مقایسه روش میانگین با fifo در حسابداری صنعتی

[AreZoO]

▪ روش های تهیه گزارش هزینه تولید:


۱) روش میانگین:

در این روش بهای تمام شده موجودی کالای در جریان ساخت ابتدای دوره به هزینه های دوره اضافه می گردد و بر روی محصولات ساخته شده سرشکن خواهد شد.


۲) روش اولین صادره از اولین وارده (fifo):
در این روش بهای تمام شدة موجودی کالای در جریان ساخت ابتدای دوره و هزینه های اضافه شده برای تکمیل آنها به طور جداگانه نشان داده می شود.


▪ مقایسه :
استفاده از روش میانگین و fifo هر دو دارای مزیت های مشخصی بوده و به نظر نمی رسد که هر کدام از این روش ها نسبت به دیگری دقیق تر و یا دارای مزیت های چشمگیری باشند. به طور کلی انتخاب هر یک از روش ها بستگی به تصمیم مدیریت واحد تجاری و شرایط موجود و حاکم مزبور را دارد اما اختلاف اساسی بین این دو روش در حقیقت مربوط به کالای در جریان ساخت اول دوره در دوایر مختلف می باشد.
در روش میانگین هزینه های کالای در جریان ساخت اول دوره به هزینه های مواد، دستمزد و سربار کارخانه طی دروه اضافه شده و سپس بهای تمام شدة یک واحد کالای ساخته شده از تقسیم جمع هزینه های مزبور به معادل آحاد تکمیل شده حاصل می گردد. ولی در روش fifo بهای تمام شدة کالای در جریان ساخت اول دوره به صورت یک رقم جداگانه و مجزا از سایر هزینه ها واقع شده در آن دوره نشان داده می شود و هزینه ها جهت تکمیل آن صورت می گیرد که جمع آنها بیانگر بهای تمام شده قسمتی از واحدهای انتقالی به دایره بعد می باشد.
ضمناً یکی از مشکلات موجود در روش fifo این است که اگر بخواهیم چندین بهای تمام شدة متفاوت را همزمان و به طور جداگانه مورد استفاده قرار دهیم لازم است جزئیات بسیاری در گزارش هزینه تولید درج نماییم که این امر ممکن است روش fifo را یک روش پیچیده و نادرست قلمداد نمایید.
منبع (http://www.namian-danesh.ir/forum-f133/topic-t31290.html)

[h.jabbari]

روش های تهیه گزارش هزینه تولید:

1 - روش میانگین:

در این روش بهای تمام شده موجودی کالای در جریان ساخت ابتدای دوره به هزینه های دوره اضافه می گردد و بر روی محصولات ساخته شده سرشکن خواهد شد.

2 - روش اولین صادره از اولین وارده (fifo) :

در این روش بهای تمام شدة موجودی کالای در جریان ساخت ابتدای دوره و هزینه های اضافه شده برای تکمیل آنها به طور جداگانه نشان داده می شود.

مقایسه :

استفاده از روش میانگین و fifo هر دو دارای مزیت های مشخصی بوده و به نظر نمی رسد که هر کدام از این روش ها نسبت به دیگری دقیق تر و یا دارای مزیت های چشمگیری باشند. به طور کلی انتخاب هر یک از روش ها بستگی به تصمیم مدیریت واحد تجاری و شرایط موجود و حاکم مزبور را دارد اما اختلاف اساسی بین این دو روش در حقیقت مربوط به کالای در جریان ساخت اول دوره در دوایر مختلف می باشد.

در روش میانگین هزینه های کالای در جریان ساخت اول دوره به هزینه های مواد، دستمزد و سربار کارخانه طی دروه اضافه شده و سپس بهای تمام شدة یک واحد کالای ساخته شده از تقسیم جمع هزینه های مزبور به معادل آحاد تکمیل شده حاصل می گردد. ولی در روش fifo بهای تمام شدة کالای در جریان ساخت اول دوره به صورت یک رقم جداگانه و مجزا از سایر هزینه ها واقع شده در آن دوره نشان داده می شود و هزینه ها جهت تکمیل آن صورت می گیرد که جمع آنها بیانگر بهای تمام شده قسمتی از واحدهای انتقالی به دایره بعد می باشد.

