MR_Jentelman
14th February 2010, 10:45 PM
انتظار اين است كه رويكرد فكري مديران هرچه بيشتر بر ايده ال‌هاي انساني، اجتماعي و علمي منطبق باشد.
در جهان پررقابت امروز، سازمانهايي پايدار مي مانند كه برنامه هايي با ديدگاه بلندمدت را پايه ريزي كنند.
فرهنگ فكري يك سازمان، عنصر كليدي براي رسيدن به موفقيت بلندمدت سازماني است.
ايدئولوژي مديران سازمان، به‌همراه توانائيهاي علمي آنها مهمترين نقش را در شكل‌گيـري فرهنگ كاري آن سازمان ايفا مي كند.
مديراني كه سازمان تحت نظارت خود را به سوي ورشكستگي سوق مي دهند، كوته‌نگر و منفي‌نگر هستند.
مقدمه
نگرش فكري حاكم بر يك مجموعه، تحت تاثير فلسفه فكري مديران آن است. از آنجايي كه به‌طور طبيعي، مسئوليتها و اختيارات در دست مديران است، آنها با رفتار، عملكرد و سياستگذاريهاي خود، سازمان را به سمتي سوق مي دهند كه منطبق بر رويكرد فكري خودشان باشد و اين موضوعي غيرقابل انكار است. بديهي است اين سير طبيعي را به هيچ وجه نمي توان تغيير داد. قاعدتاً مي‌بايستي مديران از نظر نگرش فكري، مخصوصاً در حوزه فرهنگ كار، داراي تفكرات سالم و بهينه‌اي باشند. به عبارت بهتر، انتظار مي رود كه رويكرد فكري مديران، هرچه بيشتر بر ايده‌ال‌هاي انساني، اجتماعي و علمي منطبق شوند.
هدف اين مقاله، دسته بندي رويكردهاي فكري منفي مديريت است. دسته بنديهاي فوق، به شخص يا گروه خاصي اشاره ندارند، ليكن مورد انتظار است هر مديري خود را با مواردي مقايسه كند كه اين مقاله مطرح مي كند. چرا كه مباحث حاضر، برنگرش و تفكرات افراد تكيه دارند و اصلاح انسان از نظر فكري به دست خويش است. به هرحال، از آنجايي كه هدف انتقادي مباحث، نگرش فكري افراد است، لذا رويكردهاي فكري مطرح شده، لزوماً محدود به مديران نمي شود و هر شخصي در هر پايه و رتبه‌اي مي تواند از آن بهره گيرد، چه اينكه هر شخص در درجه اول مدير زندگي خود است.
رويكردهاي منفي مديريت
بنابه تعريف، رويكردهاي منفي مديريت عبارت است از هر نوع فلسفه فكري مدير كه در بلندمدت، سازمان را در سراشيبي سقوط و شكست قرار مي دهد. در اينجا برعنوان بلندمدت بودن تاكيد مي كنيم. بسياري از سياستهاي منفي كه مديران اتخاذ مي كنند، به‌ظاهر خوش آتيه جلوه مي كنند چرا كه در كوتاه مدت اثرات خوبي را از خود بروز مي‌دهند. مسلم است در جهان پررقابت امروزي، سازمانهايي پايدار مي‌مانند كه برنامه‌هايي با ديدگاه بلندمدت را پايه ريزي كنند.
طبق تحقيقات و تجارب، ثابت شده است كه مديريت هم فن است و هم هنر. با نگاه به مديريت به عنوان يك فن، مبحث مديريت علمي مطرح مي گردد. آنچه اين نوع مديريت را تهديد مي كند، وجود بيماريهايي چون سنت‌گرايي، استراتژيك نبودن و عدم آموزش و آگاهي نداشتن از روشهاي نوين مديريت و تكنيك هايي است كه مديران موفق امروزي بر آن تاكيد دارند. با نگاه هنري به مديريت، مبحث فرهنگ كار مدنظر قرار مي گيرد. فرهنگ لغات »وبستر«، فرهنگ را به عنوان مجموعه اي از رفتارهاي پيچيده انساني كه شامل افكار، گفتار و اعمال و آثار هنري است و بر توانايي انسان براي يادگيري و انتقال دانش به نسل ديگر اطلاق مي شود تعريف مي كند(4). از نظر اجرايي، فرهنگ به عنوان ارزشهاي مشترك و اعتقادات ديني و اخلاقيات است. از زاويه ديد فوق، بي اعتقادي به ارزشهاي انساني و دوري از موازين اخلاقي، نوعي بيماري براي مديريت محسوب مي گردد. باعنايت به دورنماهايي كه از مديريت مطرح شد، رويكردهاي منفي مديريت مي توانند علمي، اعتقادي و يا اخلاقي باشند. اين دسته بندي كاملاً متمايز نبوده و بين رويكردهاي فوق، فصل مشتركهايي وجود دارد.
! رويكردهاي منفي علمي مديريت: تمركز بر فلسفه، محوربودن هدف نهايي و اينكه تمام امور بايد در راستاي يك محور واحد باشند، مبناي نوعي نگرش فكري شده است كه در تمام حوزه هاي زندگي مي توان آن را مبناي فكري قرار داد. اين نوع نگرش كه عملاً هدف‌گرا است، در متون علمي (7) باعنوان كل‌نگر(HOLISTIC) شناخته مي شود. نقطه اوج چنين تفكر برتري، در تعاليم يكتاپرستي و خصوصاً در دستورات دين اسلام جلـــــــوه مي‌‌‌كند. در مقابل، تفكر جزءنــگر (REDUCTIONISM) مطرح است كه به نوعي وسيله‌گرايي ذاتي كه سازمان و شخص را از هدف واقعي دور مي سازد، معتاد است. زواياي ديد اين نگرش فكري را در مديريت تيلوري مي توان مشاهده كرد. از آنجايي كه تفكرات جزءنگر برخلاف انديشه هاي كل نگر، غالباً داراي نقاط منفي هستند آنها را در زمره رويكردهاي منفي دسته بندي كرده ايم.
الف - افق نگرش: مديران جزءنگر اصولاً به نوعي كوتاه نگري عادت مي كنند. اين نوع كوتاه نگري در فلسفه وجودي اين رويكرد نهفته است. در اين نگرش، جايگاه مستحكمي براي مديريت استراتژيك، پيش بيني هاي يكپارچه، توليد و رقباي حال و آينده، سازمان ديده نمي شود. در اين نگرش، براي كاهش هزينه ها، اغلب به هزينه هاي فرعي و پيش پا افتاده پرداخته مي شود و عناصر كليدي هزينه‌زا، با نگرشي غيرواقعي ديده مي شوند. در مقابل، در فكر كل نگر، باتوجه به هدف گرايي سيستم، عواملي چون تامين كنندگان با صلاحيت، مشتريان پايبند به محصول و رضايت پرسنلي، زمينه هاي قدرت سازمان را براي بلندمدت فراهم مي سازند. مدير كل نگر مي داند كه اگر شرايط منطقي رضايت پرسنل خود را فراهم نسازد، هرچند عواملي چون كاهش هزينه هاي پرسنلي ناشي از كاستن دستمزدها، در كوتاه مدت صرفه جويي است، ليكن در بلندمدت، نارضايتي، كسالت و در نتيجه كم كاري پرسنل، چيزي به‌جز تزلزل را براي سازمان عايد نخواهد ساخت.
