B a R a N
20th December 2010, 08:11 PM
راهبري بنگاهي، مفهوم نوظهوري است كه چارچوبي جامع و در برگيرنده هر دو جنبه راهبري شركتي و راهبري تجاري يك سازمان را ارائه مي‌كند. دستيابي به اكسير راهبري شركتي مطلوب كه به‌صورت استراتژيك با مديريت عملكرد پيوند خورده باشد، شركت‌ها را قادر خواهد كرد بر عوامل كليدي حركت به‌سوي آينده تجاري خود تمركز كنند.
راهبري و مديريت ريسك بنگاه
راهبري بنگاهي، مفهوم نوظهوري است كه چارچوبي جامع و در برگيرنده هر دو جنبه راهبري شركتي و راهبري تجاري يك سازمان را ارائه مي‌كند.
دستيابي به اكسير راهبري شركتي مطلوب كه به‌صورت استراتژيك با مديريت عملكرد پيوند خورده باشد، شركت‌ها را قادر خواهد كرد بر عوامل كليدي حركت به‌سوي آينده تجاري خود تمركز كنند. اين امر مي‌تواند هم به عنوان يك چالش و هم فرصتي مناسب محسوب شود. بررسي‌ها نشان مي‌دهد اكثرا بر راهبري شركتي تاكيد شده و جنبه‌هاي عملكردي راهبري كمتر مورد توجه قرار گرفته است. راهبري بنگاهي تصوير جامعي را ارائه مي‌كند كه اطمينان مي‌دهد اهداف استراتژيك در يك سطح قرار گرفته‌اند و با مديريت خوب تحقق مي‌يابند.
راهبري بنگاهي چيست؟
تحقيقات، تعاريف زيادي در رابطه با راهبري بنگاهي ارائه كرده‌اند.در اين نوشتار راهبري بنگاهي را به‌صورت «مجموعه مسووليت‌ها و روش‌هايي كه توسط هيات‌مديره و مديرعامل به مرحله انجام مي‌رسد تا همسو با هدف دستيابي به برنامه استراتژيك، اطمينان حاصل كنند اهداف تحقق مي‌يابند، مشخص شود ريسك‌ها به نحو مناسب مديريت مي‌شوند و اثبات گردد منابع سازمان به نحو مسوولانه‌اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد»، تعريف مي‌كنيم.اين تعريف كلي چندين مزيت در بر دارد.
نشان دهنده نقش دوگانه هيات‌مديره هم در خصوص پايش و هم تعيين استراتژي است، و مشتمل بر مباحث كوتاه‌مدت و بلندمدت موجود بين راهبري و ايجاد ارزش مي‌باشد.
بر نقش تيم مديريت اجرايي تاكيد دارد.
امور درون سازماني را همچون جوانب برون سازماني شامل مي‌شود.
مي‌تواند به روشن شدن اهميت نقش رييس هيات‌مديره و مديرعامل كمك كند و اينكه چرا آنها بايد از يكديگر مستقل باشند.
به بيان نقش چندگانه حسابداران كمك مي‌كند.
مي‌تواند مفاهيم اصلي را در يك قالب مشخص ارائه نمايد.
مدل‌هاي مختلف راهبري در سطح بين‌المللي را مي‌تواند ارائه دهد.
چارچوب راهبري بنگاهي بيانگر حوزه و گستره راهبري بنگاهي است كه چارچوب پاسخگويي يكپارچه يك سازمان را نشان مي‌دهد. به طور كلي، بعد متابعت همراه با يك ديدگاه گذشته‌نگر همراه است در حالي كه بعد عملكردي ديدگاه آتي‌نگر دارد. اين امر نشان مي‌دهد كه راهبري شركتي همه داستان نيست، بلكه استراتژي هم از اهميت بسزايي برخوردار است. به عبارت ديگر، حوزه عملكرد مالي مسووليت‌هاي راهبري شركتي را در هم آميخته و در جريان ايجاد ارزش و موفقيت تجاري نيز همكاري دارد. بردارهاي كمرنگ‌تر نشان مي‌دهند اگرچه متابعت، مستقيما به پاسخگويي و عملكرد، مستقيما به ايجاد ارزش متصل نمي‌شوند، ولي متابعت هم مي‌تواند به ايجاد ارزش و در عين حال عملكرد به تضمين منتهي شوند.
