6سیگما

[xlsaltolx]

6سیگما
شش سیگما یك رویكرد تجاری چندوجهی و همه جانبه است كه به منظور حركت در مسیر تعالی سازمانی، در صورت بهره گیری درست از آن می تواند نقش اساسی ایفا كند. اگرچه به ظاهر، یك فرآیند و تفكر آماری را تداعی می كند ولی به واقع می خواهد در جاده های كیفیت و تعالی از طریق آسیب شناسی متدولوژی، شناسایی نقاط قوت و فرصتهای بهبود مسیر حركت و استقرار سیستم های كیفیت را به سمت خطای صفر (zero defect) ترسیم سازد و هدف عملی آنها رسیدن به سطح كیفیت شش سیگما یعنی ¾3/4 خطا در میلیون است. این موضوع خود را در جاهای بسیار بحرانی و حساس مانند حركت امن هواپیماها، كنترل ضربان قلب بیماران، كنترل حسابهای كلان بانكی و... كه خطای جزئی در محاسبه ضررهای جبران ناپذیری را به بار می آورد، خودنمایی می كند. در این مقاله برآنیم كه بگوییم اگرچه این رویكرد، خود نوعی روش ارزیابی درست است اما خود متدولوژی آن نیز نیازمند ارزیابی است.

ارزیابی شش سیگما
سازمانی ممكن است یك سری معیارهای امتیازدهی متعادل داشته باشد كه در سطح آن سازمان جاری است. اگر این سازمان تصمیم می گرفت كه تغییراتی را در طول زمان در این معیارها به وجود آورد، با تغییرات كمی روبرو می شد، كه به طور كلی در چنین محیطی، بسیاری از معیارها بهبود پیدا نمی كردند. دلیل این امر آن است كه بسیاری از سازمانها از رویكرد ساختاری برای بهبود فرایندهایی برخوردار نیستند كه بر معیارهای اساسی تاثیر می گذارند .
شش سیگما می تواند به سازمانها كمك كند تا زیربنایی را به وجود آورند كه در آن بهبودها از طریق پروژه هایی صورت گیرد كه از یك نقشه مسیر (roadmap) مهندسی مجدد، بهبود فرایند ساختاریافته كه با معیارها مرتبط است، تبعیت كنند. ولی گاهی این آگاهی به هنگام ارائه شش سیگما كافی نیست. در بعضی از سازمانها، لازم است در زمان انجام ارزیابی نیازها، به منافع اقتصادی شش سیگما توجه بیشتری شود.
ما در این جا درباره ی دو مقیاس بحث خواهیم كرد كه نه تنها در هزینه یابی پروژه های
بالقوه (smarter six sigma solution = s4 مفید هستند، بلكه می توانند در تصمیم گیری راجع به صحیح بودن شش سیگما برای یك سازمان نیز مثمرثمر واقع شوند. این دو مقیاس عبارتند از هزینه كیفیت پایین و هزینه عدم انجام كار. ما در این مجال به توجیه اقتصادی اجرای شش سیگما خواهیم پرداخت ولی نیروهای انگیزشی دیگری نیز از قبیل رضایت مشتری دخیل هستند. بااین حال، جلب توجه مدیریت اجرایی به هنگام بحث راجع به مفاهیم و مسائل اقتصادی غالباً ساده تر است. رویكرد قوی، تركیب كردن این دواست، یعنی جامه عمل پوشاندن به رضایت مشتری و سایر معیارهای راهبردی در مفاهیم اقتصادی جهت بررسی توسط مدیریت اجرایی.
توجه به منافع مالی به تنهایی می تواند موجب چشم پوشی سازمان از موقعیتهای مهمی شود كه ممكن است منافع چشمگیری را از پروژه بهبود s4 نصیب سازد. ما برای این موقعیتها پیشنهاد می كنیم كه به كاربرد شش سیگما در سازمان از طریق پاسخگویی به سوالاتی توجه شود كه در انتهای این مقاله آمده است.