ب - ارزشهاي انساني: در مباني مديريت وظيفه‌مدار(TASK MANAGEMENT) عملاً جايي براي ارزشهاي انساني در نظر گرفته نشده است. انسانها ماشين آلاتي هستند كه بايد از آنها كار كشيد و حق اظهارنظر ندارند، انسان نوع x مك گريگور (3).
در نقطه مقابل، مدير كل نگر به جاي افزايش پرسنل ارزان قيمت با حقوق و مزاياي كم، تعدادي پرسنل كارا را گزينش مي كند و مساعي خود را در جهت فراهم ساختن امنيت شغلي براي آنها قرار مي دهد. پرسنل نيز در حمايت مديران، به كار، دل مي بندند و زمينه‌هاي تحويل به موقع، كيفيت مطلوب و قيمت پايين محصولات را فراهم مي سازند. پرسنل مقطعي نيز در سايه، اعتماد متقابل و با قوانين سالمي كه تحت همين طرزفكر، تدوين و تصويب شده است، به‌كار گرفته مي شوند.
ج - سازمانهاي غيررسمي: يكي از مشكلاتي كه مديران سنتي همواره با آن درگير بوده اند، وجود سيستم هاي واقعي در سازمان است كه همچون يك سازمان غيررسمي بر سيستم رسمي تدوين شده در سازمان، گستره يافته اند. از عمده دلايل اين پديده، عدم احترام و بي‌اعتمادي مديريت به نظام رسمي سازمان است. مثال بارزي براي اين پديده، سيستم‌هاي تضمين كيفيت است كه برخي مديران، كوركورانه و يا از روي چشم و هم چشمي و يا دلايل مشابه، تن به تدوين و تصويب آنها مي‌دهند، در حالي كه در درجه اول تفكر خود و در درجه دوم سازمان خود را براي پذيرش شرايط جديد، ارزيابي نمي‌كنند و آمــــــــاده سازيهاي لازم را صورت نمي‌دهند.
د - مشتريان و تامين‌كنندگان: جزءنگري، سيستم توليدي را ساكن، انحصارگرا و عادتي بار مي‌آورد. توليدكننده غالباً در فكر افزايش محصول و حجيم شدن سيستم توليدي (اقتصاد تعداد) است. طبق سنت قديمي توليد، دستورالعمل »توليدكن، انباركن و بفروش« ديده مي شود كه نمونه بارز آن در سيستم‌هاي ساخت براي موجودي (MAKE TO STOCK) مشاهده مي گردد. فاكتورهايي چون خواسته‌هاي مصرف كنندگان (خروجي سازمان) و نظرات آنها، در اولويت آخر تصميم‌گيري قرار مي گيرند. در مقابل، در محيط نوين فكري، اقتصاد تعداد، جاي خود را به اقتصاد تنوع مي دهد. محيط، توليدكنندگان را مجبور مي كند كه سيستم خود را با كلاس جهاني منطبق سازند و به نظرات مشتريان خود بيش از پيش اهميت بدهند. بايد به مشتريان اعتماد كرد و به خواسته ها و سلايق آنها احترام گذاشت تا پايبند محصولات سازمان شوند. از طرفي، مشترياني كه صرفاً قيمت پايين كالا آنها را ارضا مي كرد، رفته رفته اين فاكتور را بعد از فاكتورهاي دريافت به‌موقع و كيفيت مطلوب كالا قرار مي دهند. در يك كلام، مشتريان نظراتشان را بربازار تحميل مي كنند. در سيستـم هاي توليدي نوين، مونتاژ طبق سفارش (ASSEMBLE TO ORDER) و ساخت طبق سفارش(MAKE TO ORDER) خواست مشتريان به ترتيب در مونتاژ و ساخت تاثير مي‌گذارد. كار تا به جايي پيش رفته است كه در سيستم مهندسي طبق سفارش، مشتري در امور مهندسي نيز صاحب نظر است. در انتها بايد گفت مديراني مي توانند در كلاس جهاني موفق باشند كه خواست مشتريان را در تصميمات خود لحاظ كنند و اين ميسر نيست مگر بااصلاح نگرش و گذر از دوره انتقال از تفكر جزءنگر به تفكر كل نگر.
در مديريت جزءنگر، فرض بر غيرقابل اعتمادبودن تامين كنندگان (ورودي سازمان) است و اين باعث مي شود در بلندمدت، ورودي خوبي براي مواد تمهيد نگردد. براساس اين تفكر، سازمان مجبور به تجهيز انبارهاي حجيم و انباشتن موجودي احتياطي است. در مقابل، مدير كل نگر براين اعتقاد است كه بايد با تعداد محدودي از تامين كنندگان قوي، در سايه اعتماد متقابل، روابط مستحكمي برقرار كرد. تحت اين روابط، سعي بر اين است تا مشكلات وي مرتفع گردد. حتي تامين كننده در جريان اطلاعات طراحي، توليد و بازار قرار مي گيرد و در يك كلام با سيستم تـــــوليدي يكپارچه مي شود. به هرحال قابل اذعان است كه ظهور چنين تفكراتي در يك مدير، ميسر نيست مگر با باداشتن عزت نفس و سطح بينش فراتر از سازمان.
ه - كميت و كيفيت سازماني: در نگرش جزءنگر، وسيله بيش از هدف موردتوجه قرار مي گيرد. اين خط مشي، مديران را به سمت بال وپردادن غيرمنطقي به سازمان، هدايت مي كند. موضوعهايي چون پرسنل فراوان، تجهيزات زياد، شعبه هاي متعدد، محصولات حجيم، بوروكراسي دست وپاگير اداري و پست هاي متعدد سازماني در چارت اداري، در اين گونه سازمانها قابل لمس است. اينها همه و همه باعث صعودنمايي هزينه ها، پيچيدگي سيستم و تنشهاي بيشتر و در نتيجه كنترل سخت تر سيستم مي گردد. كل نگرها براي مبارزه با حجيم گرايي، پديده سبكباري(LEANNESS) را طرح مي كنند. يك سازمان سبكبار با حداقل امكانات و منابع، سعي در افزايش سهم بازار خود دارد. در پرتو اين پديده، مفاهيمي چون توليد سبكبار، كنترل سبكبار، حمل و نقل سبكبار، زنجيره و تامين سبكبـار و حتي محصولات سبكبار توسعه يافته اند.
و - اثربخشي يا كارايي: ساعتي را درنظر بگيريد كه تمام اجزاي آن فعالند، ليكن بين آنها اتصال برقرار نيست. اين ساعت داراي راندمان بالا و اثربخشي صفر است چرا كه هدف اصلي كه تعيين وقت است در آن صورت نمي گيرد. فكر جزءنگر اين سيستم را مي پسندد، زيرا تنها فعـــــاليت مداوم اجزاء را مي‌بيند. چنين جلوه گاهي در كف كارگاه، در مورد دستگاهي كه مداوم كار مي كند و يا درمحيط ستادي ، در مورد پرسنلي كه دائم در حال رفت و آمد هستند و به اصطلاح روي ميزشان شلوغ است، به وضوح نمايان است. به هرحال برندگان جولانگاه پررقابت بازار، مديراني هستند كه به مفهوم كليدي هدف يا محصول يا خروجي دست يافته اند و منابع توليدي و عملكرد اجزاي سازمان خود را بسته به ميزان تاثير آنها در ارسال خروجي، ارزش‌گذاري مي كنند.