بعد متابعت
اين بعد از راهبري بنگاهي به طور قابل ملاحظه‌اي در سال‌هاي اخير و به‌ويژه در دو سال اخير به‌دنبال رسوايي‌هاي متعدد پوشش داده شده است.
اين بعد كه به طور عمومي، راهبري شركتي ناميده مي‌شود، موارد زير را شامل مي‌شود.
وظايف رييس هيات‌مديره و مديرعامل
هيات‌مديره، تركيب، اعضاي غيرموظف، آموزش
كميته‌هاي هيات‌مديره، از جمله حسابرسي، پاداش و تعيين و انتصاب
كنترل‌هاي داخلي در يك سازمان
مديريت ريسك و حسابرسي داخلي
پاداش عملكرد
اين مقوله به خوبي در ادبيات موضوع پوشش داده مي‌شود و پيشرفت‌هاي زيادي در اين زمينه وجود خواهد داشت. مقررات يا برخي استانداردها مي‌توانند اين بعد را به‌طور كلي در سرفصل حسابرسي يا بازرسي قرار دهند.
در بعد متابعت، نقش حسابداران حرفه‌اي در كسب و كار، كنترل جهت تضمين پاسخگويي و نقش حسابرس داخلي اطمينان از موثر بودن اين كنترل‌ها است. نقش اصلي حسابرسان مستقل، ارائه اظهارنظر مستقل در رابطه با صحت و منصفانه بودن صورت‌هاي مالي سازمان است. با توجه به محيط قانوني حاكم بر يك سازمان، ممكن است علاوه براين، الزامي باشد كه حسابرسان مستقل، اظهارنظر مستقلي در رابطه با رعايت الزامات و قوانين خاص توسط آن سازمان نيز ارائه كنند. حسابرسان مستقل با دستمزدي كه در چارچوب نظام راهبري هر سازمان تعيين خواهد شد و يا در مواردي كه وجود داشته باشد به طور خاص توسط كميته حسابرسي، كار خود را تكميل خواهند كرد. مكانيسم‌هاي نظارتي مناسبي وجود دارند تا هيات را از موثر بودن فرآيندهاي مناسب راهبري شركتي مطمئن سازند -كميته‌هايي كه اساسا متشكل از مديران غيرموظف مي‌باشند- كميته‌هاي حسابرسي از اين جمله مكانيسم‌ها هستند. البته مكانيسم‌هاي مشابهي وجود دارند كه در آنها يك كميته حسابرسي جداگانه وجود ندارد.
بعد عملكردي
اين بعد به خودي خود و به‌آساني به مجموعه‌اي از استانداردها و حسابرسي منوط نيست. بلكه به دامنه‌اي از ابزارها و فنون مرتبط مي‌شود كه به طور هوشمندانه متناسب با انواع مختلف سازمان‌ها به كار مي‌روند، اين ابزارها و فنون، مهم‌ترين بعد حسابداري حرفه‌اي در تجارت مي‌باشند. تاكيدي كه در اين بعد وجود دارد هيات‌مديره را قادر مي‌سازد موارد زير را اجرايي كند:
اتخاذ تصميمات استراتژيك (راهبردگذاري)
درك اشتهاي ريسك سازمان و عوامل كليدي عملكردي
شناسايي نكات سرنوشت‌سازي كه نياز به تصميم‌گيري در مورد آنها وجود دارد.
اجراي استراتژي همراه با مربوط بودن مستمر و موفقيت آن بايد بر مبناي منظمي ارزيابي شود.
