MR_Jentelman
22nd January 2010, 10:41 AM
چكيده
گلن هايمسترا بنيانگذار و صاحب پايگاه اينترنتي future.com است. يك آيندهشناس در سطح بينالمللي، كه براي دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتي و غير دولتي پرداخته است. او در سال 2006 كتابي با عنوان «تبديل آينده به فرصت» توسط انتشارات جان وايلي (John Wiley) منتشر كرد. قبل از آن نيز در خلق اثري تحت عنوان «رهبري استراتژيك: دست‌يابي به آينده مطلوب» همكاري داشت.
مقاله حاضر منتخبي از سخنراني گلن هايمسترا است كه در كنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو بخش ارائه شده است. در حاليكه بخش اول مروري بر تمايلات شكل دهنده آينده دارد، بعضي از مدلهاي برنامهريزي كه ميتواند در برآورد فرصتها و چالشهاي آينده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.
بخش اول
انقراض دايناسورها
در سال 1993، روي جلد مجله فرچون داستاني مصور چاپ شد كه به طور خاص يك اثر هنري هوشمندانه به شمار ميرفت. در اين تصوير بيننده شاهد سه دايناسور مكانيكي بود كه نام اين سه شركت بر پلاك‌هاي آنها ديده ميشد: Sears، IBM و General Motors. به اين ترتيب طراح خاطر نشان ميساخت كه حتي اين سه شركت با عظمت مانند دايناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.
در فضاي تجاري قرن بيست و يكم هر شركتي و هر رهبري با اين سوال مخاطره آميز مواجه است: «چگونه ميتوان از آيندهاي شبيه يك دايناسور آنطور كه روي جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداري كرد؟» پاسخ به اين سوال در پس مدلهاي ذهني، مهارت در دورانديشي نسبت به آينده و تبديل درسهاي گرفته شده از اين دورانديشي به واكنشهاي فوري و هوشمندانه نهفته است. داشتن دورانديشي به معناي بازنگري مفهومي در برنامهريزي استراتژيك، كشف نيروهاي شكل دهنده آينده و اعمال ابزاري خاص در اخذ تصميم استراتژيك به نحوي موثر است. اگر شركتي اين رويه را دنبال كند، اين شانس را خواهد داشت كه نه تنها مغلوب آينده نشود، بلكه خود شكل دهنده آن نيز باشد. شركتي كه به اين نحو عمل ميكند كشف مينمايد كه چگونه ميتوان آينده را به فرصت مبدل ساخت.
بازنگري مفهومي در برنامهريزي استراتژيك
در اواخر دهه نود ميلادي برنامهريزي استراتژيك گرفتار بدنامي شد. زندگي در عصر اينترنت در شرايطي كه رشد و توسعه اقتصادي به اوج خود رسيده، اين باور را بهوجود آورد كه مرگ برنامه ريزي فرارسيده است، چرا كه همه چيز با سرعت بسيار زياد در حال تغيير بوده و راز دست‌يابي به موفقيت در گرو سرعت و زيركي است. ناكارآمدي در مورد ايده دورانديشي، كه حتي از بدو پيدايش هم آنقدرها عموميت نيافت، بيشتر نيز بود.
هر رهبر و مدير تجاري، در عمل برنامه ريزي به شيوه معمول را تجربه كرده است. در اين شيوه براي مدت سه روز همه كارها تعطيل و صرف برنامهريزي مي‌شود. نخست، گزارشي از عملكرد شركت در مورد اهداف گذشته ارائه مي شود و سپس تهديدها و فرصتهاي موجود در يك، دو يا سه سال آينده مورد بحث و بررسي قرار ميگيرند. بر همين اساس اهداف جديد تنظيم و تدوين ميشوند. در نهايت با هدف تحقق پذيري و يافتن تاكتيكهايي براي اجراي اهداف جديد، انتصابات و تقسيم وظايف صورت ميپذيرد. به اين ترتيب هر كسي با خيال راحت و خرسند از اتمام فرايند برنامهريزي يك نفس عميق مي كشد و به اين ترتيب ديگر هرگز نام ونشاني از اهداف جديد، حداقل تا فرا رسيدن يك تعطيلات سه روزه ديگر در سال آينده، شنيده نخواهد شد.