مفاهیم سطوح كیفی
سازمانی كه به شش سیگما توجه دارد ممكن است به مفهوم عدم انجام كار نیز توجه داشته باشد. اگرهریك از رقبای كنونی سازمان، یا حتی یك رقیب جدید، به سطوح كیفی شش سیگما در بخش صنعت یا بخش بازار آن سازمان دست یابد، ایام سودآوری سازمان تحلیل می رود. وقتی شش سیگما عاقلانه به اجرا درآید، صرفاً یك برنامه كیفی دیگر محسوب نمی شود. شش سیگما می تواند بهبود چشمگیری در سطوح تاریخی سازمان به‌وجود آورد و نقشهایی را كه سازمان براساس آنها عمل می كند كاملاً دگرگون می سازد. وقتی كسی در یك صنعت، راهبرد تجاری موفق و پایدار شش سیگما را به اجرا در می آورد، تنها راه تبدیل شدن یا باقی ماندن در نقش صنعت پیشگام، اجرای هوشمندانه تر شش سیگما نسبت به رقیب است. این پرسش كه آیا سازمان باید راهبرد تجاری شش سیگما را در پیش گیرد، دیگر اهمیتی نخواهد داشت بلكه زمان اجرای آن مهم خواهد بود.
سطوح كیفی سه سیگما كه در نیم قرن اخیر رایج بوده است، دیگر قابل قبول نیست. برای مثال، در نظر بگیرید كه بازده 99/9درصد در سطوح عملكرد زیر در صنایع خدماتی حاصل شود:
20/000 تجویز دارویی نادرست در سال؛
یك ساعت آب آشامید نی ناسالم در ماه؛
22/000 چك بانكی كه در ساعت به اشتباه كسر می شود؛
قطع برق، آب یا گرما به مدت 8/6 ساعت در سال؛
دو فرود كوتاه یا بلند در فرودگاههای عمده در هر روز؛
دو سانحه در روز در یك فرودگاه بین المللی؛
500 فرایند جراحی غیر صحیح در هفته؛
2/000 فقره پستی مفقود شده در ساعت؛
32/000ضربان قلب از دست رفته به ازای هر فرد در سال

[xlsaltolx]

برای تاكید بر مفهوم0/1 درصد نرخ نقص (99/9 درصد بازده)، به این موارد توجه كنید: قلب شما در هر چند صد ضربه یكبار نمی تپد، حساب جاری شما به طور تصادفی هزار دلار بابت هـــزینه ای كه انجام نداده اید، بدهكار می شود، پرواز شما در یك فرودگاه بین المللی دچار سانحه می شود، كلیه چپ شما برداشته می شود در حالی كه كلیه راستتان سرطانی شده، چك تامین اجتماعی شما توسط دستگاه پردازش پست از بین رفته است، لیوان آب شما آلوده به باكتری سالمونلا است. حوادثی از این دست، اگرچه كوچك به نظر می رسند، ولی برای كسانی كه آنها را تجربه می كنند، حائزاهمیت و گاهی كشنده است.
اگر به این نتیجه رسیده ایم كه جلو این حوادث قبل از وقوع باید گرفته شود، پس باید به طرف سطوح كیفی شش سیگما در كلیه محصولات و فرایندهای مهم حركت كنیم. بعضی از چیزها ارزش تلاش كردن برای سطح كیفی شش سیگما را ندارند. موقعی كه سعی می كنیم كباب پز حیاط خانه را روشن كنیم. اگر یكی از صد چوب كبریت (99 درصد كیفیت) بشكند، اهمیت نمی دهیم. ولی اگر شیرگاز كباب پز نشتی داشته باشد و موقع روشن كردن كبریت باعث انفجار شود، آن وقت حتماً اهمیت می دهیم.
هزینه كیفیت پایین
در بازارهای مالی دنیای امروز، اعطای جایزه بابت موفقیتهای كوتاه مدت را كه براساس سود خالص و بازگشت سرمایه در هر سه ماه محاسبه می شود تشویق می كنند. سازمانهای دولتی و خصوصی، كه می توانند هزینه كیفیت پایین را تقریباً به طور كامل از بین ببرند، می توانند در این زمینه در آینده پیشگام باشند. كانویی (1992) مدعی است كه در اكثر سازمانها 40 درصد مجموع فعالیتها، چه انسانی و چه ماشینی، تلف می شود.