بديهي است مسووليت كامل استراتژي با هيات‌مديره است. اگرچه در برخي شركت‌ها كميته استراتژي وجود دارد كه پيشرفت و فرآيند اجرا و پياده‌سازي استراتژي را بررسي مي‌كنند، ولي اطلاعات تهيه شده و ارزيابي عوامل فعاليت‌هاي كليدي چالش‌زا مي‌باشند. دامنه‌اي از ابزارها و فنون، از قبيل كارنامه متوازن، بهبود مستمر، سيستم‌هاي سازمان استراتژيك و كميته‌هاي سرمايه‌گذاري وجود دارند كه مي‌توانند هيات‌ها را براي تمركز در راستاي استراتژي كمك نموده و اجراي آن را در همه ابعاد تجاري محقق سازند، اما اغلب موضوعي تحت عنوان «شكاف نظارتي» مي‌تواند وجود داشته باشد.
رابطه بين بعد متابعت و عملكردي
اخيرا مباحث زيادي در رابطه با نقش هيات‌مديره در مديريت ريسك وجود دارد. اصطلاحاتي از قبيل «تعيين اشتهاي ريسك» و «تعيين استراتژي مديريت ريسك» مرتبا براي بيان نقشي كه مي‌تواند در بر داشته باشد، تكرار مي‌شود. اما به واقع، معني اين اصطلاحات چيست؟ و هيات‌مديره چه نقشي در اين زمينه دارد؟نمايه زير خلاصه‌اي از گام‌هاي اساسي جهت پيشرفت يك عملكرد مناسب با تاكيد بر رويكرد مديريت ريسك در سطح هيات‌مديره و مديرعامل ارائه مي‌كند.
در گذشته اين نقش بر جلوگيري از زيان‌هاي فيزيكي و مالي در سطح يك سازمان تاكيد داشت و توجه بهظ ريسك به طور رسمي فاصله دوري از تصميم‌گيري‌هاي كليدي داشت. به هرحال، بحران‌هاي اخير در شركت‌ها نشان داده است كوتاهي در شناسايي و مديريت مناسب ريسك در سطح استراتژيك اثرات بالقوه بسيار بزرگتري نسبت به كنترل ريسك عملياتي بر سرنوشت سازماني دارد.
مساله‌اي كه در رابطه با اين نتيجه‌گيري وجود دارد اين حقيقت است كه همواره به‌صورت سنتي اشتهاي ريسك در سطوح هيات‌مديره و مديرعامل پايين بوده است. البته اين بدان معني نيست كه در گذشته براي اتخاذ تصميمات استراتژيك هيچ توجهي به ريسك وجود نداشته است، بلكه وجود داشته، ولي به‌صورت غيررسمي و اغلب در قالب تصميم‌گيري‌هاي ناخودآگاه بوده است.
پيشرفت‌هاي بين‌المللي در مقررات راهبري شركتي در اوايل دهه 90 تلاش كرد مديريت را تشويق كند تا فرآيندي را طراحي كند كه در جريان اهداف سازماني، ريسك‌ها را نيز ارزيابي نمايند. اين امر به حفظ و افزايش ارزش ثروت سهامداران از طريق ملاحظات رسمي به ريسك كمك مي‌كرد.
حال چگونه ما مي‌توانيم وارد مرحله عملكرد و متابعت شويم در حالي كه اين دو بعد را رقيب يكديگر و ناسازگار با هم تلقي نماييم؟
با توجه به مطالب ارائه شده كاملا مشخص است كه تلاش‌هاي كادوبوري، ترن‌بال و ... چيزي فراتر از راهبري شركتي است كه توسط بسياري از شركت‌ها پذيرفته شده است.
