مزیت رقابتی پایدار

[B a R a N]

مزیت رقابتی پایدار (http://njavan.com/forum/redirector.php?url=http%3A%2F%2Fcasemethod.mihanbl og.com%2Fpost%2F1209)


مجسم كنیـــــــد 30 سال پیش از شما می پرسیدند، 5 شركتی را نام ببرید كه طی 20 سال آینده بیشترین سود را برای سهامداران خود فراهم خواهندآورد. شما چگونه این وظیفه را انجام می دادید؟ قطعاً شركتهای برگزیده می بایست از مزیتهای رقابتی پایدار، كه آنها را از رقبای خود متمایز می سازند، برخوردار باشند.

از این رو برای انتخاب درست صنایع باید از دانش معمول و متعارف برخوردار بود. با همه اینها، تمام صنایع فرصتی برابر برای سودآوری پایدار از خود نشان نمی دهند و سودآوری ذاتی یك صنعت یكی از عناصر اصلی تعیین كننده میزان سودآوری یك شركت مشغول در آن صنعت است.

براساس مشاهدات «مایكل پورتر« 5 نیروی رقابتی هستند كه میزان توانایی شركتهای مشغول در یك صنعت را برای كسب منافع و سودهای بالاتر از حــــــد معمول مشخص می سازند. آنها عبارتند از:

- ورود رقبای جدید؛
- تهدید ناشی از كالای جانشین؛
- قدرت چانه زنی خریداران؛
- قدرت چانه زنی عرضه كنندگان؛
- شدت رقابت میان رقبای موجود.


اهمیت نیروی كار

با كاهش میزان اهمیت سایر عوامل كسب موفقیت رقابتی آنچه به عنوان عاملی حیاتی و متمایز پابرجا می ماند سازمان كاركنان آن و چگونگی كاركردن آنهاست. به عنوان مثال، شركت هواپیماسازی ساوت وست (SOUTHWEST) كه سهام آن بین سالهای 1972 و 1992 دارای بیشترین بازده بود را درنظر بگیرید. مسلماً این شركت هواپیمایی این موفقیت را از صرفه جوییهای ناشی از مقیاس به دست نیاورده است. در سال 1992 این شركت درآمدی معادل 31،1 میلیارد دلار داشته و 2/6 درصد از بازار مسافر آمریكا را در تصاحب خود داشت. در مقابل شركت هواپیمایی PEOPLE EXPRESS بعداز گذشت فقط 3 سال از آغاز فعالیت خود درآمدی معادل یك میلیارد دلار كسب كرد و ظرف كمتر از 20 سال خود را به شركت «ساوت وست« رساند. در خلال 3 سال اول فعالیت شركت PEOPLE EXPRESS هیچ هواپیمایی از شركت ساوت وست به پرواز درنیامد لذا این شركت مبارزه ای را علیه رقبای خود كه سعی داشتند از پرواز هواپیماهای این شركت جلوگیری كنند آغاز كرد. با اتخاذ این تصمیمات و تصمیماتی دیگر از سوی رقبا، علیه شركت هواپیمای ساوت وست این شركت موفق شد تا با اتخاذ استراتژی های موثر بر این مشكلات و گرفتاریها غلبه كند. این شركت اكنون عضو هیچ یك از سیستم های بزرگ محافظت رایانه ای نیست و از هیچ گونه فناوری فرایندی منحصر به فرد سود نمی برد. بخش اعظم مزیتی كه این شركت در هزینه ها به دست آورده برگرفته از نیروی كار بهره وری است. براساس آمارهای سال 1991 در مقایسه با صنعت هواپیمایی ایالات متحده، شركت ساوت وست در ازای هرهواپیما از تعداد كاركنان كمتر (79 در مقابل 131) و تعداد مسافران بیشتر در ازای هر كارمند (2318 در مقابل 848) است.

این شركت 80 درصد از پروازهای خود را در ظرف مدت 15 دقیقه یا كمتر تخلیه بار كرده در حالی كه ســایر خطوط هواپیمایی تخلیه بار به طور متوسط 45 دقیقه زمان می برد. این امر مزیت بهره وری گسترده ای را در رابطه با نحوه استفاده از تجهیزات به این شركت می بخشد.

درك این نكته حائزاهمیت است كه چگونه می توان موفقیت به دست آمده را تداوم بخشید و اجازه نداد كه به آسانی به وسیله رقبا محدود گردد. برای این امر دو دلیل عمده و اساسی وجود دارد:

موفقیتی كه برگرفته از مدیریت موثر افراد است غالباً همانند منبع و منشا آن آشكار نیست. ما قادر به رؤیت یك سیستم اطلاعات رایانه و یا نیمه رنسانس هستیم اما فرهنگ و اقداماتی كه شركت ساوت وست را قادر به كسب موفقیت كرد چندان واضح و آشكار نیستند.

حتی اگر این اقدامات تشریح شده و توضیح هم داده شوند فهم آنها آسان نخواهدبود. فرهنگ نحوه مدیریت افراد و آثار این نحوه مدیریت بر نحوه رفتار و مهارتهای آنها غالباً به عنوان «بعد نرم« (SOFT SIDE) كسب وكــار مدنظر قرارگرفته و غالباً از آن چشم پوشی می شود. حتی اگر از این موارد چشم پوشی نشود، اغلب درك پویائیهای یك شركت خاص و چگونگی كاركرد آن بسیار مشكل است، زیرا روشی كه افراد، هدایت و مدیریت می شوند، غالباً در درون یك سیستم با یكدیگر هماهنگ و متناسب می گردند. تكثیر یك شیء آسان است، اما كپی چندین شیء بسیار مشكل خواهدبود. علت آن است كه تغییر نیازمند جامعیت بیشتر بوده و توانایی درك سیستم اقدامات مدیریت، به سبب گستردگی آن مشكل بوده و به تأخیر می افتد.


كسب مزیت رقابتی

برخلاف برخی نوشته های دانشگاهی و عقاید عامه، شواهد كمی دالّ بر این امر وجود دارد كه اقدامات موثر و كارآمد مدیریت:

1 - لحظه ای و دمدمی بوده؛
2 - درك و فهم دلایل موثر و كارآمد بودن آنها مشكل بود؛
3 - ضرورتاً وابسته به یك استراتژی رقابتی خاص سازمان است.

چنین به نظر می رسد كه مجموعه اقداماتی به هم وابسته وجود دارند كه مبین ویژگیهای آن دسته از شركتهایی هستند كه در كسب موفقیت رقابتی از طریق نحوه مدیریت افراد خود، موفق و موثر بوده اند. این عوامل و اقدامات به شرح ذیل است:

1 - امنیت استخدامی:

امنیت استخدام مبین تعهد بلندمدت سازمان نسبت به نیروی كار خود است. با این حال، كارفرمایی كه از طریق گفتار و كردار خود چنین نشان می دهد كه كاركنان وی، غیرضروری هستند، قادر نخواهدبود، وفاداری بالا و یا ایجاد تمایل در افراد برای گستـــــــرش میزان تلاشهای خود و برای نفع رسانی به سازمان، دست یابند. به علاوه، امنیت استخدامی، به افزایش میزان تمایل كاركنان به شركت منجر خواهدبود.

زیرا وقتی آنها نیازمند این باشند كه شغل خود و یا حتی همكاران خود را از دست ندهند تمایل بیشتری برای مشاركت در فرایند كار از خود نشان خواهند داد. امنیت استخدامی به حضور ومشاركت هرچه بیشتر افراد درجلسات آموزشی منجر می گردد، زیرا هم كارمند و هم كارفرما از انگیزه و تمایل بالاتری برای سرمایــه گذاری روی آموزش برخوردار خواهند گشت.