در مورد شركتهاي كوچك حتي ممكن است وقت و بودجهاي به اين شيوه برنامهريزي هم اختصاص نيابد. در اين شركتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پيش آيد بوده و هر فردي اميدوار است در صورت بروز تغييرات بتواند به اندازه كافي خوب و سريع واكنش نشان دهد.
اين شيوه برنامهريزي استراتژيك چه اجرا بشود يا نشود، به هيچ وجه استراتژيك نبوده و اصلاً برنامهريزي مؤثر و كارآمدي نيست. به عبارت ديگر يك برنامهريزي بلند مدت مؤثر داراي سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفكر استراتژيك كه عبارت است از تفكري عميق نسبت به آينده، فراي آن چيزهايي كه در ظاهر به چشم ميآيند و به نظر ميرسند؛ مرحله دوم تصميمگيري استراتژيك نام دارد و همان مرحله اخذ تصميمات با هدف حركت شركت در راستايي است كه آنرا متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پايان هم نوبت به برنامهريزي ميرسد كه عبارت از برداشتن گامهاي كوچك اما پيروزمندانه به گونهاي است كه شركت به سمت و سوي جديد و مطلوب حركت كند.
تفكر استراتژيك- گام آيندهشناسي
تناقضهاي زيادي در مورد آينده وجود دارد. دنيا بسرعت تغيير ميكند. به نظر نميرسد كه هيچ چيزي تغيير كند. رقابت خارجي به مرگ اقتصاد آمريكاي شمالي ميانجامد. توسعه جهاني سبب ايجاد فرصتها و بازارهاي جديد مهمي خواهد شد و بسياري موارد ديگر. افرادي كه نسبت به اين مسائل بيتوجهند به طور مستمر از آثار ناشي از تعامل اين تناقضها دچار بهت و حيرت خواهند شد. بنابراين نخستين گام براي دست‌يابي به يك برنامهريزي بلند مدت كارآمد، داشتن نگاهي با زاويه ديد و دامنه وسيع نسبت به آينده است.
دو متفكر برجسته در زمينه تفكر استراتژيك، گري همل و سي كي پراهالاد، زماني اين بحث را مطرح ساختند كه مديران ارشد شركتها بايد 20 درصد از وقتشان را به ترسيم و توسعه تصويري از آينده دور اختصاص دهند. سوال اينجاست كه اين آينده تا كجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بيش از پنج سال و حتي بيشتر يعني در حدود يك يا دو دهه است. مسئله تعيين دقيق و جزئي وقايع آينده در ده يا بيست ساله آينده و حتي اينكه شركت در طي اين مدت چه كاري انجام خواهد داد نيست. در مقابل آنچه بايد انجام شود، داشتن نگاهي به آيندههاي دور با هدف افزايش خلاقيت و ايمني در برابر حوادث و رخدادهاي حيرتانگيز و غيرقابل پيشبيني است. چنانچه تلاش در ايجاد چنين تفكر استراتژيك دامنهداري صورت گيرد، چه چيزهايي ميتواند در سرمايهگذاري در صنايع مختلف مورد توجه قرار گيرد؟ در اينجا به نمونههايي اشاره شده است.