شناسايي و ارزيابي ريسك استراتژيك، يا ريسك «تجاري» يا به هر عنواني كه شناخته مي‌شود، خود به يك فرآيند جداگانه تبديل شده است؛ به طوري كه در گزارش‌هاي سالانه گزارش مي‌شود اما در امر تشويق مديريت و تاثير رسمي بر فرآيند تصميم‌گيري‌هاي كليدي، توفيقي نداشته است.
دنیای اقتصاد
راهبري و مديريت ريسك بنگاه
راهبري بنگاهي، مفهوم نوظهوري است كه چارچوبي جامع و در برگيرنده هر دو جنبه راهبري شركتي و راهبري تجاري يك سازمان را ارائه مي‌كند.
دستيابي به اكسير راهبري شركتي مطلوب كه به‌صورت استراتژيك با مديريت عملكرد پيوند خورده باشد، شركت‌ها را قادر خواهد كرد بر عوامل كليدي حركت به‌سوي آينده تجاري خود تمركز كنند. اين امر مي‌تواند هم به عنوان يك چالش و هم فرصتي مناسب محسوب شود. بررسي‌ها نشان مي‌دهد اكثرا بر راهبري شركتي تاكيد شده و جنبه‌هاي عملكردي راهبري كمتر مورد توجه قرار گرفته است. راهبري بنگاهي تصوير جامعي را ارائه مي‌كند كه اطمينان مي‌دهد اهداف استراتژيك در يك سطح قرار گرفته‌اند و با مديريت خوب تحقق مي‌يابند.
راهبري بنگاهي چيست؟
تحقيقات، تعاريف زيادي در رابطه با راهبري بنگاهي ارائه كرده‌اند.در اين نوشتار راهبري بنگاهي را به‌صورت «مجموعه مسووليت‌ها و روش‌هايي كه توسط هيات‌مديره و مديرعامل به مرحله انجام مي‌رسد تا همسو با هدف دستيابي به برنامه استراتژيك، اطمينان حاصل كنند اهداف تحقق مي‌يابند، مشخص شود ريسك‌ها به نحو مناسب مديريت مي‌شوند و اثبات گردد منابع سازمان به نحو مسوولانه‌اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد»، تعريف مي‌كنيم.اين تعريف كلي چندين مزيت در بر دارد.
نشان دهنده نقش دوگانه هيات‌مديره هم در خصوص پايش و هم تعيين استراتژي است، و مشتمل بر مباحث كوتاه‌مدت و بلندمدت موجود بين راهبري و ايجاد ارزش مي‌باشد.
بر نقش تيم مديريت اجرايي تاكيد دارد.
امور درون سازماني را همچون جوانب برون سازماني شامل مي‌شود.
مي‌تواند به روشن شدن اهميت نقش رييس هيات‌مديره و مديرعامل كمك كند و اينكه چرا آنها بايد از يكديگر مستقل باشند.
به بيان نقش چندگانه حسابداران كمك مي‌كند.
مي‌تواند مفاهيم اصلي را در يك قالب مشخص ارائه نمايد.
مدل‌هاي مختلف راهبري در سطح بين‌المللي را مي‌تواند ارائه دهد.
چارچوب راهبري بنگاهي بيانگر حوزه و گستره راهبري بنگاهي است كه چارچوب پاسخگويي يكپارچه يك سازمان را نشان مي‌دهد. به طور كلي، بعد متابعت همراه با يك ديدگاه گذشته‌نگر همراه است در حالي كه بعد عملكردي ديدگاه آتي‌نگر دارد. اين امر نشان مي‌دهد كه راهبري شركتي همه داستان نيست، بلكه استراتژي هم از اهميت بسزايي برخوردار است. به عبارت ديگر، حوزه عملكرد مالي مسووليت‌هاي راهبري شركتي را در هم آميخته و در جريان ايجاد ارزش و موفقيت تجاري نيز همكاري دارد. بردارهاي كمرنگ‌تر نشان مي‌دهند اگرچه متابعت، مستقيما به پاسخگويي و عملكرد، مستقيما به ايجاد ارزش متصل نمي‌شوند، ولي متابعت هم مي‌تواند به ايجاد ارزش و در عين حال عملكرد به تضمين منتهي شوند.