2 - انتخاب در استخدام:

امنیت استخدامی و تكیه بر نیروی كار به منظور حصول موفقیت در رقابت، بدین معنی است كه فرد باید در انتخاب افراد شایسته و ذیصلاح، به شیوه ای مناسب، دقت بسیار كند. بیشتر نگرانی خط هوایی ساوت وست مربوط به استخدام وبه كارگیری افراد شایسته بود. درواقع این شركت تعدادی از بهترین مشتریان خود را به دالاس برد و آنها را در فرایند استخدام متصدیان پرواز قرار داد، زیرا عقیده شركت بر این بود آنهایی كه در تماس مستقیم با كاركنان شركت هستند بهتر نسبت به عواملی آگاهی دارد كه از یك فرد، كارمندی عالی می سازد. سوای از شناسایی و به كارگیری افراد شایسته، استخدام دارای بعدی نمادین و مهم است. اگر فردی از یك فرایند دقیق و سخت بگذرد، احساس خواهدكرد كه وی به سازمانی نخبه وارد شده است.

3 - دستمزدهای بالا:

اگر شما خواهان استخدام افرادی خارج از سازمان بوده و بخواهید كه آنها در سازمان باقی بمانند شما باید منابع بیشتری به آنها بپردازید. پرداخت دستمزدهای بالا به جذب داوطلبان بیشتری منجر می شود و دست سازمان را برای یافتن افرادی آموزش پذیر و تعهدپذیر نسبت به سازمان باز می گذارد. نكته مهمتر اینكه دستمزدهای بالا مبین این پیام است كه سازمان برای افراد خود ارزش و احترام قایل است خصوصاً اگر این دستمزدها از میزان متوسط بازار بیشتر باشد. كاركنان درآمد بیشتر را به عنوان هدیه و پاداش سازمان به آنها برداشت كرده و با جدیت بیشتری برای سازمان كار خواهندكرد. اغلب شركتها معتقدند كه كاهش هزینه های نیروی كار امری اساسی در كسب موفقیت رقابتی است. این اعتقاد چندان درست نیست چرا كه در بسیاری از سازمانها هزینه های نیروی كار تنها بخش كوچكی از هزینه های كلی سازمان را تشكیل می دهد.

4 - پرداختهای تشویقی:
همیشه این تمایل وجود داشته باشد كه از پول برای حل هزاران مشكل سازمان استفاده گردد. اگر حالتی را درنظر بگیریم كه در آن تمامی منافع حاصل از تلاشهای اضافی افراد فقط به مدیریت ارشد یا سهامداران تعلق یابد افراد به زودی موقعیت و شرایط را شرایطی ناعادلانه خوانده، از انگیزه آنان كاسته خواهدشد.

5 - مالكیت كارمندان:

اعطای مالكیت به كارمندان متضمن دو منفعت است، اولاً این امر می تواند منافع كاركنان و سهامداران را با یكدیگر سازگار و متوازن سازد و كاركنان را تبدیل به سهامداران كند، ثانیاً اعطای مالكیت به كاركنان سبب می شود كه سهام در دست افرادی قرار گیرد كه از تمایل بیشتری نسبت به اتخاذ دیدگاهی بلندمدت نسبت به سازمان، استراتژی آن و سیاستهای سرمایه گذاری آن برخوردارند.

6 - تسهیم اطلاعات:

اگر قرار است كه افراد منبع مزیت رقابتی باشند واضح است كه آنها باید به اطلاعات لازم برای انجام آنچه كه برای موفقیت لازم است دسترسی داشته باشند. یكی از دلایلی كه غالباً برای عدم افشای اطلاعات برای تعداد زیادی از كارمندان ذكر می شود این است كه این اطلاعات ممكن است به بیرون رخنه كرده و به دست رقبا بیفتد.

7 - مشاركت و تفویض اختیار _(توانمندسازی كاركنان):

تسهیم اطلاعات یكی از پیش شرطهای لازم برای ویژگی مهم دیگری است كه در بسیاری از سیستم های كاری موفق یافت می شود. شواهد موجود حاكی از آن است كه مشاركت به افزایش سطح رضایت و بهره وری افراد منجر می شود استقلال «یكی از ابعاد مهم شغل بوده و كانون توجه بسیاری از تلاشهای صورت گرفته برای طراحی مجدد شغل به عنوان بخشی از جنبش كیفیت زندگی كاری در دهه های 1960 و 1970 است. ایجاد تغییراساسی شامل حركت از یك سیستم دارای كنترل سلسله مراتبی به سوی سیستمی است كه در آن سطوح پایین تر از اطلاعات بیشتر و بهتری برای انجام امور خود برخوردارند و به آنها اجازه انجام امور مختلف برای تقویت عملكرد داده شده است.

8 - تیم های خودگردان:

آن دسته از سازمانهایی كه از قدرت تیم های استفاده موثر كرده اند به نتایج عالی دست یافته اند، چرا كه در تیم هر فرد از سوی همكار خود نظارت شده و انتظارات دوجانبه هریك از افراد تیم از یكدیگر سبب همــــــاهنگی كارها و نظارت بر كار می گردد.

9 - آموزش و توسعه مهارتها:

یكی از عناصر اساسی ولاینفك بسیاری از سیستم های كاری جدید تعهد و پایبندی بیشتر به آموزش و توسعه مهارتهاست. باید به این نكته توجه داشت كه این آموزش درصورتی بازده و نتایج مثبت به بار خواهدآورد كه افراد آموزش دیده اجازه وفرصت استفاده از مهارتهای آموخته شده را پیدا كنند. یكی از اشتباهات سازمانها این است كه ســــاختار كار را به گونه ای تغییر نمی دهند كه امكان انجام امور مختلفی را برای افراد سازمان فراهم آورد. درچنین شرایطی مسلماً آموزش كمترین نتیجه را به بار خواهدآورد.

10 - گذراندن دوره های آموزشی مختلف:

داشتن افرادی در سازمان كه قادر به انجام امور مختلف باشند می تواند برای سازمان منافعی را فراهم سازد. یكی از این منافع آشكار این امر آن است كه انجام كارهای مختلف می تواند به هر چه جذاب شدن كار منجر گردد (تنوع، یكی از ابعاد اساسی شغل است كه بر چگونگی واكنش افراد در برابر كارشان تاثیر می گذارد). وجود تنوع در مشاغل امكان ایجاد تغییر در سرعت، فعالیت و حتی در افرادی كه فرد با آنها تماس برقرار می سازد را فراهم می كند. به گونه ای كه هر كدام از این موارد می توانند به هرچه چالشی تر شدن زندگی كاری منجر گردد. یكی دیگــر از مزایای این افراد، ساده سازی و شفاف سازی فرایند انجام كار تاجایی است كه امكان پذیر است. برخورداری از چندین مهارت مختلف، همچنین سبب تضمین امنیت استخدامی و شغلی فرد می شود به گونه ای كه نگهداری و حفظ افراد دارای چندین مهارت برای سازمان ساده تر است.

11 - مساوات طلبی:

یكی از مهمترین موانع موجود برسر راه تمركززدایی تصمیمات، استفاده از تیم های خودگردان و تقویت تعهدو مشاركت كارمند، نمادهایی هستند كه افراد را از یكدیگر جدا می سازند. لذا این نكته جالب توجه خواهدبود كه بسیاری از شركتهایی كه به نیل به مزیت رقـــابتی ازطریق افراد، شناخته می شونـــــد دارای اشكال مختلفی از مساوات طلبی نمادین (راههایی كه از آن طریق به افراد درون و برون سازمان اعلام می گردد كه عدالت نسبی موجود بوده و وضع به گونه ای نیست كه عده ای فكر كنند و عده ای دیگر به انجام امور بپردازند) باشند. این نمادها شامل شیوه لباس پوشیدن و در بعضی از سازمانها مكان فیزیكی است. 12 - فاصله كم میان پرداختها: اگر موضوعهای مربوط به فاصله كم دستمزدها خصوصاً میزان پرداختی به مدیران ارشد اجرایی نسبت به سایرین، مطرح می گردد، اما فشردگی دستمزد دارای بعدی افقی نیز هست. یادآوری این نكته مهم است كه فاصله كم دستمزدها سوای از پرداختهای تشویقی است. پرداختهای تشویقی به معنای اعطای پاداش به افراد به خاطر عملكردشان است. زمانی كه وظایف تاحدی به هم وابسته بوده مشاركت می تواند مفید و سازنده باشد لذا فاصله كم پرداخت با كاهش میزان رقابت میان فردی و تقویت مشــاركت می تواند به منافع كارآمدی منجر گردد.

