MR_Jentelman
14th February 2010, 10:40 PM
هرچه مشكلات مديران پيچيده تر باشد. راه حلهايي كه بيشتر آنان به دنبالش مي روند، ساده تر خواهد بود. به طور مسلم اين مسئله قابل درك است، زيرا هميشه منطقي تر است كه مسئله را در خود شركت حل كرد يا روشهايي را تغيير داد، تا همه سيستم را از هم پاشيد و از نو ساخت.
سالها مشاوران از گرايش مديران به يافتن راه حلهاي ســــاده براي مشكلات پيچيده بهره برداري كرده اند. اما اخيراً عوارض تلاشهايشان كم كم خود را نشان داده است. اخيراً فوست به مديران مجله بيزينس ويك چنين توصيه كرد. اول از همه از مشاوران شكايت و درخواست غرامت كنيد!
در سراسر كشور، شركتها شكايتهاي متعددي عليه مشاوران خارجيشان به دادگستري برده اند. شكايتشان اين است كه مشاوران معروف مقادير هنگفتي پول بابت توصيه هايشان گرفته اند و وضع شركتها نه فقط بهتر نشده است، بلكه رو به خرابي گذاشته است. (1)
كروگمن، ناظر ديگري كه متوجه افزايش نارضايتي از مشاوران شده است. اخيراً در سرمقاله اي در نيويورك تايمز در مورد از هم پاشيدن شركت انرون چنين نوشت:
دروغ خودبيني و فريب اينها كلماتي از روي جلد مجله فورچون زيرعنوان فاجعه انرون است. آنها را قبول دارم اما شايد مجله فورچون يك عامل مخرب را ناديده گرفته است: نظـــريه هاي مديريتي مدروز... آيا نظريه هاي مديريتي مدروز آنقدر اهميت دارند؟ با نگاهي به فهرست كتابهاي پرفروش در زمينه مديريت متوجه مي شويم پاسخ اين سوال احتمالاً منفي است. شايد هم به اين نتيجه برسيم كه ميزان اعتبار سردمداران مشاور مديريت ديگر حتي به اندازه پنج، شش سال گذشته هم نيست و در اقتصادي رو به رشد، خوانندگان مي خواهند بدانند چگونه سرمايـــه گذاري كنند، نه اينكه چطور به دنبال به برتري رسيدن در آشفته بازار اقتصاد بروند. ديگر زمان گيج كننده در رده هاي نخست قرارگرفتن كتابهاي مديرعامل خداگونه و چنين كنيد، درسهايي درباب مديريت از كهكشانها، نسل بعد سپري شده است.
سالهاست استراتژيست هاي نخبه به مديران هشدار مي دهند تسليم توصيه هاي وسوسه انگيز و راه حلهاي فوري نشوند. عجيب آنكه مطبوعات اقتصادي هم اعتبار توصيه هاي نويسندگان كتابهاي پرفروش مربوط به مديريت را چندان زير سوال نبرده اند. نياز به گفتن ندارد كه مديران بايد پيش از انجام كوركورانه توصيه هاي مشاوران سرشناس، به دنبال يافتن شواهد قانع كننده در مورد موثر بودن اين توصيه ها باشند.
متاسفانه، باوجود افزايش هشدارها و به اثبات نرسيدن اعتبار توصيه هاي مشاوران معروف و خودبين براي مديران، هنوز اين گونه توصيه ها بخش عظيمي از مطبوعات تجاري و اقتصادي و كار مشاوره را تشكيل مي دهد. در اين مقاله سعي بر آن است تا توجه مديران را به سطحي بودن چنين توصيه هايي جلب كنيم، حتي اگر از طرف دست اندركاران مديريت ارائه شده باشد.
اسطوره خداي مديريت
بيشتر توصيه هاي مشاوران معروف مديريت به عموم براساس تحقيقاتي است كه با نتايج به دست آمده از آنها همخواني ندارد. رايج ترين روندهاي تحقيقي نادرستي كه توسط اين افراد به كار گرفته مي شود، عبارتند از:
1 - نظريه اي شكل مي گيرد كه براساس آن يك يا چندويژگي يا اقدام يك شركت يا مديران آن، باعث موفقيت آن شركت شده است سپس تعدادي شركت موفق كه نشان داده اند چنين ويژگيهايي دارند يا آن اقدامات خــاص را كرده اند، انتخاب مي شوند. تجربه اين شركتها به صورت اصول موفقيت مدون مي شود.
2 - شيوه تحقيق دوم هم در اصل همان روش نخست است با اين تفاوت كه نظريه اي به صورت واضح شكل نمي گيرد. شايد اين كار به صورت ناخودآگاه انجام مي شود. تعدادي شركت موفق انتخاب و ويژگيهاي مشتركشان مشخص مي شود. سپس اين ويژگيها به عنوان اصول موفقيت ارائه مي گردد.
در هر دو شيوه تحقيق، بدون استثناء اسطـــــوره هايي به عنوان واقعيت پذيرفته مي شود. الگوي تحقيق به كار گرفته شده توسط ارائه كنندگان توصيه هاي قلابي معمولاً براساس اين فرض اثبات نشده است كه موفقيت شركتها به يك يا چند ويژگي يا اقدام خاص آنها يا مديرانشان بستگي دارد مشاوران با گزينش تعدادي شركت كه عقيده دارند موفق هستند، آنهم معمولاً براساس عملكرد گذشته آنها كه با استانداردهاي موجود محك زده شده است و برجسته كردن ويژگيهاي مشترك آنها، از اين تجزيه و تحليل به عنوان «مدركي» براي اعتبار توصيه هايشان استفاده مي كنند.
اگر چنين ويژگيهايي تداعي كننده موفقيت شركتها باشد ( نه آنكه علت موفقيت آنها به شمار آيد)، بايد وجود ارتباطي مثبت و معنــــي دار براساس نمونه گيري غيرگزينشي از شركتهاي مختلف به اثبات برسد. اما روشي كه بسياري از سردمداران مشاوره مديريتي براي تقويت اين تداعي به كار مي برند، برپـــايه نمونه گيري غيرگزينشي نيست. علاوه بر آن تداعي شدن چنين مسئله اي، به اندازه يك ارتباط دائمي اعتبار ندارد. براي پذيرفتن چنين تداعي براساس شيوه معمول تحقيق سردمداران مشاوره، مديران بايد از مشاوران بخواهند دست كم وجود شرايط زير را به آنان نشان دهند:
در نمونه گيري غيرگزينشي، درصد شركتهاي موفق واجد ويژگيهاي بيان شده، به طرز قابل توجهي بالاتر از شركتهاي ناموفق باشد.
درصد شركتهاي موفق واجد ويژگيها به طرز قابل توجهي بالاتر از درصد شركتهاي موفقي باشد كه آن ويژگيها را ندارند.
درصد شركتهاي ناموفق فاقد آن ويژگيها به طرز قابل توجهي بالاتر از درصد شركتهاي واجد آن ويژگيها باشد. اما هنوز سوالات بسياري براي مديران باقي مانده است. قدم مهم بعدي تثبيت اين مسئله است كه آيا ارتباطي دايمي ميان اين ويژگيها و اقدامات و موفقيت وجود دارد يا نه؟ ذكر مثالي از تاريخ پزشكي، اهميت اثبات ارتباط دايمي و تكيه نكردن صرف به شواهد روايت شده را نشان مي دهد.