ز - موجودي: سازمان جزءنگر به جاي اينكه براي خروجي ارزش قائل باشد، موجودي را كه تنها يك وسيله است، مي ستايد. در اين نگرش، موجودي بيانگر كار انجام شده است و از انباشت آن به خوبي ياد مي شود. از طرفي به‌دليل بي اعتمادي سيستم به تامين كنندگان، از انباشت موجودي به عنوان محافظي در برابر نرسيدن مواد، استفاده مي شود. از زاويه ديد تجهيزاتي نيز، به دليل اينكه براي ماشين آلات هزينه هاي بالا صرف شده است لذا بايد دائماً آنها را روشن نگاه داشت لذا موجودي بيشتري انباشت مي گردد و اين معادل راندمان بالاي تجهيزات است. تحت همين تفكرات ضعيف، از نگاه حسابداري، موجودي در حساب دارايي قرار مي گيرد و مبين ارزش افزوده است. اينها همه و همه در نگرش نوين به توليد، مردود است و موجودي چيزي جز متروك ماندن سرمايه نيست و عاملي دست وپاگير است. سيستم توليدي بايد به سمتي توسعه يابد كه مواد اوليه بلافاصله بعد از ورود به سيستم، وارد خط توليد شده و محصولات نيز در انتهاي خط توليد تحويل مشتريان منتظر كالا گردند. موجودي احتياطي نيز همچون دارويي كه درد را تسكين بخشيده و باعث مخفي ماندن بيماري مي گردد، مضر بوده و از آشكارشدن معضلات سيستم، جلوگيري مي كند و كميته سازي آن مفيد است.
رويكردهاي منفي اعتقادي اخلاقي مديريت: سياست، پديده مقدسي است كه اگر به طور صحيح صورت گيرد يكي از ارزشمندترين تكاپوهاي انساني است كه درراستاي بعثت الهي پيامبران قرار مي گيرد. گرايشهاي منفي مديريت در ابعاد اعتقادي اخلاقي، لوث كننده سياست است. اين نوع گرايشها را مي توان به دو دسته تقسيم كرد. دسته اول گرايشهايي هستند كه، با پيش زمينه منفي اعتقادي نسبت به مفهوم مديربودن شكل گرفته اند و معمولاً ناشي از نوعي تربيت خاص بوده و غالباً ناآگاهانه هستند. دسته دوم گرايشهايي هستند كه در قالب دستورالعملهاي منفي اخلاقي در اذهان برخي مديران تعريف شده اند و مديراني كه چنين گرايشهايي دارند غالباً سعي مي كنند بندهاي دستورالعملهاي مذكور را به طور آگاهانه رعايت كنند.
الف - گرايشات منفي اعتقادي: به طور حتم، بارزترين شخصيت سياسي كه همچون گوهر درخشـــــاني در حوزه حكومت و رهبري مي درخشد حضرت علي (ع) است. دستورات وي در كتاب باارزش نهج البلاغه، شامل متوني است كه به ارزشهاي سالم يك مدير، اشاره مــي كنند. حضرت علي (ع) هنگامي كه به حكومت رسيد، فرمود »من در اثر اصرار شما و به اكراه حكومت را پذيرفتم« يعني بدانيد كه من اشتياق حكمراني ندارم و صرفاً جهت تكليف الهي اين مسئوليت را پذيرفتم. در تفكر اسلامي، مديريت نوعي امانت داري بوده كه عملاً يك تكليف است تا حق. چنين نگرشي مدير را موظف مي كند كه به جاي حكومت، سعي در خدمت به زيردستان داشته باشد و حتي با نگرشي برتر، در هدايت زيردستان كوشش كند(8). در متون دستورات حكومتي حضرت علي (ع)، مواردي نظير مهرباني و دوست داشتن زيردستان،عفو وگذشت نسبت خطاهاي آنان، دوري از جباري و خودكامگي، عدالت، عدم استفاده از كارگـزاران بخيل و ترسو، عدم به كارگيري كارگزاران ستمگر، دوري از چاپلوسي، حفظ سنتهاي نيك، مشورت با انديشمندان، آزمايش عادلانه در گزينش افراد، رسيدگي به وضعيت اقتصادي زيردستان و عدم به كارگماردن نادانان و فاسقان توصيه شده است(5).
به هرحال بايد گفت، مديري كه هدف خود را از رسيدن به مقام، كسب مال و قدرت بداند دچار انحرافي است كه پايه مديريت وي را زيرسوال مي برد، چنين تفكري باعث دوري وي از زيردستان مي گردد. چه اينكه بسياري از عناصر كليدي تقويت سازماني، در گرو ارتباط مديريت و كاركنان، معني پيدا مي كنند. نتيجه چنين شرايطـــي، عدم داشتن مديريت تيمي مي شود كه برپايه تلفيق وظيفه، الزامات و نيازهاي انساني است.(1) پيشتازان بهره وري، اصول راهنما براي جنبش بهره وري را علاه بر افزايش اشتغال، تعادل روابط مشاوره و همكاري بين مديريت و كاركنان و همچنين توزيع عادلانه نتايج حاصل از بهره وري بين كاركنان، مديريت و حتي مصــرف كنندگان مي دانند(6). بي شك، مدير جدا از كاركنان، براي ايجاد نفوذ و اقتـدار، به روشهايي دست مي زند كه در بلندمدت محكوم به شكست هستند.
ب - گرايشات منفي اخلاقي: در مديريت سالم، يك مدير احتياج به احترام وعزت نفس دارد. مواردي چون فقدان عزت نفس، نياز به قدرت، احساس كمبود شخصيت، كم كاري، عدم توانايي براي تصميم گيري، بي اعتنايي به اصول اخلاقي و روابط انساني و داشتن قضاوتهاي عاطفي و عدم انصــــاف منطقي، از جمله ريشه هاي نوعي تفكر منفي مديريتي هستند كه گاهي آن را با عنوان تــــرور شخصيت (2) مي شناسند. اين فلسفه فكري كه از آن مي توان باعنوان منفي گرايي برنامه ريزي شده نيز ياد كرد، شديداً سيستم گريز بوده و تحت آن، معمولاً باندي از مديران و افراد كه همه داراي چنين تفكراتي هستند، تشكيل مي شود و سعي بر آن است كه شخصيت افراد خارج از باند، مورد حمله قرار گيرد. بارعايت اصول ترور شخصيت، باند تشكيل شده مي تواند مانند اختاپوسي بركل عناصر كليدي سازمان، سيطره داشته باشد.
اكنون يك شخصيت سازماني را مدنظر قــرار دهيد كــه افكارش در تضاد با مدير منفي گراست. اين مدير، در صورت لزوم سعي مي كند به هر طريق ممكن، فرد مذكور را از سازمان بيرون كند و فرد مناسبي را ترجيحاً از بين دوستان، جايگزين وي كند. اين فرايند بيرون كردن، مي تواند باعنوان اخراج يك اخلال گر و يا تعديل نيروي انساني صورت گيرد. در صورتي كه بيرون كردن وي به هردليلي ميسر يا لازم نباشد، سياستها و موضع گيريهاي اين مدير نسبت به شخص مذكور تحت دستورالعملي خواهد بود. اصول اين دستورالعمل به صورت علني و گاهي به صورت مخفي در افكار مدير فوق، تعريف شده اند و علني يا تلويحي بين مديراني بااين گونه شخصيتهاي منفي رد وبدل مي شود. براي تبيين اين فرايند، برخي از اصول و دستورات برجسته ترور شخصيت را مي توان به صورت زير خلاصه كرد.