بخش دوم
مسئله جمعيت
كودكان دوره انفجار جمعيت در آمريكاي شمالي حالا به دهه شصت زندگي خود رسيدهاند. در آيندهاي نه چندان دور تعداد افرادي كه در اين محدوده سني قرار دارند از مرز چهل ميليون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ايكس (بهطور خاص به افرادي كه در بازه زماني بين سالهاي 1959 تا 1980 متولد شدهاند، اشاره دارد.) قرار دارند كه تعدادشان چند ميليون كمتر از آنهاست. اين اختلاف زياد در تعداد جمعيت اين دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعيتيها (Baby boomers) به دليل نبود منابع مالي و مستمري كافي نتوانند از يك آسايش كافي در دوران بازنشستگي خود بهرهمند باشند. بنابراين آنها نياز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند كه كار كنند. اين در حالي است كه خط مشي منابع انساني در يك شركت اغلب در راستاي زود از رده خارج كردن نيروي كاري است تا بر اساس نگهداشتن آنها براي بلند مدت. بنابراين لازم است كه طي پنج سال آينده و پس از آن تغييري در اين سياستها اعمال شود.
به دنبال نسل ايكس نوبت به اهالي عصر ديجيتال ميرسد. اين نسل در برگيرنده گروه وسيعي از افراد جوان است كه از اوايل دهه هشتاد به بعد متولد شدهاند. اين نسل با كامپيوتر، اينترنت و وسائل ارتباط جمعي بزرگ شدهاند. آنچه آنها از انقلاب فناوري اطلاعات كسب ميكنند فراي تصور ماست. چنانچه شركتي متوجه اين موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمي براي بالا بردن سطح تكنولوژيك خود بهره خواهد برد. جمعيت اين نسل بسرعت به سوي جهاني شدن ميرود. همين واقعيت سبب از بين رفتن مرزها و موانع در حركت كار، توليد و ايده مي‌شود. از اين رو درونسپاري، برونسپاري و يافتن مسير و مكان مناسب ضرورت مييابد.
فناوري اطلاعات
در بحث از فناوري اطلاعات (IT)، بايد گفت با وجود اينكه زمان پيدايش آن به دهه نود بازميگردد اما حقيقت آن است كه انقلاب در عرصه اطلاعات تازه آغاز شده است. توان محاسباتي يك تلفن همراه امروزي برابر با يك رايانه شخصي در سال 2000 است. در حاليكه هيچكس قادر نيست بگويد چه موقع هوش مصنوعي در عمل تحقق مييابد، اما هر روز شاهد تقويت و رشد هوشمندي در امور مختلف هستيم. هر فرايند، هر قطعه از يك دستگاه و هر محصولي از سطح هوشمندي بالاتري برخوردار مي‌شود. بهتر است اين مسئله را به عنوان دانشي دانست كه به هر چه انجام يا ساخته مي‌شود اضافه ميگردد. مزيت از آن محصولات و فرايندهايي است كه بيشترين ميزان دانش را در درون خود قرار دادهاند، دانشي كه براي مشتري قابل دسترسي و مشاهده باشد.
فناوري نانو
هيچ پيشرفت تكنولوژيك تا به اين حد سبب تغيير صنايع قالبسازي و قالبريزي نخواهد شد. نبايد گفت كه اين صنايع جايگزين پيدا خواهند كرد. فناوري نانوچيست؟ دو پاسخ وجود دارد. اول، توانايي مشاهده ساختار مولكولي و اتمي مواد و چگونگي نحوه ايجاد و نيز عملكرد آنها در كنار يكديگر است. دومين پاسخ، كه هنوز بالقوه است و فعليت نيافته، عبارت از توانايي ساخت مواد نوين به صورت اتم به اتم و يا مولكول به مولكول است. اگر مورد دوم در عمل تحقق يابد همه فراوردهها در يك چشم به هم زدن تغيير خواهند كرد. اما توليد مولكولي بسيار مشكل و پيچيده بوده و در هر صورت تحقق آن ممكن است دههها به طول انجامد. با اين حال اولين قابليت فناوري نانو صنايع قالبسازي و قالبريزي را عميقاً دستخوش تغيير كرده و اين هم به خاطر ديدن درون مواد در هنگام ساختشان است. درك و قابليت كنترل و هدايت ساختار كريستالي آلياژها و فلزات در قالبسازي به معناي دقت بيشتر و نيز قابليت ايجاد ساختارهاي بزرگتر به همان خوبي ساختارهاي ريزتر است. كارآييهايي مانند اين مورد به معناي آن است كه فناوري نانودر خدمت صنعت قرار گرفته و حتي سبب شده است كه نامي براي محصولات توليدي انتخاب شود كه نشان دهنده استفاده از فرايندهاي نانوتكنولوژيك در ساخت آنهاست.