ارتباط ميان دوده و بيماري سل
چندسال پيش معلوم شد در محله هايي كه درصد ابتلا به بيماري سل در آنها بالاست، ميزان دوده موجود در هوا بيشتر از محله هاي داراي درصد كمتري از ابتلا به بيماري سل است. علاوه بر آن، درصد محله هاي داراي ميزان بالاي ابتلا به سل و داراي ميزان دوده زياد، به نحو چشمگيري بيشتر از محله هاي با ميـــــزان دوده كم است. همچنين درصد محله هاي داراي ميزان پايين ابتلا به سل، اما با ميزان دوده زياد بسيار كمتر از محله هاي داراي ميزان دوده كم است. از اين مشاهدات (به غلط) نتيجه گرفته شد، كه دوده موجود در هوا باعث ايجاد بيماري سل مي شود (يا دست كم در ايجاد آن بي تاثير نيست).
به دنبال آن، مشخص شــــد دوده در محله هاي داراي اجاره كمتر و واحدهاي مسكوني ارزانتر - به عبارت ديگر محله هاي مسكوني طبقه پايين - بيشترين مقدار را دارد.
مردم طبقه پايين معمولاً تغذيه نامناسبتري در مقايسه با طبقات مرفه دارند. به اين ترتيب ارتباطي دايمي ميان تغذيه و سل كشف شد، اما ميان سل و دوده ارتباطي مشخص نشد.
از راه قياس، براي اثبات قابل قبول اين مسئله كه ويژگيهايي خاص با موفقيت شركتها ارتباط مستمر دارند، بايد ثابت كرد كه ويژگيها يا اقدامات ديگري بر موفقيت اثر نمي گذارند. البته بايد ويژگيهاي زيادي را به مرحله آزمايش گذاشت تا به چنين نتيجه اي رسيد (كاري كه عملي نيست).
اين واقعيت كه موفقيت را به شكلي نادرست به داشتن ويژگيهايي خاص نسبت دهند، به معناي آن نيست كه اين نسبت دادن لزوماً اشتباه بوده است، بلكه نشان مي دهد نتيجه گيري درست نبوده و احتمال اشتباه بسيار زياد است.
فشرده كردن تجربه و تبديل آن به شعارهاي كليشه اي
پيترز و واترمن: علاوه بر اشتباهاتي در استنتاج، بسياري از توصيه هاي منتج شده از مطالعات انجام شده توسط بسياري از دست اندركاران مشاوره، شكل شعارهاي كليشه اي را به خود مي گيرد - جملاتي كه هيچ شخص منطقي خلافشان را تاييد نمي كند. به عنوان مثال، دو تن از بانفوذترين مشاوران اقتصادي دهه هاي 1980 و 1990 پيترز و واترمن، به ما توصيه مي كنند، با مراجعه كنندگانتان تماس نزديك خود را حفظ كنيد. (2) اگرچه بعضي ناظران آگاه دنياي مديريت به مديران هشدار داده اند آنقدر به مراجعه كنندگان فعلي خود نزديك نشوند كه در مورد نيازهاي مراجعان آينده به اشتباه بيفتند، هيچ كس به طور جدي به مديران توصيه نمي كند از مراجعانشان فاصله بگيرند. همچنين پيترز و واترمن به مديران پيشنهـــاد مي دهند به فعاليت علاقه نشان دهند. آيا هرگز كسي ما را تشويق به عدم علاقه به فعاليت مي كند؟ پيترز در سال 1996 اذعــان مي كند اين اظهارات، توضيح واضحات است و چنين مي گويد:
البته كه شعار كليشه اي است. اما در 1982 خبر مهمي بود. ما اول گفتيم بهترين و بزرگترين شركتها - فمل هيولت پاكاردm،3و جانسون و جانسون فعاليت خوبي دارند و بعد درباره اش فكر كرديم، نه عكس آن (3).
پيترز و واترمن در كتاب پرفروششان، در جستجوي بهترين (1982)، علم مديريت را از مسير درست به شدت منحرف كردند. اكنون زمان به اندازه كافي گذشته است كه بتوان احمقانه بودن توصيه هايشان را تشخيص داد. در سال 1998، كتاب ضد قهرمان پروري در مديريت به نام جادوگران، چنين عنوان كرد: در كتاب در جستجوي بهترين، 43 شركت برتر آمريكايي معرفـــي شدند و سعي شد سرچشمه هاي موفقيتشان شناسانده شود. اما هنوز پنج سال از انتشار كتاب نگذشته، دو سوم شركتهاي مورد مطالعه ديگر جزو برترينها نبودند. اما پيترز به جاي آنكه سكوت پيشه كند. كتابهاي بيشتري منتشر كرد و راه حلهاي مختلفي براي مشكلات آمريكا ارائه داد (4).
پيترز همچنان با شوري مذهبي به پيشگوئيهاي افسانه اي خود ادامه داد. حتي هنوز هم باوجود جنجال بر سر اينكه بعضي از اطلاعات مورد استفاده در كتاب در جستجوي بهترين، ساختگي بوده است (5)، به اين كار ادامه مي دهد. اگرچه گفتـه مي شود در مصاحبه اي به جعلي بودن احتمالي اطلاعات اذعـان كرده است. اما هنوز ادعا مي كند كه نتيجه گيريهايش معتبرند. بديهي است كه عقايد او، هرچند هم با شور و حرارت ارائه شوند، جاي شواهد مستند را نمي گيرند.
استفن آركووي: كووي در كتاب پرفروشـش به نام هفت عادت افراد بسيار كارامد، پيشنهاد مي كند مردم براي كارامد شدن ويژگيهاي زير را در خود پرورش دهند:
1 - مبتكرباشند؛
2 - از آغاز، انتهاي مسئله را در نظر بگيرند؛
3 - اولويت مسايل را حفظ كنند؛
4 - همواره به برد صددرصد فكر كنند؛
5 - اول سعي كنند بفهمند، بعد خود را به ديگران تفهيم كنند؛
6 - گروهي كار كنند؛
7 - شمشيرشان را تيز كنند.
حال تصور كنيد شخصي خلاف چنين اظهاراتي را بگويد.
مبتكر نباشيد؛
كار را بدون در نظرگرفتن پايان آن آغاز كنيد؛
اولويتها را رعايت نكنيد؛
پيش از فهميدن، سعي كنيد خود را بفهمانيد؛
از كار گروهي دوري جوئيد؛
كاربري نداشته باشيد.
جدا از پيش پاافتاده بودن آشكار شعارهاي كووي، او هيچ مدركي براي اثبات موثربودن توصيه هايش براي موفقيت ارائه نمي دهد. نام بردن از اشخاصي كه چنين ويژگيهايي دارند و كارامد هستند، مدرك مستندي به شمار نمــــي آيد. همچنين، مطالعـه صحيح نشان مي دهد كه هيچ شخص غيركارامدي چنين خصوصياتي ندارد و هركس چنين ويژگيهايي دارد، كارآمد است.