ضمناً یکی از مشکلات موجود در روش fifo این است که اگر بخواهیم چندین بهای تمام شدة متفاوت را همزمان و به طور جداگانه مورد استفاده قرار دهیم لازم است جزئیات بسیاری در گزارش هزینه تولید درج نماییم که این امر ممکن است روش fifo را یک روش پیچیده و نادرست قلمداد نمایید.

حسابداری صنعتی - آشنایی با برخی مفاهیم اساسی حسابداری مدیریت هزینه یابی برمبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و ارزش افزوده اقتصادی ، هزینه یابی برمبنای فعالیت و ارزیابی متوازن اطلاعاتی را فراهم می آورند که مدیران جهت تصمیم گیریهایی که منجر به خلق ارزش می شود به آن نیازمندند. ارزش افزوده اقتصادی فراهم آورنده چارچوب تصمیم، معیارهای عملکرد و محرکهایی است که مدیریت را برای خلق ارزش بر می انگیزد.

برای درک بیشترِ مفاهیم هزینه یابی برمبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و ارزش افزوده اقتصادی می توان تجارت را به فوتبال تشبیه کرد. مربی یک تیم فوتبال به عوامل متعددی جهت موفقیت نیاز دارد. برای مثال به دست آوردن ضربه های ایستگاهی، به دست آوردن کرنر، فراهم سازی یک دفاع محکم و داشتن یک دروازه بان مناسب. اما در پایان مسابقه تنها چیزی که اهمیت دارد این است که مسابقه را برده ایم یا باخته ایم نه اینکه در طول بازی چند کرنر یا چند ضربه ایستگاهی به دست آورده ایم. در تجارت نیز مدیر معیارهای زیادی را برای کسب موفقیت لازم دارد. هزینه یابی برمبنای فعالیت وارزیابی متوازن معیارهایی هستند که مدیر را در تصمیم گیری و دستیابی به موفقیت یاری می رسانند، اما آیا صرفاً استفاده از این معیارها دلیل بر موفقیت است؟

این موضوع که مدیریت برای دستیابی به موفقیت به این معیارها نیاز دارد امری بدیهی است اما تعیین کننده برد یا باخت شرکت ارزش افزوده اقتصادی است؛ با به کارگیری ارزش افزوده اقتصادی مدیران در استفاده از اطلاعات به منظور خلق ارزش و خواسته مالکان برانگیخته می شوند. نیاز سازمانها به سازگاری با محیط تجاری پویا و پیچیده امروزی برای ادامه بقا که ناشی از توسعه بازارهای رقابتی است از یک سو و از سوی دیگر فشار مجامع سرمایه گذار به مدیران جهت تعیین ارزش و تبیین معیارهای اندازه گیری دقیق و شفاف، باعث شد سازمانها سیستمهای سنتی پاداش و اندازه گیری عملکرد را که در دهه قبل به وجود آورده بودند مورد بازنگری قرار دهند و دوباره آنها را بیازمایند که آیا مبنای صحیح و قابل اتکایی برای تصمیم گیری بوده اند یا خیر؟ در حال حاضر تکنیکهای اندازه گیری بیشتر از اینکه بر چارچوبهای حسابداری استوار باشند براساس تئوریهای اقتصادی بنا شده اند.

اما براستی شرکت باید از چه چارچوبی استفاده کند؟ و زمانی که چارچوب جدیدی در حال اجراست آیا این بدان معنی است که شرکت باید دیگر چارچوبها را نادیده بگیرد؟

این مقاله سه چارچوب هزینه یابی برمبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و ارزش افزوده اقتصادی را که استفاده از آنها در صنایع به طور گسترده در حال افزایش است مورد بحث قرار می دهد. اگر چه در این مقاله به طور خلاصه این سه چارچوب توصیف می شود اما بیشتر با جواب این سئوال سروکار داریم که آیا می توان این چارچوب ها را به طور همزمان به کاربرد یا آنها با هم ناسازگارند؟

این مقاله بیان می کند که این چارچوبها در واقع مکمل همدیگرند و زمانی که با هم به کاربرده شوند می توانند بسیار موثر باشند.