اگر بتوان این ضایعات را از بین برد یا به طور چشمگیری كاهش داد، قیمت واحدی كه بایستی بابت كالا و خدمات محاسبه گردد تا بازده سرمایه خوبی را به بار آورد تاحد زیادی كاهش می یابد، و غالباً به قیمتی منتهی می شود كه در مقیاس جهانی قابل رقابت خواهدبود. لذا، یكی از ویژگیهای بازیگران در سطح جهانی ظاهراً سرمایه گذاری بسیار كم (قابل چشم پوشی) در زمینه هزینه كیفیت پایین (copq = cost of poor quality) است. تاكنون سازمانهای زیادی مزایای استفاده از رویكرد شش سیگما را در بهبود سودآوری و رضایت مشتری درك كرده اند.
دولتهای فدرال و ایالتی اكثر سازمانها را، اگر نگوییم همه را، ملزم به تهیه گزارشات و اسناد مالی می كنند تا به عنوان مبنای تعیین میزان مالیات مورد استفاده قرار گیرند. حتی اگر برای مالیات نباشد، سازمانها سوابق مالی دقیق خود را برای اطمینان از كارایی كوتاه مدت و بلندمدت خود حفظ می كنند. یكی از سوابق بسیار مهم مالی گزارش اختلاف است، كه هزینه ها و فروش واقعی را با هزینه ها و فروش پیش بینی شده یا بودجه بندی شده مورد مقایسه قرار می دهد. اختلافات چشمگیر بلافاصله مورد توجه واقع می شوند و اقدام اصلاحی صورت می پذیرد تا دچار مشكل نقدینگی نگردند، تا اواسط قرن حاضر، كمتر شركتی توجه خود را به هزینه های مربوط به موارد كیفی در صورت درآمد یا ترازنامه معطوف می كرد. تنها بدیهی ترین دغدغه ها یا نیازهای بخش كیفیت ممكن بود شناسایی شده و موردتوجه قرار گیرند. در دهه های 1950 و 1960، بعضی از سازمانهای بالنده شروع به ارزیابی و تهیه گزارش درباره هزینه های كیفیت كردند. این امر درنهایت به روشی برای تعریف، اندازه گیری و تهیه گزارش هزینه های كیفیت در مقیاس زمانی منظم - اغلب هفتگی، ماهانه یا فصلی منجر گردید. درصورت درآمد، هزینه های كیفیت معمولاً پشت مقولاتی چون هزینه های سربار (هزینه های غیرمستقیم) و هزینه های مستقیم (كار مستقیم و موادمستقیم) مخفی هستند. ولی تاكید اولیه بر هزینه های كیفی كاملاً دقیق نبود زیرا فقط آشكارترین مقولات كیفی موردتوجه واقع می گردید. این موارد به صورت نوك آیسبرگ یا كوه یخ می باشد.
با پیشرفت جنبش كیفیت در نیمه دوم قرن حاضر، مشخص گردید كه هزینه های
مرتبط با كیفیت را می توان به صورت 15 تا 25 درصد مجموع هزینه های عملیات نمایش داد و بسیاری از این هزینه ها نیز مستقیماً در صورت گزارش یا ترازنامه نمی آید. این هزینه ها كیفی واقعاً هزینه هایی مخفی هستند .
افزایش كارشناسان فنی در بخش كیفیت به تعریف و توجه به این هزینه های كیفی مخفی كمك كرد. محاسبه هزینه های كیفی سنگین توجه مدیریتهای اجرایی را جلب كرد. درنهایت اصطلاح هزینه كیفیت پایین به این هزینه ها اطلاق گردید. زیرا نمایانگر محصولات یا فعالیتهای ناخشنودكننده ای بودند كه درصورت حذف، سودآوری سازمان به طور چشمگیری بهبود پیدا می كرد. طی چند دهه حقایق شگفت آوری در این باره كشف گردید:
F هزینه های مرتبط با كیفیت بسیار بالاتر از آن چیزی بود كه گزارشهای مالی نشان می داد. (20 تا 40 درصد فروش)؛
f هزینه های كیفی نه تنها در زمینه های تولید بلكه در زمینه های پشتیبانی نیز به بار می آمد؛
f اگرچه بسیاری از این هزینه ها قابل اجتناب بود ولی هیچ فرد یا سازمانی مستقیماً مسئول كاهش دادن آنها نبود.