, تفريط : به شخص، مسئوليتهاي كمي واگذار كنيد تا در هر موقعيتي، علت وجودي خود را توجيه كند؛
, افراط : به شخص، مسئوليتهاي زياد واگذار كنيد تا همواره براي كارهاي انجام نشده، جايي براي شرمندگي وي وجود داشته باشد؛
, عدم اختيارات : همواره مسئوليتها را بدون اختيارات به شخص واگذار كنيد تا فقط پاسخگو باشد؛
, دوري هدف: مسئوليتهايي بااهداف اجرايي دور از دسترس به شخص واگذار كنيد تا به نقطه موفقيت نرسد؛
, عدم شفافيت: مسئوليتها را به شخص به طور شفاف واگذار نكنيد. به طور كلي مسئوليتهاي شخص را تغيير دهيد تا گيج و سردرگم شود. مي توانيد وظايف را از كانالهاي مختلف به شخص واگذار كنيد. بااين كار، شخص مجبور است به افراد مختلفي پاسخ گو باشد (تعارض با اصل هشتم فايول).
, تضعيف مسئوليت: مسئوليتهاي بي اهميت، سخت و خسته كننده به شخص واگذار نماييد تا از ايجاد فرصت براي محبوبيت وي جلوگيري گردد.
, نظام گريزي: سازمان را به سمت آشفتگيي كه فقط خودتان از آن سردربياوريد هدايت كنيد. در اين محيط به شخص مسئوليتهايي واگذار كنيد كه به دليل بي نظمي اطلاعات، نمي تواند انجام دهد. اكنون، خودتان كار را در چنددقيقه با موفقيت انجام دهيد.
, تخريب: در غياب شخص، از وي بدگويي كنيد تا فرصت دفاع كردن از خود را نداشته باشد. بهتر است اين امر در حضور مقامات بالا صورت گيرد.
, تعريف منفي: از كاركردن شخص هرگز قدرداني نكنيد. ليكن از وي با بار منفي تعريف كنيد.
, تشويق منفي: در هنگام تشويق، شخص را مديون خود كنيد. در ذهن وي بايد تلقين شود كه لايق آن تشويق نبوده است و اين را از لطف شما بداند.
, عدم رشد علمي: مانع از شركت شخص در دوره هاي آموزشي گرديد. درضمن شرايط را طوري هدايت كنيد كه موقعيت كار گروهي براي شخص پيش نيايد، چرا كه باعث رشد علمي و اجتماعي وي مي شود؛
, تعاون منفي: هنگامي كه شخص از شما كمك مي خواهد، بدون جواب مستقيم منفي، طوري عمل كنيدكه از كمك خواستن خود ناخرسند شود، درعوض كمكهاي بي ارزشي را كه او خواهان آنها نيست در حق وي روا داريد. دقت كنيد كمك شما به وي، بايد در نزد ديگران، مثبت جلوه كند؛
, عدم ابتكار: تمام كارها را به شخص ديكته كنيد. حتي كـــارهاي جزئي را به وي گوشزد كنيد. مي توانيد از او سوالهاي فـــــــرعي و بي ارزش بپرسيــد. اين امور باعث كور شدن زمينه هاي ابتكار و نوآوري در وي مي شود؛
, انزوا: بين شخص و محيط اطراف، فاصله بيندازيد تا منزوي شود. اين كار باعث افزايش تسلط شما بر شخص مي گردد. شعار »تفرقه بينداز و حكومت كن« را هرگز فراموش نكنيد.
در چندين مورد از اصول مذكور، معيار اصلي، مبحث تناسب واگذاري مسئوليت واختيارات است كه اصل نهم فايول به آن صراحتاً اشاره مي كند.(1) دراينجا لازم است به تركيبهاي مختلفي اشاره شود كه از واگذاري مسئــــوليت و اختيارات شكل مي گيرند. همان طور كه در جدول 1 مشخص شده است، براساس نوع واگذاري مسئوليت و اختيارات به افراد، شخصيت سازماني آنها شكل مي گيرد. مديراني با منفي گرايي شخصيتي، اصولاً پرسنل خود را به سمت موارد رديفهاي يك و دو سوق مي دهند و به طور كنترل شده اي به برخي افراد هم باند خود، بدون واگذاري مسئوليت، اختيارات اعطا مي كنند. در هر صورت، افراد مبتكر و خلاق، جز تهديدي براي رياست و باند آنها نيستند.
نتيجه گيري
پيروزي يك سازمان درگرو رسيدن به اهداف تعريف شده آن است. مسلماً پيروزي، تنها زماني معنا دارد كه در بلندمدت و باثبات باشد. فرهنگ فكري يك سازمان، عنصر كليدي براي رسيدن به موفقيت بلندمدت سازماني است. ازطرفي ايدئولوژي مديران يك سازمان، به همراه توانائيهاي علمي آنها، مهمترين نقش را در شكل گيري فرهنگ كاري آن سازمان، بازي مي كند. با عنايت به تاكيدي كه بر بلندمدت بودن موفقيت مطرح گشت، وجود فلسفه، فكري سالم و كارا دركل سازمان و در درجه اول مديران سلسله مراتبي آن، الزامي است. مديراني كه سازمان تحت نظارت خود را به سوي ورشكستگي سوق مي دهند، داراي زواياي ديد بسته، ضعيف، كوتاه نگر و در يك كلام، منفي هستند. اين منفي گرايي ازجنبه هاي اعتقادي اخلاقي و علمي مي تواند باشد. بعد منفي اعتقادي، غالباً ناشي از باورهاي افراد و معمولاً ناآگاهانه است. بعد منفي اخلاقي، آگاهانه بوده و نوعي منفي گرايي برنامه ريزي شده است. منفي گرايي علمي نيز ناشي از نوعي سنت گرايي بوده و مي تواند از عدم پذيرش تكنيك هاي علمي نوين در مديريت نشأت بگيرد و در بسياري اوقات ناآگاهانه باشد. در انتها موردتاكيد است كه تمام اين موارد، از طرزفكر و ايدئولوژي افراد نشأت مي گيرد و اصلاح آنهـا نيز نوعي درمان رواني فكري است.
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-136/images/1361.gif
منابع
1 - دكتر علي اكبر نيكواقبال »برگزيده نظريه هاي سازمان و مديريت«. انتشارات دانشگاه تهران، چاپ اول، 1378.
2 - گروه نويسندگان پيام، »ترور شخصيت در سازمان«، پيام فردا، ماهنامه، 1379، ش 20، ص 39-36.
3 - هربرت جي هيكس، سي وري گولت، ترجمه و نگارش دكتر گوئل كوهن، »تئوري هاي سازمان و مديريت«، موسسه انتشارات دوران، 1377.
4 - دفتر امور فرهنگي كارگران كشور، »تكامل فرهنگ كار«، مركز چاپ و نشر سازمان تبليغات اسلامي، چاپ اول، تهران، 1375.
5 - محمدمهدي مظاهري، »روش حكومتي حضرت علي (ع)«، بصيرت، فصلنامه، 1380، ش 23 و 24، 156-143.
6 - سازمان مديريت صنعتي، »نوآوري به سوي مديريت خلاق«، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول، تهران، 1374.
7 - جيمي براون، جان هارن و جيمز شيونان، »سيستم هاي مديريت توليد (با نگرشي يكپارچه)«، ترجمه دكتر مهدي غضنفري و سروش صغيري، انتشارات دانشگاه علم و صنعت ايران، چاپ اول، تهران، 1379.