هزینه یابی برمبنای فعالیت

با متنوع شدن تولیدات و مشتریان یک سازمان، تخصیص هزینه های سربار نیز امری گمراه کننده و تحریف کننده بهای تمام شده تولیدات یا خدمات خاص می گردد. همان طور که می دانیم سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت و سیستم هزینه یابی سنتی از لحاظ نحوه تخصیص هزینه های سربار با یکدیگر متفاوتند. این تفاوت در شکل 1 نشان داده شده است. بدین معنی که در سیستم هزینه یابی سنتی، هزینه های سربار تنها براساس یک محرک هزینه که می تواند حجم تولید، ساعات کار مستقیم، ساعات کار ماشین یا میزان دستمزد مستقیم باشد تسهیم می گردد و این نمی تواند مبنای صحیحی برای تسهیم هزینه های سربار پدید آورد، زیرا برای مثال، محصولی که چرخه عملیات تولیدی آن کوتاه است ممکن است به میزان غیرمتناسبی از هزینه های انبار یا بارگیری بهره ببرد. لذا حسابداری صنعتی به شکل سنتی پیام نادرست به مدیران می دهد. اما در سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت، تسهیم هزینه های سربار شامل دو مرحله است که در مرحله اول فعالیتهای عمده شناسایی می شوند و هزینه سربار به تناسب منابعی که در هر فعالیت مصرف می شود به آن فعالیتها تخصیص می یابد. سربار تخصیص یافته به هر فعالیت هزینه انباشته فعالیت4 نامیده می شود. پس از تخصیص سربار ساخت به فعالیتها در مرحله اول، محرکهای هزینه5 مناسب و مربوط به هر یک از فعالیتها شناسایی می شوند. سپس در مرحله دوم هزینه انباشته هر فعالیت به نسبت مقدار مصرف محرکهای هزینه در هر یک از خطوط تولید محصول به این خطوط تخصیص داده می شود. این سیستم هزینه یابی می تواند اطلاعات بهتری را برای تصمیم گیریهای استراتژیک مدیریت فراهم آورد و به تشخیص هزینه های بدون ارزش افزوده کمک کند. بنابراین هزینه یابی برمبنای فعالیت، کیفیت تولید و هزینه یابی را بهبود می بخشد.

مدیران برای آنکه بتوانند عملکرد شرکتشان را بهبود بخشند نیازمند شناخت چگونگی اثر متقابل بهای تمام شده با دیگر معیارهای عملکرد هستند. این موضوع به کمک تکنیک ارزیابی متوازن حل می شود.

ارزیابی متوازن

با توسعه شرکتها بتدریج مدیریت از مالکیت جدا می شود و بحث مسئولیت پاسخگویی به وجود می آید، بدین معنی که مدیران در برابر مالکان باید پاسخگو باشند. با تمایز مالکان از مدیران و توجه به اینکه مالکان آگاهی کمی از مسائل مالی دارند و به اطلاعات گزارش شده از سوی مدیریت متکی هستند آنان به ارزیابی عملکرد مدیریت نیاز دارند و در این ارزیابی ناچار به استفاده از اندازه گیری می باشند (مثالی در ادبیات مدیریت وجود دارد که اگر کسی نتواند چیزی را اندازه بگیرد نمی تواند آن را اداره کند)، اما اگر این اندازه گیری تنها متکی بر ارقام و اطلاعات مالی باشد نمی تواند مبنای صحیحی برای قضاوت و تصمیم گیری پدید آورد. یک دلیل این امر این است که مدیران مسئول گزارش ارقام و اطلاعات مالی هستند و ممکن است اطلاعات گزارش شده انعکاسی از عملکرد واقعی شرکت نباشد. البته اگر مدیران اطلاعات مالی را به طور واقعی و صحیح هم گزارش کرده باشند تنها اتکا به این اطلاعات در ارزیابی عملکرد مدیران کافی نیست. برای درک بیشتر موضوع فرض کنید شرکتی در دو سال متوالی دارای سود یکسانی باشد، اما در سال دوم اقداماتی در جهت جلب بیشتر رضایت مشتریان انجام داده یا اقدام به برگزاری دوره های آموزشی جهت افزایش مهارت و تخصص کارکنان کرده است. افزایش رضایت مشتریان نشانه فروش بیشتر و به دنبال آن کسب سود بیشتر درآینده است و از طرف دیگر افزایش مهارت و تخصص کارکنان موجب افزایش کارایی و بهره وری خواهد شد. اما اگر بخواهیم تنها از بعد مالی عملکرد شرکت را اندازه بگیریم شرکت در هر دو دوره عملکرد یکسانی داشته ولی واقعیت این است که شرکت در سال دوم عملکرد بهتری داشته است. ارزیابی متوازن، عملکرد سازمان را از چهار دیدگاه کلیدی اندازه گیری می کند:

·مالی

·مشتری

·رویه های داخلی شرکت

·آموزش و رشد.