13 - ترفیع از داخل:

ترفیع از داخل، سبب تقویت آموزش و توسعه فعالیتها می شود. زیرا وجود فرصتهای ارتقا در درون سازمان سبب متعهد شدن كاركنان نسبت به كارفرمایان و همچنین به متعهد شدن كارفرمایان نسبت به كاركنان منجر می شود. این امر موجب تسهیل تمركززدایــــی، مشاركت و تفویض اختیار می گردد. همچنین افراد به موقعیت مدیران درجایگاه بالاتر از خود اعتقاد می یابند و سبب ایجاد انگیزه برای انجام بهتر كارها می گردد و احساس وجود عـــدالت و برابری در افراد را به وجود می آورد. یكی دیگر ازمزایا، آن است كه افرادی كــــــه در پستهای مدیریتی قرار می گیرند واقعاً چیزی درباره كسب و كار سازمان، فناوری آن و اقداماتی كه آنها مدیریت می كنند، می دانند.

14 - اتخاذ دیدگاهی بلندمدت:

بدترین اخبار درباره كسب مزایای رقابتی از طریق نیروی كار این است كه انجام این كار بسیار زمان بر است و بهترین خبر آن است كه مزیت رقابتی كسب شده پایدارتر بوده و تقلید و نسخه برداری از آن بسیار مشكل است. با این حال، زمان لازم برای انجام این كارها و آغاز جستجوی نتایج دستاوردها، نیازمند به اتخاذ دیدگاهی بلندمدت است. در كوتاه مدت، اخراج افراد در مقایسه با تلاش برای حفظ امنیت استخدامی احتمالاً بهترین و سودمندترین راه است. قطع آموزش نیز روشی سریع برای حفظ منافع كوتاه مدت است.

15 - سنجش اقدامات كارهـــا:

سنجش و اندازه گیری، عنصری مهم در تمام فرایندهای مدیریتی است و این نكته درمورد فرایند مدیریت نیروی كار سازمان نیز صادق است. اندازه گیری دارای كاركردهای مختلفی است: الف) بازخورهای لازم درباره نحوه كاركرد سازمان را فراهم می سازد. به عنوان مثال اغلب سازمـــانها از سیاست ارتقا از داخل حمایت می كنند اما بـــــه علت عدم وجود سیستم جمع آوری و گزارش دهی اطلاعات امكان نمی یابد ب) انـــــدازه گیری این اطمینان را به وجود می آورد، آنچه كه سنجش شده موردتوجه سازمان قرار دارد.

16 - فلسفه فراگیر:

داشتن فلسفه یا دیدگاهی فراگیر از مدیریت بسیار مهم است. این امر سبب مرتبط ساختن اقدامات مختلف فردی با یك كل منسجم شده و افراد را قادر می سازد تا كوشش بیشتری از خود درمورد كارهایی كه انجام سریع آنها با مشكل مواجه شده است از خود نشان دهند. همچنین وجود یك چنین فلسفه ای تشریح فعال و پویا بودن سازمان، توجیه آن و جلب حمایت از جانب ذینفعان داخلی و خارجی را تسهیل می كند. به طور ساده، اگر شما ندانید به كجا می خواهید بروید به جایی نخواهیدرسید.

اقداماتی كه بدون وجود دركی عمیق از دلیل انجام آنها ودلیل اهمیت آنها برای سازمان اتخاذ می شوند، مزیتی را برای سازمان فراهم نیاورده، بقای درونی و بیرونی سازمان را با مشكل مواجه كرده و نتایج درخشانی را به بار نخواهدآورد.

نتیجه گیری

1 - نمی توان شركتی را یافت كه از تمام این ویژگیها برخوردار بوده و تمامی این موارد را به طور متعادل و متناسب به اجرا درآورده باشد. بعضی از شركتهای موفق، فقط درصد بالاتری از این اقدامات را انجام داده اند.

2 - درك این نكته مهم است كه ممكن است شركتی تمامی این موارد و اقدامات را انجام داده باشد اما باز هم سودآور و موفق نباشد و یا شركتی كه هیچ یك از این اقدامات را انجام ندهد اما موفق و سودآور باشد. چرا؟ این عوامل با میزان توانایی یك شركت در كسب موفقیت رقابتی ازطریق نیروی كار خویش مرتبط هستند. اما این امر تنها عامل موفقیت نیست.

3 - این اقدامات همانگونه كه ممكن است دارای منافع باشند ممكن است كاستیهایی را نیز به بار آورند پس به سادگی نمی توان آنها را به كار گرفت.

[ریپورتر]

عنوان مقاله: مزیت رقابتی پایدار
مولف/مترجم: علی مهری
موضوع: مدیریت استراتژیک / مدیریت ارتباط با مشتری
سال انتشار(میلادی): 2004
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره140
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com (http://www.system.parsiblog.com/)
مقدمه: نگاهی نافذ به جهان پیرامون این حقیقت را آشکار می کند که «جهان امروز بسیار متفاوت از گذشته است» که در این راستا از ویژگیهای مسلط جهان امروز می توان به جهانی شدن اقتصاد، تولید انبوه و ظرفیت مازاد در اکثر بازارها، رقابت برمبنای زمان، انبوه اطلاعات و کارآیی ارتباطات و دانش، اطلاعات و قدرت روزافزون مشتری اشاره کرد و این همه بیانگر یکپارچگی بازارهای جهانی و پیچیدگی روزافزون بازارها و پویایی محیط فراوری شرکتها و موسسات تولیدی و خدماتی است. در چنین فضایی این سوال اساسی قابل طرح است که: راز بقا و موفقیت سازمانها در بازار فرارقابتی امروز چیست؟


بانگاهی به ادبیات مربوطه و بررسی نظریات متخصصان مدیریت استراتژیک پاسخ سوال را در ایجاد، حفظ و تداوم مزیت رقابتی پایداردر می یابیم به این معنا که صاحبنظران معتقدند سازمانها برای مصون ماندن از امواج سهمگین محیطی و نیز سازگاری با الزامات رقابتی چاره جز کسب و تداوم ضربت رقابتی پایدار ندارند. بدیهی است که رسیدن به این هدف مستلزم طراحی مسیر رقابتی بسیار هوشمندانه است که از نظر علّی مبهم و از نظر اجتماعی و مدیریتی پیچیده است. بااین حال، شناخت مفهوم و ویژگیهای محتوایی، انواع و قلمرو علّی مزیت رقابتی می تواند در طراحی و اجرای این مسیر بسیار موثر و راه گشا باشد. در این راستا مقاله حاضر ضمن ارائه تعریف، انواع و قلمرو علّی مزیت رقابتی سعی دارد چارچوب تحلیلی مناسبی را برای شناخت مفاهیم بنیادین مزیت رقابتی و در نتیجه کمک به طراحی و اجرای الگوها و روشهای کارآمد رقابتی با هدف نیل به مزیت پایدار برای سازمانها ارائه کند.

تعریف و مفهوم مزیت رقابتی
برای درک مناسب هر موضوعی ابتدا لازم است تعریف و مفهوم آن ارائه گردد. بدیهی است هرچه قدر تعریف ارائه شده از جامعیت بیشتری برخوردار بوده و کارا باشد درک مناسب تری از موضوع حاصل می گردد. در این راستا چند تا از تعاریف ارائه شده توسط صاحب نظران در رابطه با مزیت رقابتی به شرح زیر ارائه می شود:
«مزیت رقابتی عبارت از میزان فزونی جذابیت پیشنهادهای شرکت در مقایسه با رقبا از نظر مشتریان است» (جی. کیگان، ص 23)
«مزیت رقابتی تمایز در ویژگیها یا ابعاد هر شرکتی است که آن را قادر به ارائه خدمات بهتر از رقبا (ارزش بهتر) به مشتریان می کند» (HAO MA, P 709) .
«<<<مزیت رقابتی ارزشهای قابل ارائه شرکت برای مشتریان است به نحوی که این ارزشها از هزینه های مشتری بالاتر است>>>» (M. PORTER, 1990) .
توجه به تعاریف فوق و سایر تعاریف ارائه شده در مورد مزیت رقابتی گویای این است که ارتباط مستقیم ارزشهای مورد نظر مشتری، ارزشهای عرضه شده شرکت و ارزشهای عرضه شده توسط رقبای شرکت الزامات و ابعاد مزیت رقابتی را تعیین می کند. چنانچه از دیدگاه مشتری مقایسه ارزشهای عرضه شده شرکت با ارزشهای عرضه شده رقبا بیشتر به ارزشهای مورد نظر و انتظامات او سازگارتر و نزدیکتر باشد می توان گفت که آن شرکت در یک یا چند شاخص نسبت به رقبای خود دارای مزیت رقابتی است به نحوی که این مزیت باعث می شود که شرکت در عرصه بازار نسبت به رقبای خود در نزدیکی به مشتری و تسخیر قلب وی برتری داشته باشد.

