h.jabbari
9th April 2011, 12:42 AM
۱- انتخاب و به کارگماري
انتخاب، مرحله‌اي است براي پذيرفتن يا رد تقاضاهاي مراجعان و متقاضيان کار، به گونه‌اي که شايسته‌ترين، مناسب‌ترين و با استعدادترين آنها برگزيده و تعيين شوند. روشهاي متعددي براي انتخاب افراد مناسب وجود دارند. چند نمونه از بهترين اين روشها اشاره شده اند:
_ مصاحبه ساخت يافته
_ کانون ارزيابي
_ فرايند اجتماعي کردن
2. مديريت يادگيري و پرورش
نياز به يادگيري سازماني، امروزه به خوبي در محيط کسب و کار، ثابت شده است. تحقيقات طولاني انجام گرفته که ارتباط مثبت بين سرمايه گذاري بر يادگيري و درآمد سهامداران را نشان مي دهد، بر اساس گزارش astd 2006، شرکتهايي که سرمايه گذاري بيشتري روي يادگيري دارند، رضايت کارکنان و مشتريان، کيفيت محصولات و خدمات، بهره وري، درآمد و در مجموع سودبالاتري داشته اند. هر سازمان بسته به شرايط و امکانات خود راهکارهاي گوناگوني را براي آموزش به کار مي گيرد. بعضي از سازمانها کل يا بخشي از فرايند آموزش را برونسپاري مي‌کند. بعضي از سازمانها از روشهاي مختلفي، نظير: برگزاري کلاس درس، استفاده از آموزش الکترونيک و کلاسهاي مجازي يا ترکيبي از آنها، استفاده مي کنند.
3. مديريت عملکرد
در مطالعه ادبيات به سازمانهايي که برنامه¬هاي مديريت عملکرد را به کار مي‌برند، به عنوان سازمانهايي با عملکرد برتر اشاره شده است. در واقع از مديريت عملکرد موثر به عنوان اهرم کليدي تغيير، براي افزايش دستاوردهاي تيمي و فردي ياد شده است. مولفه اصلي سيستم مديريت عملکرد، ارزيابي عملکرد است. در مديريت عملکرد موثر، در کنار ارزيابي عملکرد فعاليتهاي نظير: آموزش، جانشين‌پروري، پرداخت بر پايه عملکرد و... قرار دارند، اما ارزيابي، شرط لازم براي هر برنامه مديريت عملکرد موثر است.
4.نظام جبران خدمت
امروزه، متخصصان حوزه منابع انساني اظهار مي دارند که مهمترين دغدغة آنها ايجاد شرايطي است که در آن پرداخت ها در جهت افزايش انگيزش مناسب کارکنان باشد.
يکي از يافته هاي آماري نشان مي‌دهد که افزايش پرداخت ها به کارکنان با عملکرد بالا در مقايسه باکارکنان با عملکرد متوسط حدود 2 درصد است، درحالي که خروجي افراد با عملکرد بالا، حدود 5 برابر خروجي افراد با عملکرد متوسط است. اين يافته ها حاکي از آن است که برنامه هاي پرداخت، ابزار خوبي در جهت ايجاد انگيزه براي کارکنان براي تغيير رفتار نيستند.
پرداخت بر مبناي عملکرد
يک رويکرد مناسب براي پرداخت به کارکنان، اين است که پايه و اساس پرداخت به آنان، بستگي به عملکرد آنها با يک تأکيد ويژه بر روي خروجي و در آمد سازمان داشته باشد . همچنين اين موضوع مهم است که شما نيم نگاهي هم به ميزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشيد . بنابر اين شما مي توانيد يک تحليل برروي شکاف ميان پرداخت سازمان و بازار و رقبا داشته باشيد. هنگامي که کارکنان احساس مي کنند که آنچه که از سازمان دريافت مي کنند کمتر از ارزش واقعي آنهاست، تمايل زيادي به ترک سازمان پيدا مي کنند .