هر دیدگاه دو تا پنج معیار خواهد داشت که این معیارها باید بعد از استقرار استراتژی تنظیم شوند.

بنابراین ارزیابی متوازن، عملکرد سازمان را هم از بعد مالی و هم از بعد غیرمالی اندازه گیری می کند.

ارزیابی متوازن به وسیله کاپلان و نورتون Norton) (Robert Kaplan & David

به منظور تبدیل چشم انداز6 و استراتژی7 به هدفها8 ارائه شد. استراتژی، چگونگی انطباق ظرفیتهای یک سازمان با فرصتهای موجود در بازار به منظور تحقق بخشیدن به هدفهای کل سازمان را تبیین می کند. بنابراین مقصود از اجرای استراتژی، دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده است. ارزیابی متوازن با تمرکز بر روی اندازه گیری عملکرد و تطابق آن با استراتژی، نقش مهمی را در پیشرفت سازمان ارائه می دهد. این نواوری تفکر بسیاری از مدیران را نسبت به نحوه مدیریت سازمانها تغییر داد. اکنون آنها استراتژی را با دقت بیشتر و با صراحت ارائه می کنند و سازمان را به عنوان مجموعه ای یکپارچه و متناسب از فعالیتها می دانند و استراتژی را با دستگاه اندازه گیری عملکرد مرتبط می شناسند.

ارزیابی متوازن رویکردی است که با اندازه گیری واقعی عملکرد (هم از بعد مالی و هم از بعد غیرمالی) و مقایسه آن با هدفهای از پیش تعیین شده به ما نشان می دهد تا چه حد استراتژیهای برگزیده شده ما را به سمت هدفهای شرکت گرایش داده است و استراتژیهای مقدم و در اولویت را برای رسیدن به هدفهای از پیش تعیین شده به ما معرفی می کند و حتی چارچوبی را جهت اجرای استراتژیهای سازمان فراهم می آورد. در واقع ارزیابی متوازن ابزار مدیریت جهت دستیابی به هدفهاست. تحقیقات نشان داده است که سازمانهایی که از سیستمهای طراحی شده مناسبی در زمینه اندازه گیری عملکرد استفاده می کنند بهتر می توانند آن را مدیریت کنند لذا احتمال موفقیت بیشتری دارند. اگر ارزیابی متوازن به درستی اجرا شود چارچوب مدیریتی دقیقی ارائه می دهد که مدیران را در ردیابی عوامل متعددی که بر عملکرد تاثیر می گذارند یاری می رساند. برگ نمره9 مجموعه ای از اطلاعات خام10 است که در آن اهداف درازمدت، معیارها، اهداف کوتاهمدت و ابداعات هر یک از دیدگاهها درج شده است و به مدیر در فهم عملکرد کمک می کند. معیارها مدیران را در متوازن ساختن عملکرد حال و آینده یاری می دهند. اندازه گیریهای مالی نوعاً متغیرهای گذشته نگر هستند که عملکرد گذشته مدیر را منعکس می کنند. از سوی دیگر هزینه های آموزش نمونه ای از شاخصهای آینده نگر است که بر رضایت مشتری و بقای شرکت تاثیر می گذارد. لذا ارزیابی متوازن با اندازه گیری عملکرد غیرمالی (رضایت مشتریان) باعث تغییر و بهبود در مدیریت شده و مبنایی برای تصمیم گیری به وجود می آورد. در واقع ارزیابی متوازن چراغ روشنی در هدایت شرکت به سوی سوداوری بیشتر با همان راه و امکانات قبلی ولی براساس هزینه یابی برمبنای فعالیت و ارائه صحیح هزینه های شرکت است.

مالکان، مدیران وظیفه اجرای استراتژی را به مدیران می سپرند، اما توجه اصلی آنها به دست آوردن سود کافی از سرمایه گذاری شان است. ارزش افزوده اقتصادی، همان طور که در ادامه بحث خواهد شد بیان می کند که آیا مدیران معیارهای برگ نمره را بدرستی موازنه کرده اند؟ به گفته کاپلان ایجاد ارزش افزوده اقتصادی نتیجه ایده آل استراتژی موفق است و عبارت است از تلاش برای انجام.