انواع مزیت رقابتی
باتوجه به مبانی نظری موضوع و پویائیهای واقعی و عینی رقابت می توان مزیت رقابتی را به پنج نوع کلی زیر تقسیم بندی کرد.
الف - مزیت موقعیتی در مقابل مزیت جنبشی (پویا)؛
ب - مزیت متجانس در مقابل مزیت نامتجانس؛
ج - مزیت مشهود در مقابل مزیت نامشهود؛
د - مزیت ساده در مقابل مزیت مرکب؛
ها- مزیت موقتی در مقابل مزیت پایدار؛
در ادامـه هر کدام از انواع مزیتها به اجمال تشریح مـی گردد:
الف - مزیت موقعیتی در مقابل جنبشی (پویا): مزیتهای موقعیتی از ویژگیها و موجودیهای شرکت ایجاد می شود که عوامل ایجادکننده این نوع مزیتها معمولاً ایستا بوده و براساس مالکیت منابع و دارائیها و یا براساس دسترسی هستند. بـه عنوان مثال در بازار سس ماینز کشور موقعیت محصولات شرکت مهرام نسبت به سایر رقبا به خاطر قدرت اقناع سازی مشتری است که نتیجه آن تسهیل فروش محصولات شرکت است.
یا به عنوان مثال دیگر می توان به فضای قفسه اشاره کرد که در بازار محصولات خرده فروشی محصولات بعضی از شرکتها در مقایسه با محصولات رقبا فضای قفسه فروشگاههای خرده فروشی را بیشتر اشغال می کنند که نتیجه آن دسترسی مطلوبتر به مشتریان است. به طور کلی چند مثال از مزیت رقابتی موقعیتی شامل مزیت رقابتی براساس موهبتها (شامل استعدادهای مدیریتی، کارکنان ماهر و متخصص و فرهنگ سازمانی برتر(BARNEY 1991) ، مزیت رقابتی براساس اندازه (شامل قدرت بازار، اقتصاد مقیاس و اقتصاد تجزیه(GHEMAWAT 1986) ، مزیت براساس دسترسی (شامل رابطه خوب با همکاران، رابطه مناسب با تکمیل کننده ها (BRANDENBERG NALEBULL 1996) ، کنترل بهتر شبکه عرضه و دسترسی مطلوب به شبکه توزیع(PORTER 1980) و داشتن استاندارد فنی صنعت مانند اینتل در(HILL 1997) PC است.
مزیتهای رقابتی جنبشی (پویا) اساس کارایی و اثربخشی شرکتها در بازار است زیرا این نوع مزایا باعث می شود که شرکتها فعالیتهای کسب و کار خود را کاراتر و اثربخـش تر از رقبا انجام دهند که معمولاً برمبنای دانش و قابلیتهای سازمان استوار است. به چند نمونه از این نوع مزیت در چند شرکت به شرح زیر اشاره می شود.< br> توانایی برتر سونی در کوچک سازی باعث تقویت رهبری شرکت در بازار جهانی دستگاههای شخصی و پرتابل می شود یا توانایی تولید انعطاف پذیر تویوتا باعث پاسخگویی سریعتر شرکت به تغییرات بازار و انتظارات جدید نسبت به رقبا است. یا در کسب و کار کارتهای اعتباریMBNA آمریکا قادر به شناسایی سریع و ارائه خدمت مطلوب به گروه بزرگی از مشتریانی است که درآمد زیاد دارند (REICHHELD 1998) مزیتهای رقابتی جنبشی (پویا) را می توان در چهار طبقه کلی زیر طبقه بندی کرد:
1 - قابلیتهای کارآفرینی - این نوع قابلیتها بیانگر توانایی شرکت در شناسایی و جذب مشتریان باارزش و بهره برداری از فرصتهای موجود بازار و ایجاد فرصتهای جدید است؛
2 - قابلیتهای فنی - این نوع قابلیتها باعث توسعه و ارتقای خلاقیت، کارایی، انعطاف پذیری، سرعت یا کیفیت فرایندهای شرکت و نیز بهبود کیفیت محصولات شرکت می گردد؛
3 - قابلیت سازمانی - این نوع قابلیتها شامل ویژگیهای ساختاری و فرهنگی سازمان است که برای تحرک و پویایی کارکنان، یادگیری سریعتر سازمانی و تسهیل تغییرات ضروری لازم است؛
4 - قابلیتهای استراتژیک - این نوع قابلیتها برای ایجاد، انسجام بخشی و هماهنگیهای کارآمد و موثر دانش و شایستگیهای گوناگون شرکت و نیز ساختاردهی مجدد و ایجاد تحرک و نقل و انتقال موثر آنها به موازات تغییرات و پویائیهای محیطی و فرصتهای فراروی، ضرورت دارد.
بدیهی است که بین مزیتهای موقعیتی و مزیتهای پویا تعامل وجود دارد و این دو روی همدیگر تاثیر گذاشته و از یکدیگر ناشی می شوند. در واقع مزیتهای پویا می توانند مزیتهای موقعیتی را تقویت کنند و به موازات ارتقای موقعیت سازمان و شاخصهای موقعیتی و بــــه کارگیری سازوکار مدیریتی کارآمد، معیارهای مزیتهای پویا نیز ارتقاء می یابند. بـــه عنوان مثال، قابلیتهای تحقیق و توسعه و نیز تولید کانن در تحکیم موقعیت مسلط و شهرت جهانی شرکت در کسب و کارهای اتوماسیون اداری بسیار موثر بوده است ضمن اینکه ادامه این وضعیت توسعه قابلیتهایR&D و تولیدی شرکت را می تواند به دنبال داشته باشد (GHOSHAL 1992) .
ب - مزیت متجانس در مقابل نامتجانس : مزیتهای موقعیتی و مزیتهای پویا می توانند متجانس یا غیر متجانس باشند وقتی که شرکت و رقبایش اساساً بااستفاده از مهارتها و قابلیتهای متجانس و مشابه به روش یکسان رقابت می کنند. در این صورت مزیت رقابتی از انجام فعالیتهای مشابه به صورت بهتر حاصل می شود. به بیان دیگر وقتی مزیت رقابتی شرکتها از منابع و روشهای مشابهی حاصل می شود در این صورت شرکتهایی به مزیت رقابتی بادوام دست خواهند یافت که به صورت کاراتر و اثربخش تر منابع را به کار گرفته و روشها را اجرا کنند زیرا در این صورت شرکتها بدون اینکه فرصت متمایزبودن در بازی مشابه را داشته باشند مجبور به ایفای نقش هستند و لذا تنها تعیین کننده مزیت رقابتی بادوامکارایی عملیاتی است.
در این رابطه و در ارتباط با مباحث استراتژیک گفتنی است که اینگونه مزیتها نمی توانند استراتژیک باشند زیرا انجام برخی امور به صورت متمایز و نه انجام امور مشابه به صورت بهتر& یکی از ضرورتهای اساسی استراتژی است. البته این مطلب اهمیت مزیتهای متجانس برای عملکرد برتر یک بنگاه اقتصادی را با چالش جدی مواجه نمی کند.
در نقطه مقابل مزیت متجانس مزیتهای نامتجانس قرار دارد که اساساً ایفای نقش متمایز در بازی یا به طور کلی ایفای نقش در بازی متفاوت است. در این نوع مزیت <متفاوت بودن»> نقش تعیین کننده و اساسی دارد به نحوی که بـه وسیله مهارتها ترکیبات متفاوت منابع و یا محصولات متفاوت، خدمات بهتر و ارزش بیشتری برای مشتری فراهم سازد، شرکتهایی که محور مزیت رقابتی خود را انجام متفاوت امور قرار داده اند این کار را از طریق ایجاد تمایز در فرهنگ سازمانی، فرایندها و سیستـــم های سازمانی، ساختار سازمانی، شیوه های متفاوت هماهنگی و همکاری، روشهای متفاوت بازاریابی و استراتژی های متفاوت تعقیب می کنند. به عنوان مثال، در کسب و کار کپی کانن نسبت به زیراکس دارای مزیت رقابتی است اما این مزیت رقابتی ناشی از انجام بهتر آنچه که به صورت سنتی توسط زیراکس انجام می شود نیست، بلکه کانن از طریق دژ مستحکم فروش و نیروهای صف به مزیت رقابتی زیراکس پیش دستی کرد ضمن اینکه فرایند نوآوری جدید این شرکت اجازه تولید دستگاههای کپی با هزینه پایین و کیفیت بالا را به او می دهد. از سوی دیگر، کانن با تولید محصولات در اندازه های کوچکتر (نسبت به زیراکس) آن بخشی از بازار را که امکان استفاده از محصولات زیراکس را نداشتند مورد توجه قرار داد و لذا دسترسی ادارات و سازمانهای کوچکتر به محصولات کانن به خاطر اندازه کوچک آن و سازگاری بیشتر با امکانات آنها تسهیل شد. نتیجه این نوع مزیتهای رقابتی نامتجانس دسترسی شرکت به نیچ های جدید بازار و توسعه قلمرو کلی بازار کپی است.
دیدگاه مزیت رقابتی بر مبنای منابع و قابلیتها بر اهمیت مزیتهای نامتجانس تاکید دارد. وقتی منابع و قابلیتهای شرکت منحصر به فرد، خاص و مشکل برای تقلید باشد در آن صورت مزیت رقابتی ایجاد می شود (BARNEY, 1991,PP99 - 120) . به عنوان مثال می توان به فرهنگ سازمانی به عنوان مفروضات و اعتقادات اساسی مشترک بین کلیه کارکنان سازمان شامل مدیران و نیروهای صف و ستاد اشاره کرد که می تواند منبع مزیت رقابتی نامتجانس باشد.
البته توانایی فرهنگ به عنوان منبع مزیت رقابتی به میزان سازگاری آن با شرایط محیط خارجی بستگی دارد(SCHEIN, 1984) در این صورت هرچه فرهنگ سازمانی با شرایط و الزامات محیط پیرامونی سازگارتر باشد توانایی سازمان در پاسخ به انتظارات محیطی و نیازهای بازار ارتقا می یابد که این امر پاسخگویی به مشتری را تسهیل می سازد و از این طریق دسترسی سازمان به مشتریان را بهبود بخشیده و موجبات ارتقای موقعیت رقابتی به شاخصها و متغیرهای موثر مزیت رقابتی و عناصر تشکیل دهنده آن بیشتر اشاره خواهد شد.
ج - مزیت مشهود در مقابل نامشهود: مزیت رقابتی مشهود آن نوع مزیتی است که منشاء آن منابع مشهود بوده که به صورت داده فیزیکی مانند ماشین آلات، تجهیزات و... می توان آن را مشاهده کرد. مزایای مشهود معمولاً ناشی از تعهد شرکت به مقدار زیادی منابع در عرصه های خاص است که به راحتی قابل تغییر نیست که از آن جمله می توان به سرمایه گذاری سنگین در ماشین آلات اشاره کرد. در مقابل مزیت نامشهود آن نوع مزیتی است که امکان مشاهده آن در شکل فیزیکی به راحتی مقدور نیست. این نوع مزیتها معمولاً پشت عوامل مشخصی پنهان است. این نوع مزیت می تواند ناشی از رازهای تجاری(BRAND) شهرت، یادگیری و شیوه یادگیری و دانستن کارکنان، فرهنگ سازمانی و... باشد. به عنوان مثال، مزیت رقابتی3M ناشی از فرهنگ سازمانی مبتنی بر نوآوری بازار محور آنست که آن شرکت را قادر می سازد که در هر سال بخش قابل ملاحظه ای از فروش خود را از محل محصولات نوآور به دست آورد ضمن اینکه سیاست شرکت مبنی بر اینکه مهندسان بتوانند 15 درصد وقت اداری خود را روی پروژه های خود صرف کنند تا حدود زیادی به نوآوری محصولات شرکت کمک کرده است. به طور کلی می توان گفت که هرچقدر مزیتهای رقابتی سازمان مبتنی بر مزیتهای نامشهود باشد. امکان تقلید آن مشکل تر و زمان برتر خواهد بود ضمن اینکه جابه جایی و جذب مزیت نامشهود بسیار مشکل تر از مزیت مشهود است زیرا به احتمال زیاد مزیت نامشهود از خصائص، مشخصات و قابلیتهای سازمان مشتق می شوند که از نظر علّی مبهم و از نظر اجتماعی پیچیده هستند (BARNEY, 1991) .