قانون كلي سنجش ارزش اطلاعات با ميزان شگفتي زا ماندن پيام ارتباط پيدا مي كند. پس از گذشت زمان كافي و تجربه به كارگيري اين شعارها در عمل، چقدر شگفتي در ويژگيهاي بيان شده توسط كووي باقي مي ماند؟
آري دگوس: دگوس و همكارانش در كتاب شركت زنده (1997) عنوان كردند كه از 30 شركت داراي سابقه حداقل صدساله، 27 شركت سابقه به نسبت خوبي دارند.
از جمله دوپونت، دبليو. آر. گريس، كداك، ميتسويي سوفيتسو و زيمنس. او سپس مي پرسد. اين شركتهاي بي نهايت موفق چه وجوه مشتركي دارند؟ نخست، توجه داشته باشيد كه دست كم يك شركت مورد اشاره، يعني كداك، باوجود قدمتش، با درنظر گرفتن عملكرد اخيرش، در مجموع بي نهايت موفق، شمرده نمي شود. دگوس در توضيح طبقه بندي خود مي گويد، ... ما به دنبال يافتن ارتباطي بوديم، مي دانيم ارتباطها هميشه قابل اطمينان نيستند. باوجود اين، گروه ما در 27 شركت باقيمانده، چهارويژگي شخصيتي مشترك مشاهده كرد كه مي تواند دليل پايدارماندن شركتها باشد (6).
اما بسياري ويژگيهاي ديگر نيز مي توانند دليل چنين امري باشند.
سوال اين است،آيا ويژگيهاي ديگر مي تواند دليل پايدارماندن شركتها باشند؟ ويژگيهاي مشخص شده توسط دگوس، نتيجه گيري به شمار نمي آيند، بلكه سرنخهايي براي بررسي و اساس امتحان نظريه ها هستند. متاسفانه دگوس سپس چنين ادامه مي دهد كه ظاهراً ارتباط مستمري ميان اين چهار ويژگي و ماندگاري وجود دارد. او مــــي گويد، اين چهار ويژگي، شخصيت اصلي شركتهايي را كه صدها سال با موفقيـت كار كرده اند، تشكيل مي دهد (6).
چهار ويژگي اين شركتها عبارتند از: 1 - محافظه كار در سرمايه گذاري؛
2 - حساسيت نشان دادن به جهان اطراف خود؛
3 - آگاهي از هويت خود؛
4 - تحمل افكار جديد (6).
دگوس سپس مي پرسد، ... مديران شركتهاي پويا چه اولويتهايي براي خود و كارمندانشان قائل مي شوند؟اين اولويتها عبارتند از: ارزش دادن به افراد، نه سرمايه ها؛
شل كردن فرمان و كنترل؛
برنامه ريزي براي آموزش؛
شكل دادن به جامعه بشري.
به آساني مي توان شركتهايي را معرفي كرد كه عمر صدسالـــه نداشته اند (به عنوان مثال به دليل ادغام يا فروخته شدن) اما چنين ويژگيهايي از خود نشان داده اند. اين ويژگيها منحصر به شركتهاي داراي سابقه طولاني نيست، بلكه مشخصه هايي است كه عقل سليم آنها را مطلوب مي يابد. نبايد چيز بيشتري از آنها انتظار داشت.
ترديدي در شناخت قابل ملاحظه «دگوس» از مديريت وجــــود ندارد.
اظهاراتش نشان مي دهد ناظر بسيار آگاهي در صحنه اقتصاد شركتها است. اما متاسفانه حاصل اين آگاهي گسترده، چيزي در مورد ارتباط موجود ميان ويژگيهاي به ظاهر مورد نياز تعريف شده توسط او و ماندگاري را روشن نمي كند.
گري همل: همل در كتاب رهبري انقلاب، آنچه را اصول پنهان نوآوري بنيادين مي داند، مطرح مي كند. به ريشه هاي آن مي پردازد و اصولي براي برنامه ريزي در جهت تجديد حيات مداوم شركتها ارائه مي كند. سپس به طرح آنچه شرايط لازم براي ايجاد انقلاب موفق در شركتها مي داند، مي پردازد.
دردفاع از اصولش، به اين واقعيت ظاهري اشاره مي كند كه اين اصول به شركتهايي از قبيل انرون، چارلز شواب، ئي جي كاپيتال و رويال / شل كمك كرده است تا بارها و بارها تجديد حيات كنند. قوانين نوآوري دهگانه اش شامل جملات شعارگونه اي در حدود اين شركتها و معدودي شركت ديگر است. اين اصول دهگانه عبارتند از:
1 - خواسته هاي غيرمنطقي براي خود تعيين كنيد؛
2 - تعريف فعاليت اقتصاديتان را گسترش دهيد؛
3 - آرماني به وجود بياوريد، به پول در آوردن اكتفا نكنيد؛
4 - به حرفهاي نو گوش دهيد؛
5 - پذيراي ايده ها و افكار جديد باشيد؛
6 - پذيراي سرمايه هاي جديد باشيد؛
7 - به استعدادها مجال رشد بدهيد؛
8 - خطر آزمايشهاي تجربي را به حداقل برسانيد؛
9 - مانند يك سلول زنده رفتار كنيد - تقسيم شويد وتقسيم شويد؛
10 - به نوآورانتان حقوق خوبي بدهيد - بسيار خوب (7).
همل نمي گويد آيا اين اصول در كل، براي ايجاد تحولي كه او مدعي آن است، لازم يا كافي هستند؟ البته هنگام بحث در مورد بعضي از اين اصول، به اين مطلب مي پردازد، به عنوان مثال، درباره اصل اول مي نويسد. خواسته هاي جسورانه به تنهايي و ناگهان باعث ايجاد استراتژي هاي غيرمعمول نمي شود، اما نبود آنها هميشه بـه درپيش گرفتن استراتژي هاي بي مايه و دنباله رو مي انجامد (7).
به عبارت ديگر، اين اصل براي ايجاد تحول اساسي كه او مبلغ آن است، لازم است اما كافي نيست. چه دليلــي وجود دارد كه نبود خواستـه هاي جسورانه همواره به درپيش گرفتن استراتژي هاي بي مايه و دنباله رو بينجامد؟ اگر پاسخ اين باشد كه بديهي است، مثل آن است كه گفته شود شعاري كليشه اي بيش نيست.
اگر هم بديهي نيست، چه مدركي براي اثبات صحيح بودن آن ارائه مي شود؟ حتي شواهدي هم خلاف آن وجود دارد. شركتهايي مانند تويوتا با رشد فزاينده در محيطي رقابتي و گسسته، به موفقيت رسيده اند.
يگانه دفاع همل از اين عقيده به يك مثال، شركت فدرال اكسپرس، منحصر مي شود. او براي اثبات اصول ديگرش، مثــالهاي بيشتري مي آورد. به عنوان مثال، در توضيح اصل دوم، به شركتهاي ويرجين، ديسني، ئي جي كاپيتال و شواب اشاره مي كند (7).