ارزش افزوده اقتصادی

آیا یک معیار مناسب از ارزیابی عملکرد شرکتها وجود دارد که سرمایه گذاران را در شناسایی فرصتهای مطلوب سرمایه گذاری یاری کند و مدیران را به تصمیم گیریهایی علاقه مند سازد که برای واحد تجاری ایجاد ارزش نماید؟

ارزش افزوده اقتصادی معیاری است که جهت نظارت کلی، در زمینه خلق ارزش، در شرکت به کار برده می شود. ارزش افزوده اقتصادی استراتژی نیست، راهی است که نتایج را اندازه گیری می کند.

با توجه به اینکه معیار ارزش افزوده اقتصادی به توانایی بنگاه اقتصادی در خلق بازده مازاد بر بازده مورد انتظار سرمایه گذاران براساس ریسک معین اشاره دارد می تواند میزان اثربخشی عملیات شرکت را اندازه گیری کند. اگر نتیجه این اندازه گیری مثبت باشد می توان چنین قضاوت کرد که مدیریت طی عملیات جاری، ارزش شرکت را افزایش داده و چنانچه منفی باشد عملکرد مدیریت باعث کاهش ارزش واحد تجاری شده است. این معیار که با هدف سازمان در زمینه افزایش ثروت سهامداران همبستگی دارد توسط استوارت (Stern Stewart) ارائه شده و برابر سودهای عملیاتی منهای هزینه سرمایه هایی است که برای ایجاد آن به کار گرفته شده است و در واقع به عنوان یکی از شاخصهای سوداوری درنظر گرفته می شود.

EVA= (r - c) × Capital

EVA= (r × Capital) - (c × Capital)

EVA= NOPAT - (c × Capital)

= نرخ بازده سرمایهr

= نرخ هزینه سرمایهc

= سرمایه Capital

= سود خالص عملیاتی پس از مالیات NOPAT

= ارزش افزوده اقتصادی EVA

برمبنای ارزش افزوده اقتصادی ایجاد ارزش در یک شرکت به دو عامل بستگی دارد:

·شرکت از سرمایه به کار گرفته شده چه بازدهی کسب می کند؟

·برای این سرمایه به کار گرفته شده چه هزینه ای می پردازد؟

بنابراین آنچه در این معیار اهمیت دارد این است که شرکت بتواند بازدهی بیش از هزینه سرمایه منابع مالی خود به دست آورد.

ارزش افزوده اقتصادی ارزش سهام را دقیقتر از سود هر سهم11 و بازده حقوق صاحبان سهام12 به دست می آورد. اخیراً شرکتها قدم در راهی از مدیریت درامدها گذاشته اند که آنها را به سوی مدیریت ارزش سوق می دهد. ارزش افزوده اقتصادی با ارائه مدلهای کاربردی قابل اجرا به مدیران در این فرایند کمک می کند.

یکی از مزایای اصلی ارزش افزوده اقتصادی، ارائه زبان واحدی در کل سازمان است. زمانی که ارزش افزوده اقتصادی کانون توجه فرایند مدیریت قرار می گیرد عملکرد سازمان کارا خواهد شد چرا که ارزش افزوده اقتصادی به ما مسئولیت پاسخگویی می دهد و می تواند تنها معیاری باشد که موفقیت در آن خلاصه می شود.

مجله فورچون (Fortune) در اکتبر 1996 ارزش افزوده اقتصادی را به عنوان جذابترین ایده مالی معرفی نمود و اشاره کرد که یک موسسه امریکایی پیش بینی کرده ارزش افزوده اقتصادی جایگزین سود هر سهم خواهد شد. از جمله شرکت کوکاکولا با به کارگیری این معیار توانست بازده سرمایه اش را حدود 200 درصد طی سالهای 1993-1987 افزایش دهد. مدیر شرکت کوکاکولا معتقد است ارزش افزوده اقتصادی او را وادار به پیدا کردن راههای زیرکانه برای ادامه فعالیت با سرمایه کمتر می کند؛ به عبارت دیگر انگیزه یافتن راههای افزایش کارایی سرمایه را ایجاد می کند و در نهایت موجب می شود که شرکت عملکرد برتر داشته باشد. استوارت توصیه می کند که از ارزش افزوده اقتصادی به عنوان مبنایی برای تخصیص سرمایه، ارزیابی عملکرد، تعیین پاداش و ایجاد ارتباط با خبرگان در بازار سرمایه استفاده شود. به این ترتیب تصمیم گیریها موثرتر می شود، ارتباطات افزایش می یابد و میزان پاداشها با افزایش در ارزش افزوده اقتصادی بالاتر می رود.