درپرداخت براساس عملکرد بايد موارد زير را در نظر گرفت:
- تعيين آنچه فرد با توجه به عملکردش در برابر اهداف تعريف شده شفاف، بايد دريافت کند.
- محاسبه تفاوت، بين پرداخت مبتني بر هدف و پرداختهاي رايج،
- تخصيص بودجه براي پرداخت مبتني بر هدف،
- به کارگيري برنامه هاي پرداخت متغير براي اهداف فوق العاده، برمبناي عملکرد،
- در نظر گرفتن دانش،مهارت و تجربه به عنوان عاملي براي پرداخت بيشتر،
ارتقا حقوق کارکنان هنگاميکه آنها مهارتهاي جديدي را بدست مي آورند (با درنظر گرفتن اين امر که اين مهارتها به خروجي سازمان وابسته هستند).
5.جانشين پروري
سازمانها براي حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف به درون سازمان ساخته و استراتژيهاي جانشين پروري را اتخاذ کرده اند که روي توسعه و پرورش استعدادهاي موجودشان تمرکز دارند . به صورت تاريخي ، موفق ترين سازمانها در اجرا ، آنهايي هستند که سرمايه گذاري بلندمدت برروي کارکنانشان انجام داده‌اند. با سرمايه‌گذاري در وقت و هزينه براي توسعه استعدادهاي داخلي ،اين سازمانها قادر خواهند بود هنگامي که استعدادهاي اصلي آنها بــازنشست مي شوند يا به هر دليــل ديگري از سازمان خارج مي شـوند، بدون هيچ مشکلي ازاين مرحله گذر کنند. اتخاذ استراتژي مديريت جانشين پروري برنده – برنده به سازمانها اجازه مي دهد که مشاغل کليدي ، جانشين هاي بالقوه و شکاف هاي مهارتي را شناسايي کرده، به کارکنان، گزينه هاي شغلي موجود و ابزارهايي براي برنامه ريزي و دستيابي به اهداف شغلي شان ، ارائه کنند. به کارگيري رويکردي جامع و يکپارچه، مزاياي ايجاد شده براي کارکنان ، مديران و سازمان را در مجموع بهينه مي کند . ثابت شده است که برنامه هاي جانشين پروري که با مسير شغلي افراد گره خورده است ، روحيه کارکنان و بهره وري آنها را افزايش مي دهد. سازمانهايي که توسعه شغلي را پشتيباني مي‌کنند با دادن اجازه به کارکنان براي يافتن فرصتهاي جديد در درون سازمان و تشويق به تحرک شغلي، به احتمال بسيار قوي آنها را در توسعه شغلي خود سهيم مي کنند . از آنجايي که اين کارکنان به احتمال زياد فرصتهايي در سازمان جستجو مي کنند ، بنابراين فرايند نگهداشت به خوبي شکل مي گيرد که روي‌هم رفته منجر به افزايش رضايت کارکنان مي شود .
نتيجه گيري
يکي از تصورات نادرستي که گاهي درمورد مديريت استعداد، ممکن است ايجاد شود، اين است که مديريت استعداد را به عنوان يک فرايند مستقل در کنار ساير فرايندهاي توسعه منابع انساني در نظر بگيريم.همچنين هنگامي که به مبحث مديريت استعداد مي پردازيم، ممکن است اين تصور ايجاد شود که الزاماً بايد تعدادي از افراد ويژه را انتخاب کرده، به آنها خدمات ويژه اي ارائه دهيم .
در حالي که همان‌گونه که در تجربه‌هاي شرکتهاي برتر در سطح دنيا درمورد مديريت استعداد ملاحظه کرديد مديريت استعداد را بايد به عنوان يک سيستم در جريان هر يک از فرايندها توسعه منابع انساني، نهادينه کرد.
درحقيقت، مديريت استعداد متعلق به همه فرايندهاي تـوسعه منابع انساني و براي پرورش و توسعه تمام کارکنان است. هر چند که ممکن است يکي از فرايندهاي آن، شناسايي و انتخاب تعدادي از افراد، با اهدافي نظير جانشين پروري باشد.
