شود. بر این اساس، تلاش برای احیای یک شرکت با اقدام برای ایجاد یک تغییر سازمانی استاندارد متفاوت است.
تغییر معمولا به آرامی رخ می‌دهد؛ در حالی که در شرایط احیای سازمان، صرفه جویی در زمان مساله‌ای ضروری است. شرکتی که مسیر اشتباهی را طی می‌کند یا در حال از دست دادن سرمایه است، به تغییر نیاز دارد و این تغییر باید سریع اتفاق بیفتد وگرنه از نقطه‌ای عبور می‌کند که دیگر جای بازگشتی برای آن نیست. پس در مورد این‌گونه شرکت‌ها باید تصمیم بگیرید، بلافاصله عمل کنید، دوباره تصمیم بگیرید، بلافاصله عمل کنید؛ این دستور کاری هر روز خواهد بود.
اما این را هم در نظر بگیرید که تغییرات سریع برای بنگاه‌های بحران‌زده تا نقطه مشخصی پاسخگو هستند. در حقیقت، با اینکه نیاز به سرعت در کار انکارناپذیر است، اما مدیران تاثیرگذار در احیای شرکت‌ها می‌دانند که گاهی باید متوقف شوند و با کارمندان شرکتشان که کار روزانه آنها هدایت سازمان در جهتی جدید است، صحبت کنند.
چنین مدیرانی می‌دانند که اگر می‌خواهند به سازمان فشار وارد کنند تا استراتژی جدید به کار گرفته شود یا عملکرد سازمان
جهت دهی دوباه شود، نوع برخورد و ارتباط آنها با کارمندان بسیار مهم است. همچنین مدیریت خوب ارتباطات درون سازمان به همین‌اندازه مهم است. ایجاد تحولات موفق نیازمند همکاری تعداد زیادی از افراد با هم است.
شرکت استارباکس را به عنوان نمونه در نظر بگیرید. در سال 2008 این فروشگاه زنجیره‌ای عرضه قهوه تلاش می‌کرد موقعیت خود را در بازار حفظ کند و مجموعه فزاینده‌ای از تهدیدات رقابتی را از خود دور کند. بنابراین هووارد شوالتز، موسس و مدیر عامل شرکت، تلاش کرد افسار گسیخته آن را دوباره به دست بگیرد و اقداماتی ریشه‌ای را برای قدرت بخشی تازه به عملیات شرکت، آغاز کرد. گزارش‌های مربوط به این تلاش‌ها نشان می‌دهند که شوالتز مساله ارتباط با کارمندان را در مرکز استراتژی خود برای احیای شرکت در نظر گرفته بود.
یک تحلیلگر می‌نویسد: «استعداد شوالتز برای ارتباطات عملی بسیار تاثیرگذار است. او به هر حوزه کلیدی – یعنی مدیران ارشد، مدیران فروشگاه، مشتریان، رسانه‌ها، تحلیلگران، سهام داران و کارمندان – با نوع روابط مختلفی حمله می‌کند و موقعیت را برای تغییر یا یک تصمیم خاص آماده می‌کند.»
با این حال، تمرکز بر توسعه ارتباطات کافی نیست. این ارتباط باید از نوع درستی باشد. در مواقع عادی، مدیران می‌توانند اجازه دهند که ایده‌ها و اطلاعات به شکلی سنجیده شده، ساختاربندی شده و لایه به لایه درون سازمان آنها منتقل شود. اما در یک سناریوی تحولی، مدیران باید هر کاری که می‌توانند انجام دهند تا این فرآیند پویایی بیشتری داشته باشد و سریع‌تر رخ دهد. در بسیاری از این تحولات موفق، بهترین ایده و اطلاعات استراتژیک مهم، از سوی کارمندان طراز اول مطرح می‌شود. همان‌طور که فعالان کسب‌وکار از قدیم می‌دانستند، «ارتباطات درون شرکت» باید به مکالمات سازمانی منجر شوند.
مدلی که در اینجا ارائه می‌شود چهار ویژگی بارز دارد: صمیمیت، تعامل پذیری، شمول و قصدمندی. بنابراین چهار مرحله برای انجام یک پروژه تحولی از طریق مکالمات درون سازمانی پیشنهاد می‌شود:
مستقیما صحبت کنید
صمیمیت در مکالمه شامل تلاش‌هایی از سوی مدیران برای ایجاد و به دست آوردن رابطه‌ای نزدیک با کارمندان در همه سطوح شرکت است. در این رابطه، مدیران باید صادق و قابل اعتماد باشند، به خصوص وقتی قرار است در خبرهای بد با کارمندان سهیم باشند یا به موضوعات سخت توجه کنند.