در واقع مزیتهای مشهود از منابع فیزیکی و قابل مشاهده سازمان ناشی می شود ولی مزیتهای نامشهود از قابلیتهای سازمان منتج می گردد که ناشی از شیوه های برنامه ریزی، سبکهــای مدیریتی، فرایندها، ساختار و سیستم های سازمانی، چگونگی یادگیری، روشهای هماهنگی و نیز کارهای تیمی است و به همین علت هم هست که تقلیدپذیری آن مشکل خواهد بود. برای اینکه هرکدام از مقولات فوق یا ترکیبی از آنها کارکرد اثربخش داشته باشند مستلزم الزامات سازگار و مناسب هستند که فراهم آوری آن برای سازمانهای رقیب مشکل است.
د - مزیت ساده در مقابل مرکب: مزیت رقابتی از حیث عملکرد می تواند به تنهایی عمل کرده یا به صورت ترکیبی از مزیتهای چندگانه به عنوان یک کلیت ادغامی و در تعامل با یکدیگر کار کند که در حالت اول مزیت رقابتی از نوع ساده و در حالت دوم از نوع ترکیبی یا مرکب است. بدیهی است که مزیت ترکیبی از حیث رتبه نسبت به مزیت ساده جایگاه بالاتر و تعیین کننده تری دارد. برای روشن شدن مطلب دو مثال ارائه می گردد. در کسب و کار ارتباطات مالکیت AT & T به شبکه وسیعی از خطوط کابلی و فیبر نوری این امکان را برای شرکت فراهم می آورد که خدمات تلفنی مسافتهای طولانی را به صورت اثربخش مورد پشتیبانی و حمایت قرار دهد. این مزیت که از نوع ساده است مستقیماً به عملکرد رقابتی شرکت کمک می کند ضمن اینکه مزیتهای ساده وقتی که در ابتدا از مالکیت یا منابع برمبنای دسترسی ناشی می شوند معمولاً از نوع مزیتهای موقعیتی هستند. چندنمونه از این نوع مزیتها عبارت از موقعیت محلی، دارائیهای منحصر به فرد فیزیکی، امتیازات، ویژگیها و داراییهای فکری، قراردادهای همکاری، توان بالای نقدینگی است.
در مقابل ملاحظه می شود که در صنعت نوشیدنی عملکرد عالی کوکاکولا تا حدود زیادی بستگی به نام تجاری (BRAND) آن دارد. چنین مزیت رقابتی یک مزیت رقابتی از نوع ترکیبی است زیرا ترکیب و تعامل چندین مزیت ساده به ایجاد چنین مزیت مسلط و تعیین کننده منجر شده است که از آن جمله می توان به راز فرمول مزه خوب، دسترسی به سیستم های توزیع پیشرفته، حدود یک قرن تبلیغات و فعالیتهای پیشبرد فروش و... اشاره کرد (HAO. MA, 1999) .
وقتی که مزیتهای ترکیبی اساساً از دانش و قابلیتهای شرکت ناشی می شوند معمولاً از نوع مزیتهای جنبشی و پویا هستند(STALK.G. EVANS 1992) . چنین مزیتهای ترکیبی می توانند از قابلیت برتر تحرک زائی و هماهنگی کاراتر دارائیها و مهارتهای متفاوت برای ایجاد مزیت رقابتی در تمایز، محصولات و خدمات کیفی، هزینه پایین، پاسخ سریع به بازار و نیز نوآوری مستمر ناشی شوند. به عنوان مثال، توانایی کانن در پردازش تصویر و ارتقای قابلیتهای تولید و بازاریابی ناشی از تجهیز شایستگیهای چندگانه باعث شده است که شرکت با کسب مزیت رقابتی دامنه وسیعی از محصولات نوآور را با کیفیت بالا و کارایی زیاد و هزینه پایین به بازار عرضه کند.
ها- مزیت موقتی در مقابل پایدار: مزیت رقابتی
از هرنوع که باشد می تواند از حیث عملکرد رقابتی به صورت پایدار یا موقتی باشد. مزیت موقتی اشاره به مزیتی دارد که کوتاه مدت و انتقالی است. به عنوان مثال، سیستـم رزرو رایانه ای هوشمند «آمریکن ایرلاینز» در زمان معرفی از حیث بهره برداری از ظرفیت و دسترسی سریع به مشتریان و سایر جنبه های عملیاتی مزیتی را برای شرکت ایجاد کرد.
می توان گفت که هرچه ویژگیهای مشهود و ساده بودن مزیت رقابتی بیشتر باشد، به طور بالقوه قابلیت آن بیشتر است. باوجود این، اگر شرکت دارای فرهنگ سازمانی نوآور محور و قابلیت نوآوری بازار محوری بالا داشته باشد می تواند اولاً به صورت هوشمندانه از ویژگی پیش دستی خود بهره برده و مزیت موقعیتی خود را ارتقا دهد ثانیاً قبل از اینکه رقبا به مزیت موقتی آن دست یابند مزیت جدیدی را خلق کرده و رقبا را همواره پشت سر خود داشته باشند.
در مقابل مزیت رقابتی موقتی، مزیت رقابتی پایدار قرار دارد که اولاً از نظر زمانی طولانی مدت بوده و زودگذر نیست و ثانیاً به راحتی توسط رقبا قابل دسترسی نیست. مثال بارز آن نام تجاری (BRAND) قوی و شهرت کوکاکولا است که بیش از یک قرن است ادامه داشته و باعث غبطه همه رقبا می شود. به طور کلی می توان گفت که مزیت رقابتی پایدار از ویژگیهای نظیر بادوام بودن، قابلیت پدافندی بالا، تحمل پذیری مناسب، دارای قابلیت مدارا، قابلیت زیستی بالا، قابلیت حمایتی و پشتیبانی زیاد، قابلیت پذیرش بالا، قدرت توجیه پذیری و اقناع سازی مناسب، توان مذاکره ای قابل ملاحظه برخوردار است که البته متناسب با شدت و قدرت پایداری مزیت رقابتی همه یا بعضی از ویژگیهای فوق در آن وجود خواهد داشت. به عنوان مثال، اگر سازمان در مقابل رقبا مجبور به حفاظت از ارزشهای خود باشد در این صورت واژه پایداری بیشتر با تحمل پذیری و قابلیت پدافندی سازگارتر است یا چنانچه مزیت رقابتی سازمان به گونه ای باشد که او را قادر به طراحی و اجرای استراتژی های تهاجمی در عرصه های مختلف بازار کند واژه پایداری مزیت رقابتی بیشتر در گرو قابلیت تهاجمی آن خواهد بود.
یکی از صاحب نظران(GRANT 1995) قابلیت پایداری مزیت رقابتی را با ابعاد طولانـی بودن، تحرک و انعکاسی بودن در نظر می گیرد(CHAHARBAGHI, LYNCH 1999) .
طولانی بودن برحسب توانایی رقبا در تقلید یا به دست آوردن منابع ایجادکننده مزیت رقابتی بیان می شود و گویای این مطلب است که مزیت رقابتی پایدار اساساً با تعداد زیادی مجموعه فرعی (SUBSET)مرتبط بوده و دارای ماهیت پویا است. هرکدام از ابعاد پایداری مزیت رقابتی به ماهیت وظیفه استراتژیک در سطوح مختلف سازمان بستگی دارد و به همین دلیل قابلیت پایداری به جای مفهوم ایستا به عنوان یک فرایند پویا درنظر گرفته می شود و لذا می توان گفت که مزیت رقابتی پایدار یک مقصد با فاصله معین نیست بلکه یک سفر بی انتها است که بستگی به توانایی مسافر و اهداف وی ادامه می یابد. بااین مفهوم باید گفت که مزیت رقابتی پایدار مثل فردا است که نزدیک است اما هرگز نمی آید و این به خاطر ماهیت پویای محیط و تغییرات سریع در خواسته ها و انتظارات بازار و نیز تغییر الگوی رفتاری رقبا و همچنین ماهیت پیچیده خود مزیت رقابتی است.
نکته حائز اهمیت دیگر اینکه بین مزیت رقابتی موقتی و مزیت رقابتی پایدار رابطه وجود دارد به نحوی که بعضی مواقع مزیت رقابتی پایدار از مجموع یکسری از مزیتهای رقابتی موقتی حاصل می شود. به عنوان مثال در صنعت رایانه تسلط شرکت اینتل در بازار رایانه ارزان به وسیله خلق مجموعه ای از مزیتهای موقتی حاصل شده است که در ادامه نیز مزیت جدیدی را خلق و براساس آن محصول جدیدی را به بازار عرضه می کند و در نتیجه آن رقبایی که درصدد تقلید و کپی برداری هستند مجبورند برای دستیابی به مزیت جدید فعالیت جدیدی را شروع کنند و این راز تداوم مزیت رقابتی اینتل در صنعت فرارقابتی رایانه طی دو دهه اخیربوده است.
فرسایش و تحلیل مزیت رقابتی با پایداری آن متعارض است. یک مزیت رقابتی به طرق مختلف از جمله تهدیدات تقلید رقابتی، غفلت یا عملکرد غلط شرکت، جایگزینی، تغییرات پیش بینی نشده محیطی، قوانین و مقررات دولتی و... از بین می رود(EVANS AND WURSTER 1997) . بنابراین تنها معدودی از مزیتهای رقابتی پایدار باقی می مانند و بیشتر آنها به دلایل فوق و دلایل دیگر دچار فرسایش شده و از بین می روند. لذا باتوجه به این حقیقت لازم است شرکتها ضمن تلاش برای حفظ و صیانت از مزیت پایدار و بهره برداری مناسب از آن جهت تحکیم و توسعه موقعیت رقابتی همواره به صورت نظام یافته سعی کنند پتانسیل مناسبی از مزایای بالقوه را ایجاد کرده و برای عملکرد عالی طولانی مدت آمادگی کسب کنند. و این همان چیزی است که شرکت نایک (NIKE) با انجام آن در طول سه دهه توانسته است در سطح بالای صنعت مزیت پایدار خود را نسبت به رقبا حفظ کند. مهمترین مزیت این شرکت مزیت در هزینه و اسم تجاری آن است.
علاوه بر تقسیم بندی پنجگانه فـوق مــــی توان مزیت نسبی در مقابل مطلق و مزیت مستقیم در مقابل غیرمستقیم را نیز به تقسیم بندی مذکور اضافه کرد. در یک مقیاس مقایسه ای چنانچه مزیت سازمان نسبت به رقبا در تفاوتهای کوچک باشد مزیت از نوع نسبی است. ولی در صورتی که مزیت سازمان نسبت به رقبا مسلط و تعیین کننده موقعیت بازار باشد مزیت از نوع مطلق است. در این راستا مزیت مستقیم به آن نوع مزیتی اطلاق می شود که به صورت مستقیم در ایجاد ارزشهای رقابتی سازمان تاثیر می گذارد. در حالی که مزیت غیرمستقیم بااستفاده از عوامل واسطه ای نقش خود را ایفا می کند.