انتخاب، مرحله‌اي است براي پذيرفتن يا رد تقاضاهاي مراجعان و متقاضيان کار، به گونه‌اي که شايسته‌ترين، مناسب‌ترين و با استعدادترين آنها برگزيده و تعيين شوند. روشهاي متعددي براي انتخاب افراد مناسب وجود دارند. چند نمونه از بهترين اين روشها اشاره شده اند:
_ مصاحبه ساخت يافته
_ کانون ارزيابي
_ فرايند اجتماعي کردن
2. مديريت يادگيري و پرورش
نياز به يادگيري سازماني، امروزه به خوبي در محيط کسب و کار، ثابت شده است. تحقيقات طولاني انجام گرفته که ارتباط مثبت بين سرمايه گذاري بر يادگيري و درآمد سهامداران را نشان مي دهد، بر اساس گزارش astd 2006، شرکتهايي که سرمايه گذاري بيشتري روي يادگيري دارند، رضايت کارکنان و مشتريان، کيفيت محصولات و خدمات، بهره وري، درآمد و در مجموع سودبالاتري داشته اند. هر سازمان بسته به شرايط و امکانات خود راهکارهاي گوناگوني را براي آموزش به کار مي گيرد. بعضي از سازمانها کل يا بخشي از فرايند آموزش را برونسپاري مي‌کند. بعضي از سازمانها از روشهاي مختلفي، نظير: برگزاري کلاس درس، استفاده از آموزش الکترونيک و کلاسهاي مجازي يا ترکيبي از آنها، استفاده مي کنند.
3. مديريت عملکرد
در مطالعه ادبيات به سازمانهايي که برنامه¬هاي مديريت عملکرد را به کار مي‌برند، به عنوان سازمانهايي با عملکرد برتر اشاره شده است. در واقع از مديريت عملکرد موثر به عنوان اهرم کليدي تغيير، براي افزايش دستاوردهاي تيمي و فردي ياد شده است. مولفه اصلي سيستم مديريت عملکرد، ارزيابي عملکرد است. در مديريت عملکرد موثر، در کنار ارزيابي عملکرد فعاليتهاي نظير: آموزش، جانشين‌پروري، پرداخت بر پايه عملکرد و... قرار دارند، اما ارزيابي، شرط لازم براي هر برنامه مديريت عملکرد موثر است.
4.نظام جبران خدمت
امروزه، متخصصان حوزه منابع انساني اظهار مي دارند که مهمترين دغدغة آنها ايجاد شرايطي است که در آن پرداخت ها در جهت افزايش انگيزش مناسب کارکنان باشد.
يکي از يافته هاي آماري نشان مي‌دهد که افزايش پرداخت ها به کارکنان با عملکرد بالا در مقايسه باکارکنان با عملکرد متوسط حدود 2 درصد است، درحالي که خروجي افراد با عملکرد بالا، حدود 5 برابر خروجي افراد با عملکرد متوسط است. اين يافته ها حاکي از آن است که برنامه هاي پرداخت، ابزار خوبي در جهت ايجاد انگيزه براي کارکنان براي تغيير رفتار نيستند.
پرداخت بر مبناي عملکرد
يک رويکرد مناسب براي پرداخت به کارکنان، اين است که پايه و اساس پرداخت به آنان، بستگي به عملکرد آنها با يک تأکيد ويژه بر روي خروجي و در آمد سازمان داشته باشد . همچنين اين موضوع مهم است که شما نيم نگاهي هم به ميزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشيد . بنابر اين شما مي توانيد يک تحليل برروي شکاف ميان پرداخت سازمان و بازار و رقبا داشته باشيد. هنگامي که کارکنان احساس مي کنند که آنچه که از سازمان دريافت مي کنند کمتر از ارزش واقعي آنهاست، تمايل زيادي به ترک سازمان پيدا مي کنند .
