شاخصه هاى مديران مردد و پيامد هاى آن؟

[AreZoO]

شاخصه هاى مديران مردد و پيامد هاى آن؟



در دنیا هیچ چیز اسف بارتر از آن نیست كه شخصی مردد باشد و نتواند بین دو نظر یكی را برگزیند. مدیر مردد كسی است كه اثربخشی كمتری دارد. شخص مردد نمونه بارزی از فردی است كه نسبت به وضعیت ، حساسیت كمتری دارد.

مدیر مردد و سازشكار ، مطیع و بی‏اراده است ، از تصمیم‏گیری طفره می‏رود وتصمیماتی اتخاذ می‏كند كه كمتر مورد قبول واقع می‏شوند. اغلب مبهم عمل می‏كند...

شاخص‏های مدیر مردد و سازشكار :

مدیر مردد كسی است كه از رفتار وظیفه‏گرایی قوی و نیز رفتار رابطه‏گرایی قوی در موقعیتی استفاده كند كه به یكی از آنها نیاز باشد و یا به هیچكدام نیاز نباشد و او كسی است كه اثربخشی كمتری دارد. شخص مردد نمونه بارزی از فردی است كه نسبت به وضعیت ، حساسیت كمتری دارد.

- بیش از حد از مشاركت استفاده می‏كند.

- مطیع و بی‏اراده است.

- از تصمیم‏گیری طفره می‏رود.

- تصمیماتی اتخاذ می‏كند كه كمتر مورد قبول واقع می‏شوند.

- آرمانگراست و مبهم عمل می‏كند.

- گاهی اوقات نظرات جدیدی ارائه می‏دهد اما همیشه ، بسیاری از آنها را كنار می‏گذارد.

وقتی فردی از سبك تلفیقی به طور غیر اثربخش استفاده كند مدیر مردد نامیده می‏شود.یكی از مسائل اصلی در مورد مدیران مردد این است كه مرتباً نظر خود را تغییر می‏دهند و همیشه با آخرین نفری كه حرف می‏زنند موافقت می‏كنند.

عدم اطمینان در طینت و جوهره افراد مردد است. مدیر مردد نمی داند كه رفتار وظیفه‏گرایی قوی را مورد استفاده قرار دهد یا رفتار وظیفه‏گرایی ضعیف را. از رابطه‏گرایی قوی استفاده كند یا از رابطه‏گرایی ضعیف. افراد مردد همیشه از جهات مختلف سردرگم هستند. مدیر مردد نمی‏تواند وضعیت را به خوبی درك كند و در مورد واقعیت بی‏اطلاع است.

نظرات مدیر مردد نشان دهنده فقدان دانش و عدم درك وضعیت از سوی اواست. نظرات او ممكن است وضعیت فعلی را به خوبی مشخص كند اما درك اساسی او را از مشكل واقعی منعكس نمی‏كند.

خلاصه اینكه ، او همه چیز را می‏پذیرد و این مسئله در فطرت اوست و از آنجایی كه نمی‏تواند وضعیت را به خوبی درك كند ، بسیار محتاطانه عمل می‏كند و همیشه می‏خواهد كه حتی‏الامكان به سرعت مسأله فیصله یابد.



از میان چهار سبك غیر اثربخشی می‏توان گفت كه سبك مدیر مردد به طور بالقوه اثربخش‏ترین در آنها ست. دست كم او سعی خود را می‏كند .







تصمیم‏گیری خوب اغلب به تولید چند سری راه‏حل‏های كاملاً متفاوت منجر می‏شود. هر سری از این راه‏حل‏ها به تنهایی می‏تواند به موفقیت منتهی شود در حالی‏كه تركیب دو یا چند سری از آنها می‏تواند منجر به شكست شود.

آنها كه نمی‏خواهند تصمیم‏گیری كنند تلاش می‏كنند تا بلافاصله چندین راه حل را بیازمایند لذا اثربخشی كمتری خواهند داشت. به عنوان مثال ، برخی اوقات مدیران با دو روش مختلف برای حل مشكلی خاص مواجه می‏شوند كه شامل افراد و سازمان است. یعنی یكی به نفع سازمان (یعنی جنبه كاری مسئله) و دیگری به نفع افراد (یعنی جنبه رابطه‏ای مسئله) است. اگر هریك به تنهایی مورد استفاده قرار گیرد ، می‏تواند موثر واقع شود و به سبك «استبداد خیراندیشانه» یا سبك «توسعه و سازندگی» منجر شود. اما آنها به جای انتخاب یكی از این دو راه حل به استفاده از هر دو راه حل اقدام می‏كنند.

سبك مدیر مردد ظاهراً استفاده از نوعی روش مدیریت است كه در آن برخی اوقات ،‌نظارت وجود دارد و برخی اوقات همه امور به حال خود رها می‏شود.