باوجود همخواني اصول همل با عقل سليم، واقعيت اين است كه او هيچ دليل براي اثبات لازم، يا كافي بودن آنها براي ايجاد شركتهاي قادر به متحول كردن خود نمي آورد. چند شركت با وجود پيروي از اصول او، به چنين تحولي دست نيافته اند؟ چند شركت بدون تكيه به اين اصول متحول شده اند؟ تا زماني كه پاسخي به اين سوالها داده نشود. پذيرفتن اصول همل نوعي خيال پردازي است و اساس منطقي ندارد. از آنجا كه همل يكي از ناظران آگاه و برجسته صحنه مديريت است. تصور همه آن است كه مي توان از گزارشهايش به عنوان راهنماي تصميم گيري استفاده كرد.
باوجود اين، به خطرانداختن موقعيت يك شركت و انجام اقدامات نوآورانه و انقلابي اما محك زده نشده براي رسيدن به موفقيت، كاري است خطرناك. ني در مجله كانتكست (1999). به نقد كتاب رقابت براي آينده، اثر همل و پراهالاد (1994) مي پردازد. او با مقايسه سهام شركتهاي تحسين شده توسط نويسندگان كتاب با 500s&p از 1994 تا 1998 (8). نشان مي دهد كه از نه شركتي كه در كتاب به عنوان نمونه هاي موفق به كارگيري هنر رقابت براي آينده ذكر شده اند، عملكرد هفت شركت، زيــر و فقـط دوشركت بالاتـر از500sp بوده است (8).
چرا توصيه هاي ناكارآمد همگاني شده است؟ دل مشغولي مطبوعات اقتصادي به مدروز ظاهراً نشان دهنـــــده آن است كه مديران به دنبال راه حلهاي جديدي در بازار مي گردند. اين تلاش تا حـدودي به علت شكست خوردن ايده هاي سنتي در عرصه تغييرات سريع، پيچيدگي و ناپايداري بازار اقتصادي است. چنين شرايطي زمينه براي همگاني شدن تـوصيـــه هاي نادرست يا بي حاصل فراهم مي كند.
كريستنسن مي گويد: متاسفانه بسياري از نويسندگان كتابهاي راهنماي مديريت اغلب ديدگاهي بـــــراساس الهام تجربه انتخاب مي كنند. آنان سپس مجموعه اي از مثالهاي دوپاراگرافي به دقت انتخاب شده براي اثبات نظريه خود ارائه مي كنند و كتابهايي شبيه لباسهاي يك اندازه بـه همه سايز مي خورد مي نويسند. پيامشان اين است: اگر كاري را بكنيد كه اين شركتها كرده اند. شما هم موفق خواهيد شد. يكي از دلايل وجود اين همه روشهاي مديريت گذراي مد روز اين است كه توصيه هايشان دقيقاً به اين شيوه به دست آمده و تبليغ مي شوند. به همين دليل مديران درباره مد جديد مطلبي مي خواننـــد، آن را امتحان مي كنند، متوجه مي شوند نتيجه اي ندارد.
كنــــارش مي گذارند و سراغ مــــد بعدي مي روند (9).
علاوه بر آن، آرگريس نشان مي دهد بسياري از توصيه فروشان و مشاوران معروف، خود به آنچه تبليغ مي كنند، عمل نمي كنند. بخصوص كووي و كتزنبك (رهبران تغيير واقعي) و كوتر (رهبري تغيير) را مثال مي زند (10) اين نويسندگان هيچ كدام شيوه آزمايش روش مند و ارزيابي توصيه هايشان را در پيش نگرفته اند، آنها هم مانند بسياري از مديران به صورت غريزي عمل مي كنند. پس تعجبي ندارد همان طور كه دگوس اشاره مي كند. طول عمر متوسط شركتهاي آمريكايي كمتر از 20 سال است (6 ).
چرا كادر مديريت شركتها به توصيه هاي بد يا بي حاصل گرايش پيدا مي كند؟ دراكر به اين سوال چنين پاسخ مي دهد:
«عدم امنيت، ما در دوره تغييراتي بسيار سريع گرفتار شده ايم، همه احساس مي كنند بايد پاسخ درستي در جايي وجود داشته باشد. اما علاوه بر اين، فكركردن كار بسيار سختي است و مدهاي مديريتي جايگزين بسيار مناسبي براي فكركردن است» (11).
مقابله با انحراف مسير
مديران چگونه مي توانند واقع بينانه و با استدلال كافي مشاوران خود را ارزيابي كنند؟ آنها بايد بياموزند كه شعارها و توضيحات مشاوران را تشخيص دهند و اين به خاطر آن است كه برخي توضيحات و شعارها در واقع توضيح واضحات است و ممكن است مشاوران مشاوره هايي تكراري و بودن نتيجه را انجام دهند و بديهي است كه توضيح واضحات مشكلي را حل نخواهد كرد ومشاوران نيز بايد هوشمندانه عمل كنند و اطلاعاتي فراتر از گستره و دامنه عملكرد مورد بحث را ارائه نكنند، زيرا ممكن است اطلاعات مازاد نه تنها سودمند نباشد بلكه براي آن حوزه مضر نيز باشد.
هروقت به توصيه اي كلي بر مي خوريد، صرف نظر از منبع آن، شواهدي براي اثبات اعتبارش درخواست كنيد. اگر شواهدي وجود ندارد، يا توصيه را نديده بگيريد يا با علم به اينكه پذيرفتن آن پايه منطقي ندارد و بايد آن را امتحان كرد، آن را بپذيريد. اگر منبع توصيه كننده، شواهدي براي اثبات اعتبار توصيه ارائه كرد، آن شواهد بايد ارزيابي شوند.
وقتي موفقيت يك شركت به عنوان دليل موثربودن تبعيت از يك نظريه يا مجموعه اي از شعارها، ارائه مي شود، به ديدن مديران آن شركت برويد و از ارزيابي دست اول آنها آگاه شويد.
راه حلهاي سريع در مقابل راه حلهاي نظام مند
بسياري از ابزارهاي مديريت براي حل مشكلاتي خاص به خود به كار مي آيـد. بـــــه عنوان مثال، الگوبرداري مهندسي مجدد فرايندها، برون سپاري و مديريت كيفيت و نظاير آن. باوجود اين، به كارگيري ابزار و روشهاي گوناگون براي بازسازي و شكل دهي مجدد به بخشهايي از شركت، بدون درنظر داشتن اثر آنها بر عملكرد كلي شركت، مي تواند زيــان آور باشد.
مشكلات بزرگ زماني آغاز مي شود كه سازمان توانايي به كارگيري از اين ابزارها را نداشته باشدو چنانچه از اين ابزارها به موقع استفاده نشود همانند نوش داروي پس از مرگ سهراب براي سازمان خواهدبود. اما اگر كاربران توانايي استفاده از چنين ابزارهايي نداشته باشند، در جهت تجديد حيات كل سازمان، مشكلات بيشتر مي شود. به همين دليل، پيش از به كارگيري چنين ابزاري به عنوان راه حلي سريع براي مسايل پيچيده و رقابتي، بايد تعمق كافي به خرج داد.