بعد متابعت
اين بعد از راهبري بنگاهي به طور قابل ملاحظه‌اي در سال‌هاي اخير و به‌ويژه در دو سال اخير به‌دنبال رسوايي‌هاي متعدد پوشش داده شده است.
اين بعد كه به طور عمومي، راهبري شركتي ناميده مي‌شود، موارد زير را شامل مي‌شود.
وظايف رييس هيات‌مديره و مديرعامل
هيات‌مديره، تركيب، اعضاي غيرموظف، آموزش
كميته‌هاي هيات‌مديره، از جمله حسابرسي، پاداش و تعيين و انتصاب
كنترل‌هاي داخلي در يك سازمان
مديريت ريسك و حسابرسي داخلي
پاداش عملكرد
اين مقوله به خوبي در ادبيات موضوع پوشش داده مي‌شود و پيشرفت‌هاي زيادي در اين زمينه وجود خواهد داشت. مقررات يا برخي استانداردها مي‌توانند اين بعد را به‌طور كلي در سرفصل حسابرسي يا بازرسي قرار دهند.
در بعد متابعت، نقش حسابداران حرفه‌اي در كسب و كار، كنترل جهت تضمين پاسخگويي و نقش حسابرس داخلي اطمينان از موثر بودن اين كنترل‌ها است. نقش اصلي حسابرسان مستقل، ارائه اظهارنظر مستقل در رابطه با صحت و منصفانه بودن صورت‌هاي مالي سازمان است. با توجه به محيط قانوني حاكم بر يك سازمان، ممكن است علاوه براين، الزامي باشد كه حسابرسان مستقل، اظهارنظر مستقلي در رابطه با رعايت الزامات و قوانين خاص توسط آن سازمان نيز ارائه كنند. حسابرسان مستقل با دستمزدي كه در چارچوب نظام راهبري هر سازمان تعيين خواهد شد و يا در مواردي كه وجود داشته باشد به طور خاص توسط كميته حسابرسي، كار خود را تكميل خواهند كرد. مكانيسم‌هاي نظارتي مناسبي وجود دارند تا هيات را از موثر بودن فرآيندهاي مناسب راهبري شركتي مطمئن سازند -كميته‌هايي كه اساسا متشكل از مديران غيرموظف مي‌باشند- كميته‌هاي حسابرسي از اين جمله مكانيسم‌ها هستند. البته مكانيسم‌هاي مشابهي وجود دارند كه در آنها يك كميته حسابرسي جداگانه وجود ندارد.
بعد عملكردي
اين بعد به خودي خود و به‌آساني به مجموعه‌اي از استانداردها و حسابرسي منوط نيست. بلكه به دامنه‌اي از ابزارها و فنون مرتبط مي‌شود كه به طور هوشمندانه متناسب با انواع مختلف سازمان‌ها به كار مي‌روند، اين ابزارها و فنون، مهم‌ترين بعد حسابداري حرفه‌اي در تجارت مي‌باشند. تاكيدي كه در اين بعد وجود دارد هيات‌مديره را قادر مي‌سازد موارد زير را اجرايي كند:
اتخاذ تصميمات استراتژيك (راهبردگذاري)
درك اشتهاي ريسك سازمان و عوامل كليدي عملكردي
شناسايي نكات سرنوشت‌سازي كه نياز به تصميم‌گيري در مورد آنها وجود دارد.
اجراي استراتژي همراه با مربوط بودن مستمر و موفقيت آن بايد بر مبناي منظمي ارزيابي شود.