8 - دفتر امور فرهنگي كارگران، »نگرشي كوتاه بر مديريت«، مركز چاپ و نشر سازمان تبليغات اسلامي، چاپ اول، تهران، 1376.
در جهان پررقابت امروز، سازمانهايي پايدار مي مانند كه برنامه هايي با ديدگاه بلندمدت را پايه ريزي كنند.
فرهنگ فكري يك سازمان، عنصر كليدي براي رسيدن به موفقيت بلندمدت سازماني است.
ايدئولوژي مديران سازمان، به‌همراه توانائيهاي علمي آنها مهمترين نقش را در شكل‌گيـري فرهنگ كاري آن سازمان ايفا مي كند.
مديراني كه سازمان تحت نظارت خود را به سوي ورشكستگي سوق مي دهند، كوته‌نگر و منفي‌نگر هستند.
مقدمه
نگرش فكري حاكم بر يك مجموعه، تحت تاثير فلسفه فكري مديران آن است. از آنجايي كه به‌طور طبيعي، مسئوليتها و اختيارات در دست مديران است، آنها با رفتار، عملكرد و سياستگذاريهاي خود، سازمان را به سمتي سوق مي دهند كه منطبق بر رويكرد فكري خودشان باشد و اين موضوعي غيرقابل انكار است. بديهي است اين سير طبيعي را به هيچ وجه نمي توان تغيير داد. قاعدتاً مي‌بايستي مديران از نظر نگرش فكري، مخصوصاً در حوزه فرهنگ كار، داراي تفكرات سالم و بهينه‌اي باشند. به عبارت بهتر، انتظار مي رود كه رويكرد فكري مديران، هرچه بيشتر بر ايده‌ال‌هاي انساني، اجتماعي و علمي منطبق شوند.
هدف اين مقاله، دسته بندي رويكردهاي فكري منفي مديريت است. دسته بنديهاي فوق، به شخص يا گروه خاصي اشاره ندارند، ليكن مورد انتظار است هر مديري خود را با مواردي مقايسه كند كه اين مقاله مطرح مي كند. چرا كه مباحث حاضر، برنگرش و تفكرات افراد تكيه دارند و اصلاح انسان از نظر فكري به دست خويش است. به هرحال، از آنجايي كه هدف انتقادي مباحث، نگرش فكري افراد است، لذا رويكردهاي فكري مطرح شده، لزوماً محدود به مديران نمي شود و هر شخصي در هر پايه و رتبه‌اي مي تواند از آن بهره گيرد، چه اينكه هر شخص در درجه اول مدير زندگي خود است.
رويكردهاي منفي مديريت
بنابه تعريف، رويكردهاي منفي مديريت عبارت است از هر نوع فلسفه فكري مدير كه در بلندمدت، سازمان را در سراشيبي سقوط و شكست قرار مي دهد. در اينجا برعنوان بلندمدت بودن تاكيد مي كنيم. بسياري از سياستهاي منفي كه مديران اتخاذ مي كنند، به‌ظاهر خوش آتيه جلوه مي كنند چرا كه در كوتاه مدت اثرات خوبي را از خود بروز مي‌دهند. مسلم است در جهان پررقابت امروزي، سازمانهايي پايدار مي‌مانند كه برنامه‌هايي با ديدگاه بلندمدت را پايه ريزي كنند.
طبق تحقيقات و تجارب، ثابت شده است كه مديريت هم فن است و هم هنر. با نگاه به مديريت به عنوان يك فن، مبحث مديريت علمي مطرح مي گردد. آنچه اين نوع مديريت را تهديد مي كند، وجود بيماريهايي چون سنت‌گرايي، استراتژيك نبودن و عدم آموزش و آگاهي نداشتن از روشهاي نوين مديريت و تكنيك هايي است كه مديران موفق امروزي بر آن تاكيد دارند. با نگاه هنري به مديريت، مبحث فرهنگ كار مدنظر قرار مي گيرد. فرهنگ لغات »وبستر«، فرهنگ را به عنوان مجموعه اي از رفتارهاي پيچيده انساني كه شامل افكار، گفتار و اعمال و آثار هنري است و بر توانايي انسان براي يادگيري و انتقال دانش به نسل ديگر اطلاق مي شود تعريف مي كند(4). از نظر اجرايي، فرهنگ به عنوان ارزشهاي مشترك و اعتقادات ديني و اخلاقيات است. از زاويه ديد فوق، بي اعتقادي به ارزشهاي انساني و دوري از موازين اخلاقي، نوعي بيماري براي مديريت محسوب مي گردد. باعنايت به دورنماهايي كه از مديريت مطرح شد، رويكردهاي منفي مديريت مي توانند علمي، اعتقادي و يا اخلاقي باشند. اين دسته بندي كاملاً متمايز نبوده و بين رويكردهاي فوق، فصل مشتركهايي وجود دارد.
! رويكردهاي منفي علمي مديريت: تمركز بر فلسفه، محوربودن هدف نهايي و اينكه تمام امور بايد در راستاي يك محور واحد باشند، مبناي نوعي نگرش فكري شده است كه در تمام حوزه هاي زندگي مي توان آن را مبناي فكري قرار داد. اين نوع نگرش كه عملاً هدف‌گرا است، در متون علمي (7) باعنوان كل‌نگر(HOLISTIC) شناخته مي شود. نقطه اوج چنين تفكر برتري، در تعاليم يكتاپرستي و خصوصاً در دستورات دين اسلام جلـــــــوه مي‌‌‌كند. در مقابل، تفكر جزءنــگر (REDUCTIONISM) مطرح است كه به نوعي وسيله‌گرايي ذاتي كه سازمان و شخص را از هدف واقعي دور مي سازد، معتاد است. زواياي ديد اين نگرش فكري را در مديريت تيلوري مي توان مشاهده كرد. از آنجايي كه تفكرات جزءنگر برخلاف انديشه هاي كل نگر، غالباً داراي نقاط منفي هستند آنها را در زمره رويكردهاي منفي دسته بندي كرده ايم.
الف - افق نگرش: مديران جزءنگر اصولاً به نوعي كوتاه نگري عادت مي كنند. اين نوع كوتاه نگري در فلسفه وجودي اين رويكرد نهفته است. در اين نگرش، جايگاه مستحكمي براي مديريت استراتژيك، پيش بيني هاي يكپارچه، توليد و رقباي حال و آينده، سازمان ديده نمي شود. در اين نگرش، براي كاهش هزينه ها، اغلب به هزينه هاي فرعي و پيش پا افتاده پرداخته مي شود و عناصر كليدي هزينه‌زا، با نگرشي غيرواقعي ديده مي شوند. در مقابل، در فكر كل نگر، باتوجه به هدف گرايي سيستم، عواملي چون تامين كنندگان با صلاحيت، مشتريان پايبند به محصول و رضايت پرسنلي، زمينه هاي قدرت سازمان را براي بلندمدت فراهم مي سازند. مدير كل نگر مي داند كه اگر شرايط منطقي رضايت پرسنل خود را فراهم نسازد، هرچند عواملي چون كاهش هزينه هاي پرسنلي ناشي از كاستن دستمزدها، در كوتاه مدت صرفه جويي است، ليكن در بلندمدت، نارضايتي، كسالت و در نتيجه كم كاري پرسنل، چيزي به‌جز تزلزل را براي سازمان عايد نخواهد ساخت.
ب - ارزشهاي انساني: در مباني مديريت وظيفه‌مدار(TASK MANAGEMENT) عملاً جايي براي ارزشهاي انساني در نظر گرفته نشده است. انسانها ماشين آلاتي هستند كه بايد از آنها كار كشيد و حق اظهارنظر ندارند، انسان نوع x مك گريگور (3).