قلمرو علّی مزیت رقابتی
در این رابطه می توان منابع را به چهار طبقه کلی منابع اساسی، منابع پیرامونی، منابع رقابتی و منابع استراتژیک تقسیم کرد(CHAHARBAGHI, LYNCH, 1999) .
منابع اساسی: این منابع برای سازمان ضروری بوده و سازمان بدون آن نمی تواند عملیاتی داشته باشد. به بیان دیگر، هر سازمانی فلسفه وجودی دارد که بدون وجود منابع مناسب و ضروری برای آن، امکان تحقق فلسفه وجودی وتحقق اهداف سازمانی میسور نخواهد بود. به عنوان مثال، فلسفه وجودی نهادها و موسسات آموزشی، ارائه خدمات آموزشی و تعمیق و توسعه آموزش است. طبیعی است که این موضوع بدون معلم و استاد امکان پذیر نخواهد بود و وجود معلم در کنار سایر منابع ضروری به عنوان بلیت ورودی یا حداقل الزام جهت فعالیت در محیط آموزشی است ولو اینکه سازمان فاقد مزیت رقابتی باشد.
منابع پیرامونی: این منابع اساسی و ضروری نیستند و به راحتی نیز قابل استخدام، خرید یا اکتساب هستند. از این نوع منابع در اکثر سازمانها که فاقد مدیریت کارآمد است می توان در قالب نیروی انسانی مازاد، تجهیزات غیرضروری، فرایندهای زائد، سیستم های عریض؛ طویل و پاگیر، سطوح زیاد مدیریتی و... مشاهده کرد. این نوع منابع به جای کمک به مزیت رقابتی سازمان موجبات ناکارآمدی آن را فراهم می آورند.
منابع رقابتی: منابع رقابتی منابعی هستند که سازمان را قادر به تولید و عرضه فرآورده های باارزش رقابتی در محیط بازار می کند. تقاضا، کمیابی، ارتباط و تناسب را می توان از جمله عواملی دانست که باعث رقابتی شدن این منابع می شوند. از مثالهای منابع رقابتی می توان به فناوریهای ویژه و منحصر به فرد، یادگیری و منابع دانشی سازمان، حق الامتیاز و حق الثبت، شهرت و نام تجاری اشاره کرد. منابع استراتژیک: منابع استراتژیک شامل آن دسته از منابع منحصر به فرد سازمان است که باعث تمایز و تفاوت در عملکرد سازمان با رقبایش شده و از حیث عملکرد بازار، فاصله دست نیافتنی برای سازمان ایجاد می کند که به وسیله اقدامات رقابتی، به راحتی نمی توانند به آن برسند یا آن را پر کنند. البته تقسیم بندی بین منابع استراتژیک و منابع رقابتی دقیق نیست. بااین حال می توان گفت که منابع استراتژیک اشاره به آن دسته از منابع دارد که قوانین و ماهیت بازی را تغییر می دهد و منابع رقابتی اشاره به آن دسته از منابع دارد که سازمان را قادر می سازد در محیط رقابتی بازی را تا انتها ادامه دهد.
یکی دیگر از منابع رقابتی پایدار در سازمانها، یادگیری سازمانی است. سازمانهایی که اساسشان برمبنای یادگیری است سعی دارند کارشان را بهتر انجام دهند. از دید آنها یادگیری بهترین راه بهبود عملکرد در درازمدت است.
کالهن ویک (CALHAN WICK) از شرکت «ویک و دیوید» از دانشکده مدیریت میشیگان تحقیقی پیرامون یادگیری سازمانی انجام دادند که طی آن 48 سازمان مورد بررسی قرار گرفت. نتایج تحقیق نشان داد که رابطه معنی داری بین سرعت یادگیری و رقابت پذیری و نیز بین سرعت یادگیری و سرعت نوآوری سازمانها وجود دارد (باب گانز، سازمان تندآموز، 1378).
به عنوان مثال اجرای فرایند یادگیری مشارکتی در شرکت (KAO) باعث ایجاد مزیت رقابتی برمبنای نوآوری و انعطاف پذیری برای شرکت شد (HAO, MA, 199) . البته در این بخش ما درصدد بیان متغییرهای سازمانی موثر بر مزیت رقابتی نیستیم بلکه هدف سطح بندی مزیت رقابتی است. بااین حال به طور کلی می توان گفت که در سطح سازمانی مزیتهای نامشهود و نامتجانس مخصوصاً آنهایی که بر مبنای دانش بازاریابی، توانایی فنی و قابلیتهای استراتژیک استوار باشند می توانند مبنای مزیتهای رقابتی پایدار باشند. ج - مزیتهای رقابتی قلمرو مجازی: مزیتهای رقابتی مجازی آن دسته از مزیتها است که خارج از مرزهای شرکت ولی در شبکه های مشخص، روابط و سایر موجودیتهایی که شرکت با آنها ارتباط دارد، قرار می گیرد. از آن جمله می توان به رابطه با مشتریان، رابطه با تامین کنندگان، رابطه با تولیدکنندگان، رابطه با رقبا، رابطه با نهادهای اجتماعی و اقتصادی، رابطه با سیستم های پولی و مالی و نیز رابطه با تصمیم گیران اقتصادی و سیاسی اشاره کرد که می تواند منبع مزیت رقابتی برای شرکت باشند. به عنوان مثال، در بیشتر بازارهای صنعتی فعالیتهای ایجاد اعتماد با شبکه های تامین (مانند تامین شرایط حمل و کیفیت مورد انتظار) و نیز ایجاد معاهدات و میثاقهای پرسنلی و اجتماعی با مشتریان بسیار حائز اهمیت بوده و برای حفظ موقعیت رقابتی شرکت در صنعت ضروری است. به علاوه، ممکن است روابط کسب و کار با بازیگران موثر صنعت، زمینه دستیابی سازمان به منابع و قابلیتهای موجود در فراسوی مرزهای سازمان را برای شرکت فراهم آورد که گاهی اوقات مهمتر از منابع درون سازمانی هستند ضمن اینکه برقراری تعاملات مناسب در هماهنگی و تخصیص کارآمد منابع و پیشبرد فعالیتهای ضروری و در نتیجه عملکرد رقابتی شرکت موثر است. این بدان معناست که نه فقط بخش اعظمی از قابلیتهای مورد نیاز شرکت از روابط با افراد و موجودیتهای خارج از شرکت ناشی می شود بلکه ایجاد قابلیتهای ضروری در سطح وسیع در متن این روابط صورت می گیرد. در برخی موارد شرکت می تواند از طریق بهره برداری از منابع تامین کنندگان اصلی و مشتریان و بالعکس به قابلیتهای کلیدی دست یابد و در برخی موارد فعالیتهای هماهنگی بین شرکا کسب و کار به این معناست که وابستگیهای متقابل بین منابع اداری& بازاریابی& تولید و... بازسازی شده و سازگاری بهتر و بیشتری بین سازمان و همکاران مجازی آن ایجاد می شود که نتیجه آن تغییرات محتوایی عمیق در محصولات، سیستم های تولید و نیز فرایندهاست. که به نوبه خود زمینه های رقابـت پذیری شرکت را بیش از گذشته فراهم می آورد.
د - مزیتهای رقابتی قلمرو محیطی: سازمانها در محیط فعالیت می کنند و عوامل محیطی آنها را احاطه کرده است و مستقیماً برعملکرد آنها تاثیر می گذارد. به بیان دیگر، سازمانها عوامل مورد نیاز را از محیط تامین کرده و در مقابل محصولات و خدمات خود را در محیط عرضه می کنند، ضمن اینکه سازمان به مشابه موجود زنده برای ادامه حیات نیازمند شریانهای حیاتی محیطی است. به علاوه محیط به عنوان منبع فرصتها و تهدیدات نقش عمده ای در موفقیت یا شکست سازمانها ایفا می کند مخصوصاً در شرایط جهانی شدن و شدت رقابتهای جهانی ویژگیهای محیطهای ملی شرکتها می توانند نقش بسیار موثری در کسب مزیت رقابتی یا از بین رفتن مزیت رقابتی سازمانهای ملی ایفا کند.
به طور کلی می توان عوامل محیطی را در پنج طبقه کلی زیر قرار داد(DENNIS, ADCOCK, 2000):
1- عوامل قانونی و سیاسی: که اشاره به قوانین و مقررات دولتی، کارایی و پاسخگوی دولت، میزان مداخله دولت در عرصه های مختلف اقتصادی، اجتماعی،... دارد؛
2 - عوامل اقتصادی: که اشاره به نهادهای اقتصادی، کارایی نهادهای اقتصادی مانند: سیستم های پولی و سرمایه ای، ساختار اقتصادی، سیاستهای پولی و ارزی، نرخهای بهره، تورم، سیاستهای سرمایه گذاری و... دارد.
3 - عوامل فرهنگی و اجتماعی: که اشاره به ساختار اجتماعی، طبقات اجتماعی، نرمهای فرهنگی، سبکهای زندگی، الگوهای رفتاری و... دارد.
4 - عوامل تکنولوژیکی: که اشاره به دانش فنی در کشور، تکنولوژی های موجود، قابلیت انعطاف و تغییرات تکنولوژیکی... دارد.
5 - ساختار صنعت: هدف از رقابت در هر صنعتی کسب سودآوری مناسب از سرمایـــــه گذاریها است. سودآوری صنعت از یکسو به عوامل ساختاری صنعت و از سوی دیگر به میزان رقابت درون صنعت بستگی دارد. طبق نظر مایکل پورتر نیروهای موثر بر رقابت و سودآوری صنعت عبارت از قدرت چانه زنی خریداران، قدرت چانه زنی تولیدکنندگان، تهدید کالاهای جانشین، تهدید شرکتهای جدید، شدت رقابت بین شرکتهای موجود است(وارن کیگان، مدیریت بازاریابی جهانی، 1380). (شکل 2)