شايد مهمترين مسئله اين باشد كه تلاش بي حاصل براي استفاده از نوشدارو، توجه و منابع را از راه حلهايي منحرف مي كند كه ممكن است برتري رقابتي واقعي به همراه بياورند و مديراني واقعاً آگاه و كارا تربيت كنند.
www.emeraldinsight.com
سالها مشاوران از گرايش مديران به يافتن راه حلهاي ســــاده براي مشكلات پيچيده بهره برداري كرده اند. اما اخيراً عوارض تلاشهايشان كم كم خود را نشان داده است. اخيراً فوست به مديران مجله بيزينس ويك چنين توصيه كرد. اول از همه از مشاوران شكايت و درخواست غرامت كنيد!
در سراسر كشور، شركتها شكايتهاي متعددي عليه مشاوران خارجيشان به دادگستري برده اند. شكايتشان اين است كه مشاوران معروف مقادير هنگفتي پول بابت توصيه هايشان گرفته اند و وضع شركتها نه فقط بهتر نشده است، بلكه رو به خرابي گذاشته است. (1)
كروگمن، ناظر ديگري كه متوجه افزايش نارضايتي از مشاوران شده است. اخيراً در سرمقاله اي در نيويورك تايمز در مورد از هم پاشيدن شركت انرون چنين نوشت:
دروغ خودبيني و فريب اينها كلماتي از روي جلد مجله فورچون زيرعنوان فاجعه انرون است. آنها را قبول دارم اما شايد مجله فورچون يك عامل مخرب را ناديده گرفته است: نظـــريه هاي مديريتي مدروز... آيا نظريه هاي مديريتي مدروز آنقدر اهميت دارند؟ با نگاهي به فهرست كتابهاي پرفروش در زمينه مديريت متوجه مي شويم پاسخ اين سوال احتمالاً منفي است. شايد هم به اين نتيجه برسيم كه ميزان اعتبار سردمداران مشاور مديريت ديگر حتي به اندازه پنج، شش سال گذشته هم نيست و در اقتصادي رو به رشد، خوانندگان مي خواهند بدانند چگونه سرمايـــه گذاري كنند، نه اينكه چطور به دنبال به برتري رسيدن در آشفته بازار اقتصاد بروند. ديگر زمان گيج كننده در رده هاي نخست قرارگرفتن كتابهاي مديرعامل خداگونه و چنين كنيد، درسهايي درباب مديريت از كهكشانها، نسل بعد سپري شده است.
سالهاست استراتژيست هاي نخبه به مديران هشدار مي دهند تسليم توصيه هاي وسوسه انگيز و راه حلهاي فوري نشوند. عجيب آنكه مطبوعات اقتصادي هم اعتبار توصيه هاي نويسندگان كتابهاي پرفروش مربوط به مديريت را چندان زير سوال نبرده اند. نياز به گفتن ندارد كه مديران بايد پيش از انجام كوركورانه توصيه هاي مشاوران سرشناس، به دنبال يافتن شواهد قانع كننده در مورد موثر بودن اين توصيه ها باشند.
متاسفانه، باوجود افزايش هشدارها و به اثبات نرسيدن اعتبار توصيه هاي مشاوران معروف و خودبين براي مديران، هنوز اين گونه توصيه ها بخش عظيمي از مطبوعات تجاري و اقتصادي و كار مشاوره را تشكيل مي دهد. در اين مقاله سعي بر آن است تا توجه مديران را به سطحي بودن چنين توصيه هايي جلب كنيم، حتي اگر از طرف دست اندركاران مديريت ارائه شده باشد.
اسطوره خداي مديريت
بيشتر توصيه هاي مشاوران معروف مديريت به عموم براساس تحقيقاتي است كه با نتايج به دست آمده از آنها همخواني ندارد. رايج ترين روندهاي تحقيقي نادرستي كه توسط اين افراد به كار گرفته مي شود، عبارتند از:
1 - نظريه اي شكل مي گيرد كه براساس آن يك يا چندويژگي يا اقدام يك شركت يا مديران آن، باعث موفقيت آن شركت شده است سپس تعدادي شركت موفق كه نشان داده اند چنين ويژگيهايي دارند يا آن اقدامات خــاص را كرده اند، انتخاب مي شوند. تجربه اين شركتها به صورت اصول موفقيت مدون مي شود.
2 - شيوه تحقيق دوم هم در اصل همان روش نخست است با اين تفاوت كه نظريه اي به صورت واضح شكل نمي گيرد. شايد اين كار به صورت ناخودآگاه انجام مي شود. تعدادي شركت موفق انتخاب و ويژگيهاي مشتركشان مشخص مي شود. سپس اين ويژگيها به عنوان اصول موفقيت ارائه مي گردد.
در هر دو شيوه تحقيق، بدون استثناء اسطـــــوره هايي به عنوان واقعيت پذيرفته مي شود. الگوي تحقيق به كار گرفته شده توسط ارائه كنندگان توصيه هاي قلابي معمولاً براساس اين فرض اثبات نشده است كه موفقيت شركتها به يك يا چند ويژگي يا اقدام خاص آنها يا مديرانشان بستگي دارد مشاوران با گزينش تعدادي شركت كه عقيده دارند موفق هستند، آنهم معمولاً براساس عملكرد گذشته آنها كه با استانداردهاي موجود محك زده شده است و برجسته كردن ويژگيهاي مشترك آنها، از اين تجزيه و تحليل به عنوان «مدركي» براي اعتبار توصيه هايشان استفاده مي كنند.
اگر چنين ويژگيهايي تداعي كننده موفقيت شركتها باشد ( نه آنكه علت موفقيت آنها به شمار آيد)، بايد وجود ارتباطي مثبت و معنــــي دار براساس نمونه گيري غيرگزينشي از شركتهاي مختلف به اثبات برسد. اما روشي كه بسياري از سردمداران مشاوره مديريتي براي تقويت اين تداعي به كار مي برند، برپـــايه نمونه گيري غيرگزينشي نيست. علاوه بر آن تداعي شدن چنين مسئله اي، به اندازه يك ارتباط دائمي اعتبار ندارد. براي پذيرفتن چنين تداعي براساس شيوه معمول تحقيق سردمداران مشاوره، مديران بايد از مشاوران بخواهند دست كم وجود شرايط زير را به آنان نشان دهند:
در نمونه گيري غيرگزينشي، درصد شركتهاي موفق واجد ويژگيهاي بيان شده، به طرز قابل توجهي بالاتر از شركتهاي ناموفق باشد.
درصد شركتهاي موفق واجد ويژگيها به طرز قابل توجهي بالاتر از درصد شركتهاي موفقي باشد كه آن ويژگيها را ندارند.
درصد شركتهاي ناموفق فاقد آن ويژگيها به طرز قابل توجهي بالاتر از درصد شركتهاي واجد آن ويژگيها باشد. اما هنوز سوالات بسياري براي مديران باقي مانده است. قدم مهم بعدي تثبيت اين مسئله است كه آيا ارتباطي دايمي ميان اين ويژگيها و اقدامات و موفقيت وجود دارد يا نه؟ ذكر مثالي از تاريخ پزشكي، اهميت اثبات ارتباط دايمي و تكيه نكردن صرف به شواهد روايت شده را نشان مي دهد.