در سال 2000 وقتی آنه مولکاهی به عنوان مدیر عملیاتی شرکت زیراکس انتخاب شد، با چندین مشکل سخت مواجه شده بود. زیراکس غرق در بدهی بود، سهام شرکت روند نزولی داشته و مدل کسب‌وکار اصلی آن، از هر جهت حاکی از ناپایداری بود. مولکاهی در چنین موقعیتی تمرکز خود را بر گفت وگو با کارمندانش قرار داد.
در بررسی صورت گرفته از دوران تصدی او، یکی از همکارانش اشاره می‌کند که «آنه با جانفشانی خاصی با همکارانش تبادل اطلاعات می‌کرد، چه به صورت فردی یا از طریق ویدئو کنفرانس.»
در این تحقیق، خود آنه اشاره کرده که «هیچ گاه به‌اندازه مواقعی که با گروهی از کارمندان زیراکس سروکار دارم، احساس خوشحالی نمی‌کنم. من دوست ندارم فقط سخنرانی کنم، بلکه علاقه‌مند به گفت وگوی دوطرفه هستم.»
البته این گفت‌وگوها فقط مکالمات شاد و دوستانه نبوده است. مولکاهی، به طور خاص در مورد تعامل با مدیران ارشد می‌گوید
«می‌دانستم افرادی در شرکت هستند که دوست ندارند از من حمایت کنند. بنابراین با چند نفر از آنها روبه‌رو شدم و از آنها خواستم بدون درگیری صحبت کنیم.» او همچنین قانون کلی‌تری را در این زمینه در نظر گرفته است: «وقتی مجبورید پیام‌های سختی را منتقل کنید، انتقال پیام خوب و بد به یک‌اندازه مهم است. بنابراین، با انتقال حقیقت به افراد احترام بگذارید.»
کاری کنید مکالمه اتفاق بیفتد
وقتی شرکتی وارد بحران کاهش سودآوری می‌شود، تقریبا بخشی از آن به این دلیل است که افراد درون سازمان نمی‌توانند با هم ارتباط برقرار کنند. در این شرایط، مدیرانی که در ایجاد ارتباط مهارت دارند، روش‌هایی را برای ارتقای تعامل پذیری، بحث‌های انتقادی و توسعه ارتباط بین افراد پیدا می‌کنند. این مدیران نوعی کانال‌های ارتباطی را ایجاد می‌کنند که امکان بحث‌های دوره‌ای را به وجود می‌آورد و در واقع فرهنگ این نوع گفت‌وگوها را پایه‌ریزی می‌کنند.
کارلوس گوسن، پس از اینکه به عنوان مدیر‌عامل شرکت نیسان در سال 1999 منصوب شد، همین کار را کرد. عملکرد این شرکت خودروسازی ژاپنی طی یک دهه قبل از آن، بدتر شده بود و نیاز به ایجاد یک دگرگونی به وضوح احساس می‌شد. یکی از اولین آیتم‌هایی که گوسن در شرکت تغییر داد، پروتکلی مربوط به جلسات مدیران ارشد بود. یکی از مدیران در این رابطه می‌گوید «قبلا در جلسات مدیریتی نیسان، کمتر بحث و گفت‌وگو وجود داشت، اما امروز جلسات ما متفاوت است. ما مسائل را به بحث می‌گذاریم و صریحا در مواردی مخالفت خود را اعلام کنیم. مدتی زمان برد تا همه ما به این وضع عادت کنیم، اما اکنون جلسات مان بهره وری بیشتری دارند.»
گوسن همچنین اقداماتی را پایه گذاری کرد که امکان تعامل بیشتر در نیسان را به وجود می‌آورد. مثلا به جای اینکه برای انتقال پیام‌های خود از کاغذ یادداشت یا مدیران میانی استفاده کند، از یک وسیله ارتباط ویدئویی در کل شرکت استفاده کرد تا طرح‌های خود را به کارمندان اعلام کند.
به گفته یکی از مدیران اجرایی نیسان «این اولین بار در تاریخ شرکت نیسان بود که مدیر عامل مستقیما با همه افراد سازمان وارد گفت‌وگو می‌شد.»
به همه اجازه اظهارنظر بدهید
یک مکالمه زمانی کامل است که مدیران اقداماتی را اتخاذ کنند که کارمندان بتوانند به طور کامل در فرآیند مکالمه شرکت کنند. مدیران با وارد کردن همه کارمندان یک شرکت در همه سطوح، به یک مکالمه سازمانی، می‌توانند به کیفیت بالاتری از حضور افرادی که در یک پروژه تاثیرگذارند، دست یابند.