نحوه تغییر رفتار خود :

عبارات زیر نمایانگر رفتار مدیران مردد است. بنابراین وضع خود را با هریك از این عبارت‌ها مقایسه كرده و در صورت لزوم نسبت به تغییر و اصلاح رفتار خود اقدام كنید.



می‏خواهم روابط را با رئیس بهبود دهم اما همیشه اقدام لازم را انجام نمی‏دهم.



می‏خواهم با مدیران سایر واحدها همكاری كنم اما این همكاری به ندرت آن طور كه می‏خواهم واقع می‏شود.



در زمان مواجه شدن با زیردستان تلاش می‏كنم كه وظیفه رابطه‏گرایی را تركیب كنم اما یكی از آن دو خراب می‏شود.



همیشه می‏گویم رابطه دوستانه‏ای با مشتریان وجود داشته باشد اما اغلب حداكثر تلاش خود را نمی‏كنم.



همیشه می‏گویم برقراری رابطه دوستانه با عامه مردم برای سازمان مفید است اما برای حفظ آن تلاش نمی‏كنم.



در زمینه برنامه‏ریزی كوشش می‏كنم اما این برنامه همیشه عملی نمی‏شود.



همیشه می‏گویم كه به سودمندی فنون نظارتی برای شركت معتقدم اما در این رابطه نظارتی انجام نمی‏دهم.



درباره اهمیت ارزشیابی و بررسی صحبت می‏كنم . اما آن طور كه شایسته است شخصاً درگیر نمی‏‏شوم.



به بهره‏وری بالاتر و بیشتر علاقمندم اما این علاقه مشهود نیست و بنابراین بهره‏وری صدمه می‏بیند.



این حقیقت را می‏پذیرم كه باید از اشتباهات خود درس گرفت اما فقط گاه‏گاهی از این گزارش‏ها استفاده می‏كنم.



ایده و فكر كار گروهی را می‏پسندم اما اغلب قادر به یافتن راهی برای عملی كردن آن نمی‏باشم.



به نظر می‏رسد كه در برخی جلسات به وظیفه‏گرایی و در برخی به رابطه‏گرایی علاقمندم

1.مدیر مردد جوانب چندی را می‏آزماید زیرا نه خیلی قاطع است ، نه خیلی ملایم و نه خیلی مسئولیت‏گریز.

او نقطه حساسیت وضعیت را درك نمی‏كند.
مدیر مردد نمی‏داند كه به قول معروف كدام تكمه را فشار دهد ، بنابراین تمامی تكمه‏های موجود را آزمایش می‏كند.

2.مدیران مردد برخی اوقات- یعنی وقتی اوضاع مناسب نیست- از فنون مشاركتی استفاده می‏كنند.
مثلاً زمانی كه تصمیمی گرفته شده ، هنگامی كه تصمیم عادی و روشنی باید اخذ شود ، یا وقتی زیردستان حال و حوصله مشاركت را ندارند ، تصمیم‏گیری تحت این شرایط ، مطمئناً از تصمیمی كه مدیر گرفته است ضعیف‏تر خواهد بود.

بنابراین این گونه تصمیمات بسیار تردیدآمیزترند و هیچ مشكلی را حل نمی‏كنند.

3.مدیر مردد معمولاً در دام انتظارات ،‌روش‏ها و اقدامات موجود گرفتار می‏شود. دلیل اصلی این گرفتاری آن است كه وی به علت نداشتن هیچگونه جهت‏گیری مشخص درونی ، باید در پی یافتن جهت‏گیری دیگری باشد.
بنابراین مدیر مردد با نظر آخرین فردی كه در دفترش بوده موافقت می‏كند تا نسبت به انتظارات زیردستان (اگرچه ممكن است به اثربخشی پائین منجر شود) عكس‏العمل نشان دهد، تا قوانین را رعایت كرده باشد و همه چیز به طور یكنواخت و دائم جریان داشته و ادامه یابد. بنابراین وی به تفكر واقعی نیازی ندارد.


3.مدیران مردد از طریق مشاركت ، از درگیری اجتناب می‏كنند. حال اگر در این میان زیردستان قوی و مقتدر باشند ، این رویكرد به نزاع درونی میان دو گروه از زیردستان منتهی خواهد شد. مدیران مردد تأثیر ویرانگرانه‏ای بر زیردستان دارند كه كار براساس طرح مشخص را ترجیح می‏دهند. نگرش تردیدآمیز ایشان به هدف‏گذاری ضعیف زیردستان منجر می‏شود.

زیرا آنها هیچ راهی برای پیش‏بینی جریان‏های آینده ندارند.

1- مافوق
: 2- همكاران
: 3- زیردستان
: 4- مشتری‏ها
: 5- عامه مردم
: 6- برنامه‏ریزی
: 7- نظارت
: 8- ارزشیابی
: 9- بهره‏وری
: 10- خطا و اشتباه
: 11- كار گروهی
: 12- جلسات :