در نقطه مقابل، مدير كل نگر به جاي افزايش پرسنل ارزان قيمت با حقوق و مزاياي كم، تعدادي پرسنل كارا را گزينش مي كند و مساعي خود را در جهت فراهم ساختن امنيت شغلي براي آنها قرار مي دهد. پرسنل نيز در حمايت مديران، به كار، دل مي بندند و زمينه‌هاي تحويل به موقع، كيفيت مطلوب و قيمت پايين محصولات را فراهم مي سازند. پرسنل مقطعي نيز در سايه، اعتماد متقابل و با قوانين سالمي كه تحت همين طرزفكر، تدوين و تصويب شده است، به‌كار گرفته مي شوند.
ج - سازمانهاي غيررسمي: يكي از مشكلاتي كه مديران سنتي همواره با آن درگير بوده اند، وجود سيستم هاي واقعي در سازمان است كه همچون يك سازمان غيررسمي بر سيستم رسمي تدوين شده در سازمان، گستره يافته اند. از عمده دلايل اين پديده، عدم احترام و بي‌اعتمادي مديريت به نظام رسمي سازمان است. مثال بارزي براي اين پديده، سيستم‌هاي تضمين كيفيت است كه برخي مديران، كوركورانه و يا از روي چشم و هم چشمي و يا دلايل مشابه، تن به تدوين و تصويب آنها مي‌دهند، در حالي كه در درجه اول تفكر خود و در درجه دوم سازمان خود را براي پذيرش شرايط جديد، ارزيابي نمي‌كنند و آمــــــــاده سازيهاي لازم را صورت نمي‌دهند.
د - مشتريان و تامين‌كنندگان: جزءنگري، سيستم توليدي را ساكن، انحصارگرا و عادتي بار مي‌آورد. توليدكننده غالباً در فكر افزايش محصول و حجيم شدن سيستم توليدي (اقتصاد تعداد) است. طبق سنت قديمي توليد، دستورالعمل »توليدكن، انباركن و بفروش« ديده مي شود كه نمونه بارز آن در سيستم‌هاي ساخت براي موجودي (MAKE TO STOCK) مشاهده مي گردد. فاكتورهايي چون خواسته‌هاي مصرف كنندگان (خروجي سازمان) و نظرات آنها، در اولويت آخر تصميم‌گيري قرار مي گيرند. در مقابل، در محيط نوين فكري، اقتصاد تعداد، جاي خود را به اقتصاد تنوع مي دهد. محيط، توليدكنندگان را مجبور مي كند كه سيستم خود را با كلاس جهاني منطبق سازند و به نظرات مشتريان خود بيش از پيش اهميت بدهند. بايد به مشتريان اعتماد كرد و به خواسته ها و سلايق آنها احترام گذاشت تا پايبند محصولات سازمان شوند. از طرفي، مشترياني كه صرفاً قيمت پايين كالا آنها را ارضا مي كرد، رفته رفته اين فاكتور را بعد از فاكتورهاي دريافت به‌موقع و كيفيت مطلوب كالا قرار مي دهند. در يك كلام، مشتريان نظراتشان را بربازار تحميل مي كنند. در سيستـم هاي توليدي نوين، مونتاژ طبق سفارش (ASSEMBLE TO ORDER) و ساخت طبق سفارش(MAKE TO ORDER) خواست مشتريان به ترتيب در مونتاژ و ساخت تاثير مي‌گذارد. كار تا به جايي پيش رفته است كه در سيستم مهندسي طبق سفارش، مشتري در امور مهندسي نيز صاحب نظر است. در انتها بايد گفت مديراني مي توانند در كلاس جهاني موفق باشند كه خواست مشتريان را در تصميمات خود لحاظ كنند و اين ميسر نيست مگر بااصلاح نگرش و گذر از دوره انتقال از تفكر جزءنگر به تفكر كل نگر.
در مديريت جزءنگر، فرض بر غيرقابل اعتمادبودن تامين كنندگان (ورودي سازمان) است و اين باعث مي شود در بلندمدت، ورودي خوبي براي مواد تمهيد نگردد. براساس اين تفكر، سازمان مجبور به تجهيز انبارهاي حجيم و انباشتن موجودي احتياطي است. در مقابل، مدير كل نگر براين اعتقاد است كه بايد با تعداد محدودي از تامين كنندگان قوي، در سايه اعتماد متقابل، روابط مستحكمي برقرار كرد. تحت اين روابط، سعي بر اين است تا مشكلات وي مرتفع گردد. حتي تامين كننده در جريان اطلاعات طراحي، توليد و بازار قرار مي گيرد و در يك كلام با سيستم تـــــوليدي يكپارچه مي شود. به هرحال قابل اذعان است كه ظهور چنين تفكراتي در يك مدير، ميسر نيست مگر با باداشتن عزت نفس و سطح بينش فراتر از سازمان.
ه - كميت و كيفيت سازماني: در نگرش جزءنگر، وسيله بيش از هدف موردتوجه قرار مي گيرد. اين خط مشي، مديران را به سمت بال وپردادن غيرمنطقي به سازمان، هدايت مي كند. موضوعهايي چون پرسنل فراوان، تجهيزات زياد، شعبه هاي متعدد، محصولات حجيم، بوروكراسي دست وپاگير اداري و پست هاي متعدد سازماني در چارت اداري، در اين گونه سازمانها قابل لمس است. اينها همه و همه باعث صعودنمايي هزينه ها، پيچيدگي سيستم و تنشهاي بيشتر و در نتيجه كنترل سخت تر سيستم مي گردد. كل نگرها براي مبارزه با حجيم گرايي، پديده سبكباري(LEANNESS) را طرح مي كنند. يك سازمان سبكبار با حداقل امكانات و منابع، سعي در افزايش سهم بازار خود دارد. در پرتو اين پديده، مفاهيمي چون توليد سبكبار، كنترل سبكبار، حمل و نقل سبكبار، زنجيره و تامين سبكبـار و حتي محصولات سبكبار توسعه يافته اند.
و - اثربخشي يا كارايي: ساعتي را درنظر بگيريد كه تمام اجزاي آن فعالند، ليكن بين آنها اتصال برقرار نيست. اين ساعت داراي راندمان بالا و اثربخشي صفر است چرا كه هدف اصلي كه تعيين وقت است در آن صورت نمي گيرد. فكر جزءنگر اين سيستم را مي پسندد، زيرا تنها فعـــــاليت مداوم اجزاء را مي‌بيند. چنين جلوه گاهي در كف كارگاه، در مورد دستگاهي كه مداوم كار مي كند و يا درمحيط ستادي ، در مورد پرسنلي كه دائم در حال رفت و آمد هستند و به اصطلاح روي ميزشان شلوغ است، به وضوح نمايان است. به هرحال برندگان جولانگاه پررقابت بازار، مديراني هستند كه به مفهوم كليدي هدف يا محصول يا خروجي دست يافته اند و منابع توليدي و عملكرد اجزاي سازمان خود را بسته به ميزان تاثير آنها در ارسال خروجي، ارزش‌گذاري مي كنند.