درحال حاضر این هزینه ها در سه مقوله عمده جای می گیرند.
هزینه های پیشگیری صرف جلوگیری از بروز عیب و نقص درهمان مرحله اول می شود. هزینه های ارزیابی به تلاشهایی برمی گردد (نظیر حسابرسی كیفیت) كه صرف حفظ سطوح كیفیت ازطریق ارزیابیهای رسمی سیستم های كیفیت می شود. هزینه های ناكامی به تلاشهای پس از وقوعی اطلاق می شود كه برای محصولاتی كه مشخصات لازم را ندارند یا نمی توانند انتظارات مشتریان را برآورده سازند، صرف می گردد. نمونه هایی از یكایك عناصر هزینه به شرح ذیل هستند:
پیشگیری:
.آموزش، - ظرفیتهای مطالعات، - جستجوی همكاران و كیفیت طراحی
ارزیابی:
- پذیرش و تست، - تست تجهیزات و تعمیرات، - بازرسی و گزارش تست و سایر مواردی كه صرف بازنگری می شود.
ناكامی داخل:
- ضایعات و دوباره كاری، - تغییرات طراحی، - تایپ مجدد نامه ها، - تأخیرات زمانی و هزینه های موجودیها.
ناكامی خارجی:
- هزینه های وارانتی، - هزینه های بازدید مشتری، - هزینه های آموزش كاربردی و بازگشتیها و تماسهای مكرر.
راهبرد تجاری s4 مستقیماً هزینه كیفیت پایین را مورد هدف قرار می دهد مسائل هزینه كیفیت می تواند بركسب و كار تاثیر عمیقی بگذارد.
تكنیكهای شش سیگما اگر عقلایی به كار گرفته شوند می توانند به حذف یا كاهش بسیاری از مسائلی كمك كنند كه بر مجموع هزینه تاثیر می گذارند. ولی لازم است مدیریت سوالهای صحیحی مطرح كند تا این مسائل به طور موثری موردتوجه قرار گیرند یا زیربنایی را طراحی كند كه ذاتاً چنین سوالهایی را مطرح كند. برای مثال «برخورد» با كارگران و سرپرستان به خاطر نرخ بالای دورریز درصورتی كه علت آن آموزش ناكافی اپراتور، تجهیزات تولیدی منسوخ شده یا تجهیزات بی كیفیت آزمایش برای اندازه گیری پارامترهای كیفیت باشد، تاثیر چندانی نخواهد داشت.
به طور خلاصه مفهوم هزینه های كیفیت پایین، ویژگیهای ذیل را داشته باشد، می تواند به شناسایی پروژه های شش سیگما كمك كند:
قابلیت پس انداز مالی قابل ملاحظه را دارند؛
از اهمیت راهبردی برخوردارند؛
با مسائل مربوط به متغیر خروجی فرایند (kpov) سروكار دارند؛
برای مشتری اهمیت حیاتی دارند.
اگر بتوان نمودار پارتو از حجم پولی مقوله فرعی هزینه های كیفیت پایین تهیه كرد به طوری كه بتوان زمینه های بهبود را شناسایی كرد، بسیار مطلوب خواهدبود ولی تهیه چنین نموداری تلاش زیادی می طلبد. برای شروع می توان كار را از تعیین كمی هزینه های كیفیت پایین در یكی از جنبه های راهبردی كسب و كار مثلاً دوباره كاری در محل، آغاز كرد و سپس با تعیین كمّی حجم هزینه های كیفیت پایین در سایر جنبه های كسب و كار، آن را به پایان برد.
هزینه انجام ندادن
ما به این سوال پرداخته ایم كه آیا شش سیگما ارزش اجرایی دارد؟ روی دیگر سكه آن است كه اگر شش سیگما را انجام ندهیم چه هزینه ای برایمان خواهد داشت. به عبارت دیگر هزینه انجام ندادن آن چیست؟ مدیران در هنگام ارزیابی شش سیگما باید جنبه های گوناگونی را مدنظر قرار دهند: انجام ندادن، تهیه طرح ابتكاری شش سیگما و تدوین راهبرد تجاری شش سیگما. هریك از این جنبه ها را بررسی می كنیم.