ارتباط ميان دوده و بيماري سل
چندسال پيش معلوم شد در محله هايي كه درصد ابتلا به بيماري سل در آنها بالاست، ميزان دوده موجود در هوا بيشتر از محله هاي داراي درصد كمتري از ابتلا به بيماري سل است. علاوه بر آن، درصد محله هاي داراي ميزان بالاي ابتلا به سل و داراي ميزان دوده زياد، به نحو چشمگيري بيشتر از محله هاي با ميـــــزان دوده كم است. همچنين درصد محله هاي داراي ميزان پايين ابتلا به سل، اما با ميزان دوده زياد بسيار كمتر از محله هاي داراي ميزان دوده كم است. از اين مشاهدات (به غلط) نتيجه گرفته شد، كه دوده موجود در هوا باعث ايجاد بيماري سل مي شود (يا دست كم در ايجاد آن بي تاثير نيست).
به دنبال آن، مشخص شــــد دوده در محله هاي داراي اجاره كمتر و واحدهاي مسكوني ارزانتر - به عبارت ديگر محله هاي مسكوني طبقه پايين - بيشترين مقدار را دارد.
مردم طبقه پايين معمولاً تغذيه نامناسبتري در مقايسه با طبقات مرفه دارند. به اين ترتيب ارتباطي دايمي ميان تغذيه و سل كشف شد، اما ميان سل و دوده ارتباطي مشخص نشد.
از راه قياس، براي اثبات قابل قبول اين مسئله كه ويژگيهايي خاص با موفقيت شركتها ارتباط مستمر دارند، بايد ثابت كرد كه ويژگيها يا اقدامات ديگري بر موفقيت اثر نمي گذارند. البته بايد ويژگيهاي زيادي را به مرحله آزمايش گذاشت تا به چنين نتيجه اي رسيد (كاري كه عملي نيست).
اين واقعيت كه موفقيت را به شكلي نادرست به داشتن ويژگيهايي خاص نسبت دهند، به معناي آن نيست كه اين نسبت دادن لزوماً اشتباه بوده است، بلكه نشان مي دهد نتيجه گيري درست نبوده و احتمال اشتباه بسيار زياد است.
فشرده كردن تجربه و تبديل آن به شعارهاي كليشه اي
پيترز و واترمن: علاوه بر اشتباهاتي در استنتاج، بسياري از توصيه هاي منتج شده از مطالعات انجام شده توسط بسياري از دست اندركاران مشاوره، شكل شعارهاي كليشه اي را به خود مي گيرد - جملاتي كه هيچ شخص منطقي خلافشان را تاييد نمي كند. به عنوان مثال، دو تن از بانفوذترين مشاوران اقتصادي دهه هاي 1980 و 1990 پيترز و واترمن، به ما توصيه مي كنند، با مراجعه كنندگانتان تماس نزديك خود را حفظ كنيد. (2) اگرچه بعضي ناظران آگاه دنياي مديريت به مديران هشدار داده اند آنقدر به مراجعه كنندگان فعلي خود نزديك نشوند كه در مورد نيازهاي مراجعان آينده به اشتباه بيفتند، هيچ كس به طور جدي به مديران توصيه نمي كند از مراجعانشان فاصله بگيرند. همچنين پيترز و واترمن به مديران پيشنهـــاد مي دهند به فعاليت علاقه نشان دهند. آيا هرگز كسي ما را تشويق به عدم علاقه به فعاليت مي كند؟ پيترز در سال 1996 اذعــان مي كند اين اظهارات، توضيح واضحات است و چنين مي گويد:
البته كه شعار كليشه اي است. اما در 1982 خبر مهمي بود. ما اول گفتيم بهترين و بزرگترين شركتها - فمل هيولت پاكاردm،3و جانسون و جانسون فعاليت خوبي دارند و بعد درباره اش فكر كرديم، نه عكس آن (3).
پيترز و واترمن در كتاب پرفروششان، در جستجوي بهترين (1982)، علم مديريت را از مسير درست به شدت منحرف كردند. اكنون زمان به اندازه كافي گذشته است كه بتوان احمقانه بودن توصيه هايشان را تشخيص داد. در سال 1998، كتاب ضد قهرمان پروري در مديريت به نام جادوگران، چنين عنوان كرد: در كتاب در جستجوي بهترين، 43 شركت برتر آمريكايي معرفـــي شدند و سعي شد سرچشمه هاي موفقيتشان شناسانده شود. اما هنوز پنج سال از انتشار كتاب نگذشته، دو سوم شركتهاي مورد مطالعه ديگر جزو برترينها نبودند. اما پيترز به جاي آنكه سكوت پيشه كند. كتابهاي بيشتري منتشر كرد و راه حلهاي مختلفي براي مشكلات آمريكا ارائه داد (4).
پيترز همچنان با شوري مذهبي به پيشگوئيهاي افسانه اي خود ادامه داد. حتي هنوز هم باوجود جنجال بر سر اينكه بعضي از اطلاعات مورد استفاده در كتاب در جستجوي بهترين، ساختگي بوده است (5)، به اين كار ادامه مي دهد. اگرچه گفتـه مي شود در مصاحبه اي به جعلي بودن احتمالي اطلاعات اذعـان كرده است. اما هنوز ادعا مي كند كه نتيجه گيريهايش معتبرند. بديهي است كه عقايد او، هرچند هم با شور و حرارت ارائه شوند، جاي شواهد مستند را نمي گيرند.
استفن آركووي: كووي در كتاب پرفروشـش به نام هفت عادت افراد بسيار كارامد، پيشنهاد مي كند مردم براي كارامد شدن ويژگيهاي زير را در خود پرورش دهند:
1 - مبتكرباشند؛
2 - از آغاز، انتهاي مسئله را در نظر بگيرند؛
3 - اولويت مسايل را حفظ كنند؛
4 - همواره به برد صددرصد فكر كنند؛
5 - اول سعي كنند بفهمند، بعد خود را به ديگران تفهيم كنند؛
6 - گروهي كار كنند؛
7 - شمشيرشان را تيز كنند.
حال تصور كنيد شخصي خلاف چنين اظهاراتي را بگويد.
مبتكر نباشيد؛
كار را بدون در نظرگرفتن پايان آن آغاز كنيد؛
اولويتها را رعايت نكنيد؛
پيش از فهميدن، سعي كنيد خود را بفهمانيد؛
از كار گروهي دوري جوئيد؛
كاربري نداشته باشيد.
جدا از پيش پاافتاده بودن آشكار شعارهاي كووي، او هيچ مدركي براي اثبات موثربودن توصيه هايش براي موفقيت ارائه نمي دهد. نام بردن از اشخاصي كه چنين ويژگيهايي دارند و كارامد هستند، مدرك مستندي به شمار نمــــي آيد. همچنين، مطالعـه صحيح نشان مي دهد كه هيچ شخص غيركارامدي چنين خصوصياتي ندارد و هركس چنين ويژگيهايي دارد، كارآمد است.