نتیجه گیری

هر سه این چارچوب ها با تکنیکهای اندازه گیری جدیدی شروع می شوند. حجم بالای اطلاعات لزوماً منجر به تصمیم موثر نمی شود. در واقع اضافه کردن یک معیار جدید به معیارهای موجود مسائل را پیچیده تر خواهد کرد.

یکی از عوامل اساسی، برخورداری از تعادل بین سادگی و دقت است. همان طور که ممکن است فهم یک مدل کاملاً پیچیده برای مدیران بسیار مشکل باشد یک مدل بسیار ساده نیز منجر به تصمیمهای نادرست می شود.


هزینه یابی برمبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و ارزش افزوده اقتصادی ابزارهای مناسبی هستند که می توانند شرکت را در دستیابی به موفقیت در محیط تجاری، رقابتی و فعال امروزی کمک کنند. هزینه یابی برمبنای فعالیت می تواند مدیران را در فهم اثربخشی تصمیماتشان یاری رساند. ارزیابی متوازن دیدگاه عملکردی را به منظور گنجاندن شاخصهای مالی و غیرمالی گسترده است. ارزش افزوده اقتصادی ارتباط بین تصمیمها را نشان می دهد و بر معیارهای عملکرد سیستم پاداش به منظور خلق ارزش تمرکز دارد. زمانی که مدیران چارچوبهای تصمیم گیری، معیارهای عملکرد و پاداش داشته باشند که آنها را به داشتن حالت مالکانه برانگیزاند، بهترین عملکرد را خواهند داشت. داشتن استراتژی مناسب مهم است ولی داشتن مدیرانی که مجری استراتژی و نتایج حاصل از آن باشند نیز به همان اندازه اهمیت دارد.

[h.jabbari]

Fifo method compared with the average industrial accounting
Methods of reporting cost of production: 1 - average method:
In this way, inventory cost during the construction period of the beginning of the course fees will be added and built on products will be Prorated.
2 - The first sentence of the first incoming method (fifo):
Previously this method, all stock prices during the early period of construction and added costs to complete them separately is shown.
Compare:
Using both average and fifo has certain advantages and does not seem that any of these methods more accurate than another, or be a significant advantage. In general, select any of the methods depend on decision management and business units and the existing conditions shall govern, but the fundamental difference between these two methods in fact related to the goods during the first period of construction is in various offices.
Average cost method for manufacturing the first products during the course material costs, wages and factory overhead, and then added the Drvh Previously a unit cost of goods made to the division shall collect fees equivalent to the completed sections are obtained. But fifo method cost Previously goods during the first period to build a separate and distinct variety of other expenses in the period shown, and the costs it takes to complete the total cost they represent part units is then transfer to a circle.
Meanwhile, one of the problems is that the fifo method if several different cost Previously simultaneously and separately used to give many details in the report need to insert our production cost, which may fifo method and a complex method Please consider incorrect.



Accounting industry - some basic concepts based on tracking cost management accounting activities, and balanced assessment of economic value added, cost-based detection and assessment activities provide balanced information to the managers decision which led to the creation Gyryhayy values need to be. Economic value within the collector's decision, and performance criteria that Mhrkhayy management to create value is sparking.
For a greater understanding of concepts based on activity cost tracking, and balanced assessment of economic value to the business can be likened to football. Coach a football team to several factors needed for success. For example, to obtain a blow station, to obtain Corner, providing a strong defense and having a good goalkeeper. But the end of the race the only thing that is important is that we won or we lost the game rather than a few corners or hit the station have earned. The business manager for a lot of success criteria is necessary. Activity based cost tracking and evaluation criteria are balanced manager in decision making and help deliver a breakthrough, but there simply because of the use of these criteria is success?
The fact that successfully manage to achieve these criteria requires defining granted, but the company won or lost economic value is economic value added with the use of managers to use information to create value and asked the owners are motivated. Organizations need to cope with today's dynamic and complex business environment to continue to survive due to the development of competitive markets on the one hand and pressure from other investor meetings managers and explain the criteria for determining the value of accurate and transparent measurement led organizations Systems Traditional performance measurement and reward that were created decades ago and they reviewed them again Byazmaynd be correct and whether the basis for decision-making have been Atkayy or not? Currently, most measurement techniques that are based on accounting frameworks based on economic theories are built.
But really what companies need a framework to use? When running a new framework this means that companies should ignore the other frameworks?
This article three tracking framework based on activity costs, value added and balanced assessment of the economy that use them widely in the industry is rising to be discussed. Although this article briefly describes these three framework, but further answer the question whether we can handle this within the framework of the simultaneous use of resins or with both?
This article states that this framework and actually supplement Hmdygrnd overwrought when together they can be very effective.