درپرداخت براساس عملکرد بايد موارد زير را در نظر گرفت:
- تعيين آنچه فرد با توجه به عملکردش در برابر اهداف تعريف شده شفاف، بايد دريافت کند.
- محاسبه تفاوت، بين پرداخت مبتني بر هدف و پرداختهاي رايج،
- تخصيص بودجه براي پرداخت مبتني بر هدف،
- به کارگيري برنامه هاي پرداخت متغير براي اهداف فوق العاده، برمبناي عملکرد،
- در نظر گرفتن دانش،مهارت و تجربه به عنوان عاملي براي پرداخت بيشتر،
ارتقا حقوق کارکنان هنگاميکه آنها مهارتهاي جديدي را بدست مي آورند (با درنظر گرفتن اين امر که اين مهارتها به خروجي سازمان وابسته هستند).
5.جانشين پروري
سازمانها براي حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف به درون سازمان ساخته و استراتژيهاي جانشين پروري را اتخاذ کرده اند که روي توسعه و پرورش استعدادهاي موجودشان تمرکز دارند . به صورت تاريخي ، موفق ترين سازمانها در اجرا ، آنهايي هستند که سرمايه گذاري بلندمدت برروي کارکنانشان انجام داده‌اند. با سرمايه‌گذاري در وقت و هزينه براي توسعه استعدادهاي داخلي ،اين سازمانها قادر خواهند بود هنگامي که استعدادهاي اصلي آنها بــازنشست مي شوند يا به هر دليــل ديگري از سازمان خارج مي شـوند، بدون هيچ مشکلي ازاين مرحله گذر کنند. اتخاذ استراتژي مديريت جانشين پروري برنده – برنده به سازمانها اجازه مي دهد که مشاغل کليدي ، جانشين هاي بالقوه و شکاف هاي مهارتي را شناسايي کرده، به کارکنان، گزينه هاي شغلي موجود و ابزارهايي براي برنامه ريزي و دستيابي به اهداف شغلي شان ، ارائه کنند. به کارگيري رويکردي جامع و يکپارچه، مزاياي ايجاد شده براي کارکنان ، مديران و سازمان را در مجموع بهينه مي کند . ثابت شده است که برنامه هاي جانشين پروري که با مسير شغلي افراد گره خورده است ، روحيه کارکنان و بهره وري آنها را افزايش مي دهد. سازمانهايي که توسعه شغلي را پشتيباني مي‌کنند با دادن اجازه به کارکنان براي يافتن فرصتهاي جديد در درون سازمان و تشويق به تحرک شغلي، به احتمال بسيار قوي آنها را در توسعه شغلي خود سهيم مي کنند . از آنجايي که اين کارکنان به احتمال زياد فرصتهايي در سازمان جستجو مي کنند ، بنابراين فرايند نگهداشت به خوبي شکل مي گيرد که روي‌هم رفته منجر به افزايش رضايت کارکنان مي شود .
نتيجه گيري
يکي از تصورات نادرستي که گاهي درمورد مديريت استعداد، ممکن است ايجاد شود، اين است که مديريت استعداد را به عنوان يک فرايند مستقل در کنار ساير فرايندهاي توسعه منابع انساني در نظر بگيريم.همچنين هنگامي که به مبحث مديريت استعداد مي پردازيم، ممکن است اين تصور ايجاد شود که الزاماً بايد تعدادي از افراد ويژه را انتخاب کرده، به آنها خدمات ويژه اي ارائه دهيم .
در حالي که همان‌گونه که در تجربه‌هاي شرکتهاي برتر در سطح دنيا درمورد مديريت استعداد ملاحظه کرديد مديريت استعداد را بايد به عنوان يک سيستم در جريان هر يک از فرايندها توسعه منابع انساني، نهادينه کرد.
درحقيقت، مديريت استعداد متعلق به همه فرايندهاي تـوسعه منابع انساني و براي پرورش و توسعه تمام کارکنان است. هر چند که ممکن است يکي از فرايندهاي آن، شناسايي و انتخاب تعدادي از افراد، با اهدافي نظير جانشين پروري باشد.