قانون كلي سنجش ارزش اطلاعات با ميزان شگفتي زا ماندن پيام ارتباط پيدا مي كند. پس از گذشت زمان كافي و تجربه به كارگيري اين شعارها در عمل، چقدر شگفتي در ويژگيهاي بيان شده توسط كووي باقي مي ماند؟
آري دگوس: دگوس و همكارانش در كتاب شركت زنده (1997) عنوان كردند كه از 30 شركت داراي سابقه حداقل صدساله، 27 شركت سابقه به نسبت خوبي دارند.
از جمله دوپونت، دبليو. آر. گريس، كداك، ميتسويي سوفيتسو و زيمنس. او سپس مي پرسد. اين شركتهاي بي نهايت موفق چه وجوه مشتركي دارند؟ نخست، توجه داشته باشيد كه دست كم يك شركت مورد اشاره، يعني كداك، باوجود قدمتش، با درنظر گرفتن عملكرد اخيرش، در مجموع بي نهايت موفق، شمرده نمي شود. دگوس در توضيح طبقه بندي خود مي گويد، ... ما به دنبال يافتن ارتباطي بوديم، مي دانيم ارتباطها هميشه قابل اطمينان نيستند. باوجود اين، گروه ما در 27 شركت باقيمانده، چهارويژگي شخصيتي مشترك مشاهده كرد كه مي تواند دليل پايدارماندن شركتها باشد (6).
اما بسياري ويژگيهاي ديگر نيز مي توانند دليل چنين امري باشند.
سوال اين است،آيا ويژگيهاي ديگر مي تواند دليل پايدارماندن شركتها باشند؟ ويژگيهاي مشخص شده توسط دگوس، نتيجه گيري به شمار نمي آيند، بلكه سرنخهايي براي بررسي و اساس امتحان نظريه ها هستند. متاسفانه دگوس سپس چنين ادامه مي دهد كه ظاهراً ارتباط مستمري ميان اين چهار ويژگي و ماندگاري وجود دارد. او مــــي گويد، اين چهار ويژگي، شخصيت اصلي شركتهايي را كه صدها سال با موفقيـت كار كرده اند، تشكيل مي دهد (6).
چهار ويژگي اين شركتها عبارتند از: 1 - محافظه كار در سرمايه گذاري؛
2 - حساسيت نشان دادن به جهان اطراف خود؛
3 - آگاهي از هويت خود؛
4 - تحمل افكار جديد (6).
دگوس سپس مي پرسد، ... مديران شركتهاي پويا چه اولويتهايي براي خود و كارمندانشان قائل مي شوند؟اين اولويتها عبارتند از: ارزش دادن به افراد، نه سرمايه ها؛
شل كردن فرمان و كنترل؛
برنامه ريزي براي آموزش؛
شكل دادن به جامعه بشري.
به آساني مي توان شركتهايي را معرفي كرد كه عمر صدسالـــه نداشته اند (به عنوان مثال به دليل ادغام يا فروخته شدن) اما چنين ويژگيهايي از خود نشان داده اند. اين ويژگيها منحصر به شركتهاي داراي سابقه طولاني نيست، بلكه مشخصه هايي است كه عقل سليم آنها را مطلوب مي يابد. نبايد چيز بيشتري از آنها انتظار داشت.
ترديدي در شناخت قابل ملاحظه «دگوس» از مديريت وجــــود ندارد.
اظهاراتش نشان مي دهد ناظر بسيار آگاهي در صحنه اقتصاد شركتها است. اما متاسفانه حاصل اين آگاهي گسترده، چيزي در مورد ارتباط موجود ميان ويژگيهاي به ظاهر مورد نياز تعريف شده توسط او و ماندگاري را روشن نمي كند.
گري همل: همل در كتاب رهبري انقلاب، آنچه را اصول پنهان نوآوري بنيادين مي داند، مطرح مي كند. به ريشه هاي آن مي پردازد و اصولي براي برنامه ريزي در جهت تجديد حيات مداوم شركتها ارائه مي كند. سپس به طرح آنچه شرايط لازم براي ايجاد انقلاب موفق در شركتها مي داند، مي پردازد.
دردفاع از اصولش، به اين واقعيت ظاهري اشاره مي كند كه اين اصول به شركتهايي از قبيل انرون، چارلز شواب، ئي جي كاپيتال و رويال / شل كمك كرده است تا بارها و بارها تجديد حيات كنند. قوانين نوآوري دهگانه اش شامل جملات شعارگونه اي در حدود اين شركتها و معدودي شركت ديگر است. اين اصول دهگانه عبارتند از:
1 - خواسته هاي غيرمنطقي براي خود تعيين كنيد؛
2 - تعريف فعاليت اقتصاديتان را گسترش دهيد؛
3 - آرماني به وجود بياوريد، به پول در آوردن اكتفا نكنيد؛
4 - به حرفهاي نو گوش دهيد؛
5 - پذيراي ايده ها و افكار جديد باشيد؛
6 - پذيراي سرمايه هاي جديد باشيد؛
7 - به استعدادها مجال رشد بدهيد؛
8 - خطر آزمايشهاي تجربي را به حداقل برسانيد؛
9 - مانند يك سلول زنده رفتار كنيد - تقسيم شويد وتقسيم شويد؛
10 - به نوآورانتان حقوق خوبي بدهيد - بسيار خوب (7).
همل نمي گويد آيا اين اصول در كل، براي ايجاد تحولي كه او مدعي آن است، لازم يا كافي هستند؟ البته هنگام بحث در مورد بعضي از اين اصول، به اين مطلب مي پردازد، به عنوان مثال، درباره اصل اول مي نويسد. خواسته هاي جسورانه به تنهايي و ناگهان باعث ايجاد استراتژي هاي غيرمعمول نمي شود، اما نبود آنها هميشه بـه درپيش گرفتن استراتژي هاي بي مايه و دنباله رو مي انجامد (7).
به عبارت ديگر، اين اصل براي ايجاد تحول اساسي كه او مبلغ آن است، لازم است اما كافي نيست. چه دليلــي وجود دارد كه نبود خواستـه هاي جسورانه همواره به درپيش گرفتن استراتژي هاي بي مايه و دنباله رو بينجامد؟ اگر پاسخ اين باشد كه بديهي است، مثل آن است كه گفته شود شعاري كليشه اي بيش نيست.
اگر هم بديهي نيست، چه مدركي براي اثبات صحيح بودن آن ارائه مي شود؟ حتي شواهدي هم خلاف آن وجود دارد. شركتهايي مانند تويوتا با رشد فزاينده در محيطي رقابتي و گسسته، به موفقيت رسيده اند.
يگانه دفاع همل از اين عقيده به يك مثال، شركت فدرال اكسپرس، منحصر مي شود. او براي اثبات اصول ديگرش، مثــالهاي بيشتري مي آورد. به عنوان مثال، در توضيح اصل دوم، به شركتهاي ويرجين، ديسني، ئي جي كاپيتال و شواب اشاره مي كند (7).