Activity based cost tracking
With a variety of products and customers become an organization, allocation of overhead costs and also something misleading garbler cost products or services are special. As we know, cost tracking system based on activity and cost tracking system in terms of how the traditional allocation of overhead costs differ with each other. This difference is shown in Figure 1. This means that traditional navigation system costs, overhead costs based on only a stimulant that can cost volume production, direct labor hours, machine hours or direct wage rate is multiplexed and can not be the basis for true multiplexing overhead costs created brought, because, for example, a product that it is short cycle manufacturing operations may amount Ghyrmtnasby warehouse costs or take advantage of weekly. Therefore, the traditional form of industrial accounting wrong message to managers. But the navigation system based on activity costs, overhead cost sharing consists of two phases that first major activities are identified and overhead costs in proportion to the resources that are consumed in each activity to activity allocation. Overhead costs allocated to each activity is called the accumulated activity 4. After allocation of overhead construction activities in the first stage, five stimuli appropriate to the cost of each activity are identified. Then in the second stage of the cumulative cost of each activity to stimuli than the amount consumed in the cost of each product lines, these lines are allocated. This navigation system can cost better information for strategic management decisions and to provide added value recognition spending without help. Thus, activity-based cost tracking, cost tracking and production quality improves.
Managers for the company, can improve performance requires understanding how the interaction with other cost measures are functioning. This balanced assessment techniques help to solve.

Balanced Assessment Companies gradually developing property is separated from management and accountability responsibilities discussions occur, which means that managers are accountable against the owners should. With distinction from the owners and managers of the fact that owners have little knowledge of finance and information reported by management to rely on their performance evaluation and management require the use of assessment had to be measured (eg in management literature there is not something that someone can not take much to run it), but if this measure only relies on the figures and financial information may not be the basis for correct judgments and decisions created. One reason is that the managers responsible for the reported figures and financial information and data may be reported to the company is not a reflection of actual performance. Of course, if the managers of financial data and accurate real time reporting just have to rely on this information in evaluating management performance is not enough. Suppose further understand the subject company in two consecutive years with the same interest, but actions in the second year in order to attract more customers to do or to hold training courses to increase skills and expertise of the staff has. Increase customer satisfaction by selling more and sign followed by greater future profits and the other to increase skills and expertise of the staff increase productivity and efficiency will be. But if only the company's financial performance as we participate in both courses had the same performance but the fact is that in the second year performance is better. Balanced assessment, organizational performance from the perspective of four key measures to:
• Finance
• Customer
• internal company procedures
• training and development.



Each comment will be two to five criteria that these criteria should be set after the implementation strategy.
Therefore, a balanced assessment of performance of the organization after financially and also to measure the Ghyrmaly.