ز - موجودي: سازمان جزءنگر به جاي اينكه براي خروجي ارزش قائل باشد، موجودي را كه تنها يك وسيله است، مي ستايد. در اين نگرش، موجودي بيانگر كار انجام شده است و از انباشت آن به خوبي ياد مي شود. از طرفي به‌دليل بي اعتمادي سيستم به تامين كنندگان، از انباشت موجودي به عنوان محافظي در برابر نرسيدن مواد، استفاده مي شود. از زاويه ديد تجهيزاتي نيز، به دليل اينكه براي ماشين آلات هزينه هاي بالا صرف شده است لذا بايد دائماً آنها را روشن نگاه داشت لذا موجودي بيشتري انباشت مي گردد و اين معادل راندمان بالاي تجهيزات است. تحت همين تفكرات ضعيف، از نگاه حسابداري، موجودي در حساب دارايي قرار مي گيرد و مبين ارزش افزوده است. اينها همه و همه در نگرش نوين به توليد، مردود است و موجودي چيزي جز متروك ماندن سرمايه نيست و عاملي دست وپاگير است. سيستم توليدي بايد به سمتي توسعه يابد كه مواد اوليه بلافاصله بعد از ورود به سيستم، وارد خط توليد شده و محصولات نيز در انتهاي خط توليد تحويل مشتريان منتظر كالا گردند. موجودي احتياطي نيز همچون دارويي كه درد را تسكين بخشيده و باعث مخفي ماندن بيماري مي گردد، مضر بوده و از آشكارشدن معضلات سيستم، جلوگيري مي كند و كميته سازي آن مفيد است.
رويكردهاي منفي اعتقادي اخلاقي مديريت: سياست، پديده مقدسي است كه اگر به طور صحيح صورت گيرد يكي از ارزشمندترين تكاپوهاي انساني است كه درراستاي بعثت الهي پيامبران قرار مي گيرد. گرايشهاي منفي مديريت در ابعاد اعتقادي اخلاقي، لوث كننده سياست است. اين نوع گرايشها را مي توان به دو دسته تقسيم كرد. دسته اول گرايشهايي هستند كه، با پيش زمينه منفي اعتقادي نسبت به مفهوم مديربودن شكل گرفته اند و معمولاً ناشي از نوعي تربيت خاص بوده و غالباً ناآگاهانه هستند. دسته دوم گرايشهايي هستند كه در قالب دستورالعملهاي منفي اخلاقي در اذهان برخي مديران تعريف شده اند و مديراني كه چنين گرايشهايي دارند غالباً سعي مي كنند بندهاي دستورالعملهاي مذكور را به طور آگاهانه رعايت كنند.
الف - گرايشات منفي اعتقادي: به طور حتم، بارزترين شخصيت سياسي كه همچون گوهر درخشـــــاني در حوزه حكومت و رهبري مي درخشد حضرت علي (ع) است. دستورات وي در كتاب باارزش نهج البلاغه، شامل متوني است كه به ارزشهاي سالم يك مدير، اشاره مــي كنند. حضرت علي (ع) هنگامي كه به حكومت رسيد، فرمود »من در اثر اصرار شما و به اكراه حكومت را پذيرفتم« يعني بدانيد كه من اشتياق حكمراني ندارم و صرفاً جهت تكليف الهي اين مسئوليت را پذيرفتم. در تفكر اسلامي، مديريت نوعي امانت داري بوده كه عملاً يك تكليف است تا حق. چنين نگرشي مدير را موظف مي كند كه به جاي حكومت، سعي در خدمت به زيردستان داشته باشد و حتي با نگرشي برتر، در هدايت زيردستان كوشش كند(8). در متون دستورات حكومتي حضرت علي (ع)، مواردي نظير مهرباني و دوست داشتن زيردستان،عفو وگذشت نسبت خطاهاي آنان، دوري از جباري و خودكامگي، عدالت، عدم استفاده از كارگـزاران بخيل و ترسو، عدم به كارگيري كارگزاران ستمگر، دوري از چاپلوسي، حفظ سنتهاي نيك، مشورت با انديشمندان، آزمايش عادلانه در گزينش افراد، رسيدگي به وضعيت اقتصادي زيردستان و عدم به كارگماردن نادانان و فاسقان توصيه شده است(5).
به هرحال بايد گفت، مديري كه هدف خود را از رسيدن به مقام، كسب مال و قدرت بداند دچار انحرافي است كه پايه مديريت وي را زيرسوال مي برد، چنين تفكري باعث دوري وي از زيردستان مي گردد. چه اينكه بسياري از عناصر كليدي تقويت سازماني، در گرو ارتباط مديريت و كاركنان، معني پيدا مي كنند. نتيجه چنين شرايطـــي، عدم داشتن مديريت تيمي مي شود كه برپايه تلفيق وظيفه، الزامات و نيازهاي انساني است.(1) پيشتازان بهره وري، اصول راهنما براي جنبش بهره وري را علاه بر افزايش اشتغال، تعادل روابط مشاوره و همكاري بين مديريت و كاركنان و همچنين توزيع عادلانه نتايج حاصل از بهره وري بين كاركنان، مديريت و حتي مصــرف كنندگان مي دانند(6). بي شك، مدير جدا از كاركنان، براي ايجاد نفوذ و اقتـدار، به روشهايي دست مي زند كه در بلندمدت محكوم به شكست هستند.
ب - گرايشات منفي اخلاقي: در مديريت سالم، يك مدير احتياج به احترام وعزت نفس دارد. مواردي چون فقدان عزت نفس، نياز به قدرت، احساس كمبود شخصيت، كم كاري، عدم توانايي براي تصميم گيري، بي اعتنايي به اصول اخلاقي و روابط انساني و داشتن قضاوتهاي عاطفي و عدم انصــــاف منطقي، از جمله ريشه هاي نوعي تفكر منفي مديريتي هستند كه گاهي آن را با عنوان تــــرور شخصيت (2) مي شناسند. اين فلسفه فكري كه از آن مي توان باعنوان منفي گرايي برنامه ريزي شده نيز ياد كرد، شديداً سيستم گريز بوده و تحت آن، معمولاً باندي از مديران و افراد كه همه داراي چنين تفكراتي هستند، تشكيل مي شود و سعي بر آن است كه شخصيت افراد خارج از باند، مورد حمله قرار گيرد. بارعايت اصول ترور شخصيت، باند تشكيل شده مي تواند مانند اختاپوسي بركل عناصر كليدي سازمان، سيطره داشته باشد.
اكنون يك شخصيت سازماني را مدنظر قــرار دهيد كــه افكارش در تضاد با مدير منفي گراست. اين مدير، در صورت لزوم سعي مي كند به هر طريق ممكن، فرد مذكور را از سازمان بيرون كند و فرد مناسبي را ترجيحاً از بين دوستان، جايگزين وي كند. اين فرايند بيرون كردن، مي تواند باعنوان اخراج يك اخلال گر و يا تعديل نيروي انساني صورت گيرد. در صورتي كه بيرون كردن وي به هردليلي ميسر يا لازم نباشد، سياستها و موضع گيريهاي اين مدير نسبت به شخص مذكور تحت دستورالعملي خواهد بود. اصول اين دستورالعمل به صورت علني و گاهي به صورت مخفي در افكار مدير فوق، تعريف شده اند و علني يا تلويحي بين مديراني بااين گونه شخصيتهاي منفي رد وبدل مي شود. براي تبيين اين فرايند، برخي از اصول و دستورات برجسته ترور شخصيت را مي توان به صورت زير خلاصه كرد.