باوجود همخواني اصول همل با عقل سليم، واقعيت اين است كه او هيچ دليل براي اثبات لازم، يا كافي بودن آنها براي ايجاد شركتهاي قادر به متحول كردن خود نمي آورد. چند شركت با وجود پيروي از اصول او، به چنين تحولي دست نيافته اند؟ چند شركت بدون تكيه به اين اصول متحول شده اند؟ تا زماني كه پاسخي به اين سوالها داده نشود. پذيرفتن اصول همل نوعي خيال پردازي است و اساس منطقي ندارد. از آنجا كه همل يكي از ناظران آگاه و برجسته صحنه مديريت است. تصور همه آن است كه مي توان از گزارشهايش به عنوان راهنماي تصميم گيري استفاده كرد.
باوجود اين، به خطرانداختن موقعيت يك شركت و انجام اقدامات نوآورانه و انقلابي اما محك زده نشده براي رسيدن به موفقيت، كاري است خطرناك. ني در مجله كانتكست (1999). به نقد كتاب رقابت براي آينده، اثر همل و پراهالاد (1994) مي پردازد. او با مقايسه سهام شركتهاي تحسين شده توسط نويسندگان كتاب با 500s&p از 1994 تا 1998 (8). نشان مي دهد كه از نه شركتي كه در كتاب به عنوان نمونه هاي موفق به كارگيري هنر رقابت براي آينده ذكر شده اند، عملكرد هفت شركت، زيــر و فقـط دوشركت بالاتـر از500sp بوده است (8).
چرا توصيه هاي ناكارآمد همگاني شده است؟ دل مشغولي مطبوعات اقتصادي به مدروز ظاهراً نشان دهنـــــده آن است كه مديران به دنبال راه حلهاي جديدي در بازار مي گردند. اين تلاش تا حـدودي به علت شكست خوردن ايده هاي سنتي در عرصه تغييرات سريع، پيچيدگي و ناپايداري بازار اقتصادي است. چنين شرايطي زمينه براي همگاني شدن تـوصيـــه هاي نادرست يا بي حاصل فراهم مي كند.
كريستنسن مي گويد: متاسفانه بسياري از نويسندگان كتابهاي راهنماي مديريت اغلب ديدگاهي بـــــراساس الهام تجربه انتخاب مي كنند. آنان سپس مجموعه اي از مثالهاي دوپاراگرافي به دقت انتخاب شده براي اثبات نظريه خود ارائه مي كنند و كتابهايي شبيه لباسهاي يك اندازه بـه همه سايز مي خورد مي نويسند. پيامشان اين است: اگر كاري را بكنيد كه اين شركتها كرده اند. شما هم موفق خواهيد شد. يكي از دلايل وجود اين همه روشهاي مديريت گذراي مد روز اين است كه توصيه هايشان دقيقاً به اين شيوه به دست آمده و تبليغ مي شوند. به همين دليل مديران درباره مد جديد مطلبي مي خواننـــد، آن را امتحان مي كنند، متوجه مي شوند نتيجه اي ندارد.
كنــــارش مي گذارند و سراغ مــــد بعدي مي روند (9).
علاوه بر آن، آرگريس نشان مي دهد بسياري از توصيه فروشان و مشاوران معروف، خود به آنچه تبليغ مي كنند، عمل نمي كنند. بخصوص كووي و كتزنبك (رهبران تغيير واقعي) و كوتر (رهبري تغيير) را مثال مي زند (10) اين نويسندگان هيچ كدام شيوه آزمايش روش مند و ارزيابي توصيه هايشان را در پيش نگرفته اند، آنها هم مانند بسياري از مديران به صورت غريزي عمل مي كنند. پس تعجبي ندارد همان طور كه دگوس اشاره مي كند. طول عمر متوسط شركتهاي آمريكايي كمتر از 20 سال است (6 ).
چرا كادر مديريت شركتها به توصيه هاي بد يا بي حاصل گرايش پيدا مي كند؟ دراكر به اين سوال چنين پاسخ مي دهد:
«عدم امنيت، ما در دوره تغييراتي بسيار سريع گرفتار شده ايم، همه احساس مي كنند بايد پاسخ درستي در جايي وجود داشته باشد. اما علاوه بر اين، فكركردن كار بسيار سختي است و مدهاي مديريتي جايگزين بسيار مناسبي براي فكركردن است» (11).
مقابله با انحراف مسير
مديران چگونه مي توانند واقع بينانه و با استدلال كافي مشاوران خود را ارزيابي كنند؟ آنها بايد بياموزند كه شعارها و توضيحات مشاوران را تشخيص دهند و اين به خاطر آن است كه برخي توضيحات و شعارها در واقع توضيح واضحات است و ممكن است مشاوران مشاوره هايي تكراري و بودن نتيجه را انجام دهند و بديهي است كه توضيح واضحات مشكلي را حل نخواهد كرد ومشاوران نيز بايد هوشمندانه عمل كنند و اطلاعاتي فراتر از گستره و دامنه عملكرد مورد بحث را ارائه نكنند، زيرا ممكن است اطلاعات مازاد نه تنها سودمند نباشد بلكه براي آن حوزه مضر نيز باشد.
هروقت به توصيه اي كلي بر مي خوريد، صرف نظر از منبع آن، شواهدي براي اثبات اعتبارش درخواست كنيد. اگر شواهدي وجود ندارد، يا توصيه را نديده بگيريد يا با علم به اينكه پذيرفتن آن پايه منطقي ندارد و بايد آن را امتحان كرد، آن را بپذيريد. اگر منبع توصيه كننده، شواهدي براي اثبات اعتبار توصيه ارائه كرد، آن شواهد بايد ارزيابي شوند.
وقتي موفقيت يك شركت به عنوان دليل موثربودن تبعيت از يك نظريه يا مجموعه اي از شعارها، ارائه مي شود، به ديدن مديران آن شركت برويد و از ارزيابي دست اول آنها آگاه شويد.
راه حلهاي سريع در مقابل راه حلهاي نظام مند
بسياري از ابزارهاي مديريت براي حل مشكلاتي خاص به خود به كار مي آيـد. بـــــه عنوان مثال، الگوبرداري مهندسي مجدد فرايندها، برون سپاري و مديريت كيفيت و نظاير آن. باوجود اين، به كارگيري ابزار و روشهاي گوناگون براي بازسازي و شكل دهي مجدد به بخشهايي از شركت، بدون درنظر داشتن اثر آنها بر عملكرد كلي شركت، مي تواند زيــان آور باشد.
مشكلات بزرگ زماني آغاز مي شود كه سازمان توانايي به كارگيري از اين ابزارها را نداشته باشدو چنانچه از اين ابزارها به موقع استفاده نشود همانند نوش داروي پس از مرگ سهراب براي سازمان خواهدبود. اما اگر كاربران توانايي استفاده از چنين ابزارهايي نداشته باشند، در جهت تجديد حيات كل سازمان، مشكلات بيشتر مي شود. به همين دليل، پيش از به كارگيري چنين ابزاري به عنوان راه حلي سريع براي مسايل پيچيده و رقابتي، بايد تعمق كافي به خرج داد.
شايد مهمترين مسئله اين باشد كه تلاش بي حاصل براي استفاده از نوشدارو، توجه و منابع را از راه حلهايي منحرف مي كند كه ممكن است برتري رقابتي واقعي به همراه بياورند و مديراني واقعاً آگاه و كارا تربيت كنند.
www.emeraldinsight.com