وقتی وینیت نایر در سال 2005 به عنوان رییس شرکت HCL تکنولوژی انتخاب شد، این شرکت در آستانه بحران نبود، اما نایر همان موقع نیاز به ایجاد یک تحول اساسی را احساس می‌کرد. این شرکت نیاز داشت زنجیره ارزش را در صنعت خدمات تکنولوژی ارتقا و وضعیت بسته‌های پیشنهادی به مشتریان را تغییر دهد. برای ایجاد این تحولات، کارمندان HCL باید نحوه ارتباط با یکدیگر و نیز ارتباطشان با شرکت را تغییر می‌دادند.
نایر و تیمش برای رسیدن به این هدف، یک سیستم مخابراتی داخلی راه‌اندازی کردند که شعار آن «اول کارمندان، دوم مشتری» بود. نایر در مورد محتوای این شعار گفته «ایده‌‌ای‌که در پشت عبارت اول کارمندان قرار گرفت، این است که در شرکت ما، به عنوان یک کسب‌وکار خدماتی، نحوه ارتباط کارمندان با مشتری بسیار مهم است. بنابراین من می‌خواستم تمرکز را بر ارزش گذاری کارمندان قرار دهم، چون آنها می‌توانستند تجربه‌ای نوآورانه و پیچیده را برای مشتریان ایجاد کنند.»
ویژگی‌های پروژه «اول کارمندان، دوم مشتری»، راه‌اندازی یک پورتال اینترانت جدید برای برقراری ارتباط صمیمانه کارمندان با هم و ایجاد یک سرویس اینترنتی به نام «تو و من» بود که کارمندان از طریق آن می‌توانستند به طور مستقیم با نایر صحبت کنند. به گفته یکی از مدیران ارشد HCL «ارتباطات در این شرکت همیشه در میان اعضای سطوح بالا بود.
اما وینیت این نوع ارتباط را تغییر داد و تماس‌های مستقیم از طریق ویدئو کنفرانس، ابزارهای آنلاین و مکالمات رو در رو را جایگزین آن کرد.»
در مورد استراتژی‌ها و به صورت استراتژیک صحبت کنید
مدیران تنها زمانی می‌توانند مطمئن باشند گفت وگوها به عمل منجر می‌شود که با قصد و نیت خاصی وارد مکالمه شوند. یک مدیر با پیش بردن مکالمه بر اساس یک رویکرد سازمانی مشخص و دنبال کردن یک استراتژی فراگیر برای آن، می‌تواند مکالمه‌ای موثر ایجاد کند.
به عنوان مثال، اقدام تحولی جان کارلزون در شرکت هواپیمایی اسکاندیناوی (SAS) در اوایل و اواسط دهه 80 را در نظر بگیرید. کارلزون برای ارتقای توانایی شرکت جهت جذب مشتریان بیشتر برای کسب‌وکار در نظر داشت سطح خدماتی را که کارمندان طراز اول می‌توانستند به مشتریان ارائه دهند، بالا ببرد. او به این نتیجه رسید که بهترین روش برای انجام این کار این است که به این کارمندان اختیار بیشتری در کارشان بدهد و نسبت به آنها انعطاف‌پذیرتر باشد.
با این حال، این اختیاردهی زمانی موثر واقع می‌شد که مدیران SAS تصویر کلی آنچه را که شرکت قصد داشت به دست آورد، به این کارمندان ارائه می‌کردند. کارلزون در این زمینه می‌گوید «اگر به کسی اطلاعات داده نشود، نمی‌توان از او انتظار مسوولیت پذیری داشت. اما اگر به کسی اطلاعات داده شود، او نمی‌تواند از مسوولیت‌پذیری فرار کند.»
کارلزون و تیمش تا جایی پیش رفتند که کتابچه‌ای را برای کارمندان تهیه کردند که در آن با تصاویر کارتونی – مثلا یک هواپیمای خندان – و با زبانی ساده و مستقیم، داستان شرکت از زمان تاسیس تا امروز عنوان شده بود. این کار تئوری کارلزون را برای ارتباط تحولی با مثال به کارمندان تفهیم کرد. او می‌گوید «به جای اینکه صرفا پیام تان را منتقل کنید، مطمئن شوید که همه کارمندان این پیام را به درستی درک و جذب کرده‌اند.»
بنابراین، در قرن 21 هماهنگ کردن یک طرح تحولی موفق بدون ایجاد تغییر در نحوه ارتباط و درگیری کارمندان شرکت، بیش از پیش سخت می‌شود؛ این یعنی ایجاد صمیمیت بیشتر، تعامل بیشتر و پذیرش بیشتر میان کارمندان.
منبع : ویوان نیوز