همانگونه که شکل 2 نشان می دهد عوامل ساختاری صنعت ضمن تاثیرگذاری روی قدرت نسبی بازار و سودآوری سازمان، نوع مزیت رقابتی لازم برای رقابت کارآمد را تعیین می کند. هرچه صنعت رقابتی تر باشد نیاز شرکتها به یادگیری، باز مهندسی فرایندها، سیستم ها و ساختارها و... نوآوری در ارائه محصولات و خدمات بیشتر خواهد بود. از آنجا که طبق تحقیقات به عمل آمده، نوآوری یکی از شاخصهای مهم مزیت رقابتی است، لذا شرایط رقابتی صنعت یکی از منابع مهم نوآوری در سازمانها بوده و از این طریق مزیت رقابتی برای سازمانهای ملی ایجاد می کند.
به همین ترتیب سایر عوامل ساختاری صنعت می توانند در شرایطی منبع مزیت رقابتی باشد. شاخصهای کلان محیطی نیز می توانند منبع مزیت رقابتی باشد. به عنوان مثال، شرکتهای آلمانی به خاطر برخورداری این کشور از نیروی انسانی ماهر در صنعت اپتیک در این صنعت دارای مزیت رقابتی قابل ملاحظه نسبت به رقبای جهانی هستند. یا وجود نهادهای پولی و سرمایه ای کارآمد و نیز نرخ بهره پایین ضمن اینکه دسترسی مناسب و به موقع شرکتهای ملی را به منابع مالی مورد نیاز فراهم می کند امکان سرمایه گذاری جهت ارتقای قابلیتهای نوآوری و کیفیت محصول را با قیمت تمام شده رقابتی برای شرکتهای ملی در مقایسه با رقبای جهانی فراهم می آورد. بنابراین محیط صنعت و محیط ملی می توانند منبع مزیتی مناسب برای سازمانها باشند.
مشروط براینکه:
دسترسی به منابع مهارتهای ضروری برای مزیت رقابتی شرکتها را به صورت کارا تسهیل کنند:
توانایی تولید و انتقال اطلاعات بهبود یافته در ارتباط با نیازهای صنعتی در خصوص فرآیندها و محصولات صنعت را به صورت مستمر داشته باشند؛
تعهد شدید به صنعت و سرمایه گذاری پایدار را تسهیل کنند؛
تجمیع سریع دارائیها و مهارتهای تخصصی را حمایت کرده و تسهیل کنند؛
امکان به کارگیری کارا و اثربخش منابع را برای بنگاهها فراهم آورند؛
شرایط و قوائد بازیهای رقابتی سالم و پیشرو را ایجاد کنند(KANDAM, DUDDY 1999) .