بديهي است مسووليت كامل استراتژي با هيات‌مديره است. اگرچه در برخي شركت‌ها كميته استراتژي وجود دارد كه پيشرفت و فرآيند اجرا و پياده‌سازي استراتژي را بررسي مي‌كنند، ولي اطلاعات تهيه شده و ارزيابي عوامل فعاليت‌هاي كليدي چالش‌زا مي‌باشند. دامنه‌اي از ابزارها و فنون، از قبيل كارنامه متوازن، بهبود مستمر، سيستم‌هاي سازمان استراتژيك و كميته‌هاي سرمايه‌گذاري وجود دارند كه مي‌توانند هيات‌ها را براي تمركز در راستاي استراتژي كمك نموده و اجراي آن را در همه ابعاد تجاري محقق سازند، اما اغلب موضوعي تحت عنوان «شكاف نظارتي» مي‌تواند وجود داشته باشد.
رابطه بين بعد متابعت و عملكردي
اخيرا مباحث زيادي در رابطه با نقش هيات‌مديره در مديريت ريسك وجود دارد. اصطلاحاتي از قبيل «تعيين اشتهاي ريسك» و «تعيين استراتژي مديريت ريسك» مرتبا براي بيان نقشي كه مي‌تواند در بر داشته باشد، تكرار مي‌شود. اما به واقع، معني اين اصطلاحات چيست؟ و هيات‌مديره چه نقشي در اين زمينه دارد؟نمايه زير خلاصه‌اي از گام‌هاي اساسي جهت پيشرفت يك عملكرد مناسب با تاكيد بر رويكرد مديريت ريسك در سطح هيات‌مديره و مديرعامل ارائه مي‌كند.
در گذشته اين نقش بر جلوگيري از زيان‌هاي فيزيكي و مالي در سطح يك سازمان تاكيد داشت و توجه بهظ ريسك به طور رسمي فاصله دوري از تصميم‌گيري‌هاي كليدي داشت. به هرحال، بحران‌هاي اخير در شركت‌ها نشان داده است كوتاهي در شناسايي و مديريت مناسب ريسك در سطح استراتژيك اثرات بالقوه بسيار بزرگتري نسبت به كنترل ريسك عملياتي بر سرنوشت سازماني دارد.
مساله‌اي كه در رابطه با اين نتيجه‌گيري وجود دارد اين حقيقت است كه همواره به‌صورت سنتي اشتهاي ريسك در سطوح هيات‌مديره و مديرعامل پايين بوده است. البته اين بدان معني نيست كه در گذشته براي اتخاذ تصميمات استراتژيك هيچ توجهي به ريسك وجود نداشته است، بلكه وجود داشته، ولي به‌صورت غيررسمي و اغلب در قالب تصميم‌گيري‌هاي ناخودآگاه بوده است.
پيشرفت‌هاي بين‌المللي در مقررات راهبري شركتي در اوايل دهه 90 تلاش كرد مديريت را تشويق كند تا فرآيندي را طراحي كند كه در جريان اهداف سازماني، ريسك‌ها را نيز ارزيابي نمايند. اين امر به حفظ و افزايش ارزش ثروت سهامداران از طريق ملاحظات رسمي به ريسك كمك مي‌كرد.
حال چگونه ما مي‌توانيم وارد مرحله عملكرد و متابعت شويم در حالي كه اين دو بعد را رقيب يكديگر و ناسازگار با هم تلقي نماييم؟
با توجه به مطالب ارائه شده كاملا مشخص است كه تلاش‌هاي كادوبوري، ترن‌بال و ... چيزي فراتر از راهبري شركتي است كه توسط بسياري از شركت‌ها پذيرفته شده است.
شناسايي و ارزيابي ريسك استراتژيك، يا ريسك «تجاري» يا به هر عنواني كه شناخته مي‌شود، خود به يك فرآيند جداگانه تبديل شده است؛ به طوري كه در گزارش‌هاي سالانه گزارش مي‌شود اما در امر تشويق مديريت و تاثير رسمي بر فرآيند تصميم‌گيري‌هاي كليدي، توفيقي نداشته است.
دنیای اقتصاد