Balanced assessment by Kaplan and Norton (Robert Kaplan & David Norton )
In order to convert prospects and strategy 6 7 8 goals was presented. Strategy, how an organization's compliance capabilities with market opportunities in order to realize the objectives of the organization to explain. Therefore, the purpose of strategy implementation, achieve the goals set is. Balanced assessment with a focus on measuring performance and compliance with strategy, plays an important role in the development organization offers. This innovation thinking than many managers how to manage change in organizations. Now their strategy more carefully and provide clear and organized as an integrated set of activities appropriate to consider the strategy and performance measurement system associated with the known.
Balanced approach to assessment that measure actual performance (both financial and also after the Ghyrmaly) in comparison with pre-determined objectives to shows us how our chosen strategies toward company goals trend has Moghaddam and priorities and strategies for achieving the goals set us to introduce even a framework for implementation strategies for the organization to the company. In fact, a balanced assessment management tool to achieve Hdfhast. Research has shown that organizations that properly designed systems to measure performance in the field of use can better manage it, so they are more likely to succeed. If properly implemented balanced assessment is accurate management framework offers managers in tracking various factors that affect performance helps. 9th grade leaf collection of raw data 10 in which long-term goals, standards, short-term goals and innovations from the perspective of each insert is to understand the performance manager helps. Managers in building criteria balanced performance to help present and future. Financial measurements are typically retrospective variables that past performance will reflect the manager. On the other hand the cost of training an example of prospective indicators on customer satisfaction and that affects the survival of the company. Therefore, a balanced assessment of performance measurement Ghyrmaly (customers) make changes and improvements in management and a basis for decision-making creates. Balanced assessment of the leading companies in a clear light the same way and with greater profitability previous facilities, but based on activity based cost tracking and cost of providing the correct company.
Owners, managers implement strategies to task managers Sprnd, but their main attention to earning enough from their investments is. Economic value added, as will be discussed in more states that it leaves managers score standards have been properly balance? According to Kaplan to create economic value so successful is the ideal strategy is to try to do.

Economic Value Added Whether a suitable measure of corporate performance assessment, there are investors in identifying investment opportunities and help managers to make decisions Gyryhayy interested for business units to create value?
Economic Value Added is a measure for the overall supervision, to create value in the field, the company is used. Strategy is economic value added, is the way to measure results.
Noting that economic value added measure of economic enterprises the ability to create efficiencies in excess of expected return investors based on certain risk refers to the effectiveness of operations of the business can measure. If the measurement result is positive it can be judged that the management of current operations, and increase corporate value is negative if the performance management reduces the value of business units has been. The criteria with the aim of the organization in increasing shareholder wealth is unity by Stewart (Stern Stewart) provided equal operating profits minus capital costs such that for it has been used as one of the profitability indicators considered be.

EVA = (r - c) × Capital
EVA = (r × Capital) - (c × Capital)
EVA = NOPAT - (c × Capital)
R = rate of return of capital
C = rate of capital costs
Investment Capital =
Net operating profit after tax NOPAT =
EVA = economic value added
Based on economic value to create value in a company depends on two factors:
• Company investments been used to gain efficiency to what?
• For this investment been used to pay what cost?
So what is important in this criterion is that the company could return more than their cost of capital funds earned.
Value-added economic benefit of more precise stock value per share and return 11 to 12 equity brings. Recently, companies step in the way of earnings management have put them into value management leads. Economic value by providing practical models applicable to managers in this process helps.
One of the main benefits of economic value, providing a single language in the entire organization. When the focus of economic value added management process takes organizational performance will be efficient because the economic value added to our responsibility and accountability can only measure of success is that it is abstracted.
Fortune magazine (Fortune) economic value added in October 1996 as the most attractive financial ideas introduced and pointed out that an American Institute of predicted value-added economic profit per share will be replaced. Including Coca-Cola with the use of this criterion would yield about 200 percent of its capital increase during the years 1993-1987. Director of Coca-Cola believes that the economic value forced him to find clever ways to continue to work with less capital; other words, ways to increase performance incentive funds are created and eventually causes the company has superior performance . Stewart recommends that the economic value as the basis for capital allocation, performance evaluation, reward and determination to engage with experts in the capital markets should be used. Thus, effective decision-making is, Communications and the amount of reward increases with the increase in economic value is higher.

Conclusion All three measurement techniques framework with a new starting. High volume of information does not necessarily lead to effective decision does not. In fact, adding a new criteria to existing standards will be more complex issues.
One of the fundamental factors, entitlement is the balance between simplicity and accuracy. May be understood as a complex model is very difficult for managers of a very simple model also can lead to incorrect decisions.
Activity based cost tracking, and balanced assessment of economic value are suitable tools that can participate in achieving success in the business environment, competition and today's active help. Activity based cost tracking managers can help in understanding the effectiveness of decisions. Balanced assessment of performance in order to view the inclusion of financial indicators and Ghyrmaly is extensive. Value-added economic relationship between the decision shows the performance criteria and reward system is focused to create value. When managers decide frameworks, performance measures and rewards that they have to have equity Brangyzand case, best performance will be. It is important to have good strategy, but managers have the enforcement strategy and its results are equally important.