, تفريط : به شخص، مسئوليتهاي كمي واگذار كنيد تا در هر موقعيتي، علت وجودي خود را توجيه كند؛
, افراط : به شخص، مسئوليتهاي زياد واگذار كنيد تا همواره براي كارهاي انجام نشده، جايي براي شرمندگي وي وجود داشته باشد؛
, عدم اختيارات : همواره مسئوليتها را بدون اختيارات به شخص واگذار كنيد تا فقط پاسخگو باشد؛
, دوري هدف: مسئوليتهايي بااهداف اجرايي دور از دسترس به شخص واگذار كنيد تا به نقطه موفقيت نرسد؛
, عدم شفافيت: مسئوليتها را به شخص به طور شفاف واگذار نكنيد. به طور كلي مسئوليتهاي شخص را تغيير دهيد تا گيج و سردرگم شود. مي توانيد وظايف را از كانالهاي مختلف به شخص واگذار كنيد. بااين كار، شخص مجبور است به افراد مختلفي پاسخ گو باشد (تعارض با اصل هشتم فايول).
, تضعيف مسئوليت: مسئوليتهاي بي اهميت، سخت و خسته كننده به شخص واگذار نماييد تا از ايجاد فرصت براي محبوبيت وي جلوگيري گردد.
, نظام گريزي: سازمان را به سمت آشفتگيي كه فقط خودتان از آن سردربياوريد هدايت كنيد. در اين محيط به شخص مسئوليتهايي واگذار كنيد كه به دليل بي نظمي اطلاعات، نمي تواند انجام دهد. اكنون، خودتان كار را در چنددقيقه با موفقيت انجام دهيد.
, تخريب: در غياب شخص، از وي بدگويي كنيد تا فرصت دفاع كردن از خود را نداشته باشد. بهتر است اين امر در حضور مقامات بالا صورت گيرد.
, تعريف منفي: از كاركردن شخص هرگز قدرداني نكنيد. ليكن از وي با بار منفي تعريف كنيد.
, تشويق منفي: در هنگام تشويق، شخص را مديون خود كنيد. در ذهن وي بايد تلقين شود كه لايق آن تشويق نبوده است و اين را از لطف شما بداند.
, عدم رشد علمي: مانع از شركت شخص در دوره هاي آموزشي گرديد. درضمن شرايط را طوري هدايت كنيد كه موقعيت كار گروهي براي شخص پيش نيايد، چرا كه باعث رشد علمي و اجتماعي وي مي شود؛
, تعاون منفي: هنگامي كه شخص از شما كمك مي خواهد، بدون جواب مستقيم منفي، طوري عمل كنيدكه از كمك خواستن خود ناخرسند شود، درعوض كمكهاي بي ارزشي را كه او خواهان آنها نيست در حق وي روا داريد. دقت كنيد كمك شما به وي، بايد در نزد ديگران، مثبت جلوه كند؛
, عدم ابتكار: تمام كارها را به شخص ديكته كنيد. حتي كـــارهاي جزئي را به وي گوشزد كنيد. مي توانيد از او سوالهاي فـــــــرعي و بي ارزش بپرسيــد. اين امور باعث كور شدن زمينه هاي ابتكار و نوآوري در وي مي شود؛
, انزوا: بين شخص و محيط اطراف، فاصله بيندازيد تا منزوي شود. اين كار باعث افزايش تسلط شما بر شخص مي گردد. شعار »تفرقه بينداز و حكومت كن« را هرگز فراموش نكنيد.
در چندين مورد از اصول مذكور، معيار اصلي، مبحث تناسب واگذاري مسئوليت واختيارات است كه اصل نهم فايول به آن صراحتاً اشاره مي كند.(1) دراينجا لازم است به تركيبهاي مختلفي اشاره شود كه از واگذاري مسئــــوليت و اختيارات شكل مي گيرند. همان طور كه در جدول 1 مشخص شده است، براساس نوع واگذاري مسئوليت و اختيارات به افراد، شخصيت سازماني آنها شكل مي گيرد. مديراني با منفي گرايي شخصيتي، اصولاً پرسنل خود را به سمت موارد رديفهاي يك و دو سوق مي دهند و به طور كنترل شده اي به برخي افراد هم باند خود، بدون واگذاري مسئوليت، اختيارات اعطا مي كنند. در هر صورت، افراد مبتكر و خلاق، جز تهديدي براي رياست و باند آنها نيستند.
نتيجه گيري
پيروزي يك سازمان درگرو رسيدن به اهداف تعريف شده آن است. مسلماً پيروزي، تنها زماني معنا دارد كه در بلندمدت و باثبات باشد. فرهنگ فكري يك سازمان، عنصر كليدي براي رسيدن به موفقيت بلندمدت سازماني است. ازطرفي ايدئولوژي مديران يك سازمان، به همراه توانائيهاي علمي آنها، مهمترين نقش را در شكل گيري فرهنگ كاري آن سازمان، بازي مي كند. با عنايت به تاكيدي كه بر بلندمدت بودن موفقيت مطرح گشت، وجود فلسفه، فكري سالم و كارا دركل سازمان و در درجه اول مديران سلسله مراتبي آن، الزامي است. مديراني كه سازمان تحت نظارت خود را به سوي ورشكستگي سوق مي دهند، داراي زواياي ديد بسته، ضعيف، كوتاه نگر و در يك كلام، منفي هستند. اين منفي گرايي ازجنبه هاي اعتقادي اخلاقي و علمي مي تواند باشد. بعد منفي اعتقادي، غالباً ناشي از باورهاي افراد و معمولاً ناآگاهانه است. بعد منفي اخلاقي، آگاهانه بوده و نوعي منفي گرايي برنامه ريزي شده است. منفي گرايي علمي نيز ناشي از نوعي سنت گرايي بوده و مي تواند از عدم پذيرش تكنيك هاي علمي نوين در مديريت نشأت بگيرد و در بسياري اوقات ناآگاهانه باشد. در انتها موردتاكيد است كه تمام اين موارد، از طرزفكر و ايدئولوژي افراد نشأت مي گيرد و اصلاح آنهـا نيز نوعي درمان رواني فكري است.
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-136/images/1361.gif
منابع
1 - دكتر علي اكبر نيكواقبال »برگزيده نظريه هاي سازمان و مديريت«. انتشارات دانشگاه تهران، چاپ اول، 1378.
2 - گروه نويسندگان پيام، »ترور شخصيت در سازمان«، پيام فردا، ماهنامه، 1379، ش 20، ص 39-36.
3 - هربرت جي هيكس، سي وري گولت، ترجمه و نگارش دكتر گوئل كوهن، »تئوري هاي سازمان و مديريت«، موسسه انتشارات دوران، 1377.
4 - دفتر امور فرهنگي كارگران كشور، »تكامل فرهنگ كار«، مركز چاپ و نشر سازمان تبليغات اسلامي، چاپ اول، تهران، 1375.
5 - محمدمهدي مظاهري، »روش حكومتي حضرت علي (ع)«، بصيرت، فصلنامه، 1380، ش 23 و 24، 156-143.
6 - سازمان مديريت صنعتي، »نوآوري به سوي مديريت خلاق«، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول، تهران، 1374.
7 - جيمي براون، جان هارن و جيمز شيونان، »سيستم هاي مديريت توليد (با نگرشي يكپارچه)«، ترجمه دكتر مهدي غضنفري و سروش صغيري، انتشارات دانشگاه علم و صنعت ايران، چاپ اول، تهران، 1379.
8 - دفتر امور فرهنگي كارگران، »نگرشي كوتاه بر مديريت«، مركز چاپ و نشر سازمان تبليغات اسلامي، چاپ اول، تهران، 1376.