روش انجام ندادن ممكن است برای یك سازمان انتخاب صحیحی باشد ولی سازمان باید این تصمیم را پس از مقایسه هزینه انجام ندادن با هزینه انجام آن اتخاذ كند.
روش تهیه طرح ابتكاری شش سیگما معمولاً به عنوان برنامه ما موردتوجه اعضای سازمان قرار می گیرد و این خطر را دارد كه بدون منفعت زیاد در مراحل اولیه به كنار گذاشته شود. در بدترین حالت، این طرح ابتكاری پس از صرف پول و منابع بسیار از دستور كار خارج می شود.
روش راهبرد تجاری شش سیگما اگر عاقلانه به اجرا درآید بیشترین منافع را دربردارد. هدف اصلی ما در اینجا روشن ساختن ذهن مدیران نسبت به رویكرد شش سیگما است تا بتوانند تصمیم بگیرند كه وقت و پول خود را به طور جدی صرف بررسی این رویكرد بكنند یا خیر؟
یكی از جدی ترین اشتباهاتی كه می توانیم به هنگام پاسخ به این سوال مرتكب شویم مربوط به تعاریف ساده است. بسیاری از مجریان كارایی را با اثربخشی اشتباه می گیرند. كارایی انجام صحیح كارهاست. اثربخشی انجام كارهای صحیح است. اجرای عاقلانه شش سیگما توجه به انجام درست كارهای صحیح است.
سوالهای ارزیابی
مردم اغلب می خواهند نمونه مشخصی از شش سیگما را مشاهده كنند كه شباهت نزدیكی به وضعیت خودشان دارد تا بتوانند به چشم خود ببینند كه چگونه به آنها سود می رساند. ولی در بسیاری از مواقع هر چقدر هم كه به افراد نمونه نشان داده شود نمی توانند ببینند كه چگونه تكنیكهای شش سیگما به طور مستقیم بر وضعیت آنها قابل اطلاق است. این امر بویژه درمورد سازمانهای دولتی و سازمانهای پیمانكار دولتی كه در آنها بازگشت سرمایه نیروی انگیزشی اصلی به شمار نمی رود صادق است.
كارمندی را درنظر بگیرید كه فكر می كند سازمانش از روش شش سیگما سود می برد ولی با مقاومت سایر كاركنان روبرو می شود كه منافع آن را مشاهده نمی كنند. چنین فردی ممكن است سوالهایی نظیر آنچه كه در زیر نشان داده شده از مدیریت و سایر كاركنان بپرسد:
آیا در یك محیط فرایند بحرانی دارای چندین پروژه اصلاحی هستید كه به نظر می رسد تاثیر محدود و ناپایداری داشته باشند؟
آیا از مشكلی كه مدیریت و كاركنان با آن روبرو هستند آگاهید؟
آیا از مشكل مشتریان درمورد محصولات / خدماتی كه سازمان شما ارائه می كند اطلاع دارید؟
آیا معتقدید كه مشتریان اصلی ممكن است با سازمان دیگری معامله كنند؟
آیا كیفیت محصولات / خدمات سازمان رقیب بهتر است؟
آیا زمان چرخه شما در فرایندها طولانی است؟
آیا هزینه های شما در فرایندها بسیار بالاست؟
آیا نگران آن هستید كه ممكن است از جانب سازمان خود كوچك شمرده شوید؟ آیا این مشكل دائمی را دارید كه در تلاشهای گذشته خود موفقیت محدودی داشته اید؟
آیا با مشكلات نظارتی / اطلاعاتی مواجه هستید؟
هریك از این سوالات را می توان ازطریق پروژه های مبتنی بر تفكر شش سیگما موردتوجه قرار داد. روش شش سیگما می تواند مقیاسهای مناسبی برای موقعیتها ارائه دهد و راهنمایی لازم را در مورد آنچه كه می توان برای حل آنها انجام داد فراهم آورد. با برآورد كردن درصد درآمد از دست رفته درمورد هر زمینه مشكلی كه شناسایی می شود، می توان بخشی از آن را جبران كرد.