نتیجه گیری:
بررسی مبانی نظری بیانگر این است که مفاهیم و تئوریهای مرتبط با مزیت رقـابتی را می توان در سه دسته نگرش کلی شامل تئوری مزیت رقابتی بر مبنای منابع و قابلیتهای سازمانی&&، تئوری شبکه تعاملی کسب و کار و تئوری مزیت رقابتی برمبنای ویژگیهای محیطی ارائه داد. در این راستا و باتوجه به تئوریهای موجود مقاله حاضر سعی کرد که باارائه چارچوب مناسبی از مفهوم، انواع و قلمرو علّی مزیت رقابتی بستر مناسبی را برای انجام تحقیقات بنیادی و کاربردی توسط متخصصان واصحاب اندیشه بیش از گذشته فراهم آورد.
به طور کلی در رابطه با مقوله مزیت رقابتی دو نکته بسیار حائز اهمیت است که اولی کسب و ایجاد مزیت رقابتی و ایجاد لایه های جدید و متعدد مزیت و دومی پایدارسازی آن است. برای تحقق هدف اول هر سه دسته منابع مزیت رقابتی شامل منابع و قابلیتهای درون سازمانی منابع و قابلیتهای بین سازمانی و منابع و قابلیتهای محیطی می بایست در کانون توجه سازمان قرار گرفته و بااستفاده از روشهای کارآمد مورد بهره برداری قرار گیرند. برای پایدارسازی مزیت رقابتی ایجاد ترکیب منحصر به فردی از منابع و قابلیتها، اتکاء به منابع نامشهود و روشهای نامتجانس نقش تعیین کننده ای را ایفا می کنند زیرا مزیت رقابتی پایدار مستلزم ابهام علّی و پیچیدگیهای مدیریتی و اجتماعی است و در این صورت است که تقلیدپذیری از مزیت رقابتی سازمان توسط رقبا مشکل بوده و در نتیجه مزیت سازمان پایدار و طولانی مدت باقی مانده و از موقعیت رقابتی سازمان صیانت می گردد.
مزیت رقابتی پایدار فرایندی است که نیازهای رقابتی امروز سازمان را به موازات تواناسازی آن جهت تامین نیازهای رقابتی آینده تامین می کند. چنین فرایندی دارای ماهیت پویا بوده و بنیانهای اساسی زیر را شامل می شود:
با پذیرش این واقعیت که منابع و قابلیتهای هیچ سازمانی نامحدود نیست مزیت رقابتی پایدار دارای ماهیت حفاظت گرا و نگهدارنده محور است به نحوی که در این راستا یکی از الزامات اساسی و تعیین کننده، مدیریت دقیق و خردمندانه منابع بالقوه و بالفعل سازمان است؛
مزیت رقابتی پایدار مستلزم سازگاری با الزامات رقابتی بازار سازمان بوده و می بایست براساس این نیازها طراحی و اجرا گردد.
مزیت رقابتی پایدار می بایست مبتنی بر نگاه استراتژیک و آینده گرا باشد. به نحوی که با فراتر رفتن از مدیریت جاری منابع و قابلیتها برای توسعه بلندمدت منابع و قابلیتها و رسیدن به مزیت استراتژیک تمرکز داشته باشد.
مزیت رقابتی پایدار در واقع استاندارد مهندسی مجدد بنگاههای اقتصادی و سازمانهاست که تا حدود زیادی به شناخت، توسعه و بهره برداری به موقع و مناسب از منابع استراتژیک بااستفاده از روشهای نوین رقابت اتکاء دارد.

منابع
1 - باب گانز، سازمان تندآموز، خدایار ابیلی، نشر ساپکو، 1378.
2 - وارن جی، کیگان، مدیریت بازاریابی جهانی، عبدالحمید ابراهیمی، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی،
1380. 3 - کنت بلانچارد، سه کلید توان افزایی، فضل ا... امینی، نشر فرا، 1379.
4 - مایکل تریسی، فرد ویزرما، راهکارهای پیشتازان بازار، عبدالرضا رضائی نژاد، موسسه خدمات
فرهنگی رسا، 1378.