چين و جهان
دنيا هرگز پديدهاي مشابه كشور چين به خود نديده است. كشوري با يك ميليارد و سيصد ميليون نفر جمعيت، يك نرخ رشد اقتصادي ساليانه 10 تا 12 درصدي و فارغالتحصيلاني پنج برابر همه دانشكده‌هاي ايالات متحده آمريكا. در اين كشور تعداد كساني كه انگليسي صحبت ميكنند پنج برابر بيشتر از جمعيت انگليسي زبان ساكن در آمريكاي شمالي است. مهمتر از همه آنكه كشوري است كه قصد ندارد در سطح نيروهاي كار با آمريكاي شمالي به رقابت بپردازد بلكه بر آن است تا در رقابت با شركتهاي آمريكايي از آنها جلو بزند. آنها بسيار تمايل دارند كه در ميانه قرن بيست و يكم در عرصه علم و فناوري سردمدار باشند و شركتهايي ايجاد كنند كه هر كسي خواهان كار براي آنها باشد. آنها به هند و ديگر كشورهاي كمتر موفق اما با روياهاي مشابه همچون روسيه، برزيل و امثال اينها پيوستهاند.
در اين كشورها، بويژه چين و هند، صنعتگراني هستند كه خود نمونه ديگري از تناقض در آينده به شمار ميروند؛ رقابتي بزرگ، فرصتي بزرگ. آموختن اينكه در مواجهه با اين بازيگران بينالمللي در آيندهاي نه چندان دور و قابل پيشبيني بتوان با آنها، در ميانشان و در صورت لزوم در رقابت با ايشان كار كرد، براي مديران يك شركت صلاحيتي كليدي خواهد بود.
بحران جوي و تحول در حوزه انرژي
از ديدگاه عمومي، در مورد بحثهايي كه سالهاست درباره دو مسئله گرم شدن كره زمين و انرژي در عصر آينده مطرح است، سال 2006 يك نقطه تحول به شمار ميرود. در هر دو مورد، ميتوان متقاعد شد كه در اين سال بحث به اين صورت كه « آيا اصلاً اين موارد حقيقت دارد؟» به اينكه «چگونه بايد با آنها مواجه شد؟» تغيير يافته است.
بروز بحران جوي يك حقيقت است. از ميان 21 سالي كه به عنوان گرمترين سالها ثبت شدهاند، 20 مورد آن مربوط به 25 سال گذشته است. بر اساس مشاهدات و بررسيهاي انجام شده هر سال جنگلهاي بيشتري در معرض نابودي اكولوژيك قرار گرفته، ضخامت و اندازه يخهاي قطبي كاهش يافته، شدت طوفانها افزايش يافته‌اند و بسياري ويرانيهاي مشابه ديگر در طبيعت رخ ميدهد. اندازهگيري ميزان گازكربنيك و ديگر گازهاي گلخانهاي ثابت ميكند كه سطح آنها افزايش يافته و اينها همه ناشي از زندگي صنعتي و سوزاندن سوختهاي فسيلي است. بنابراين در واكنشي منطقي، شهرها، صنايع و شركتها اين سوال را براي خود مطرح ميسازند كه چگونه ميتوان با افزايش بازده در استفاده از انرژي، ميزان كربن خروجي را كاهش داد و در عين حال عملكرد خود را به سطح مطلوب ارتقا بخشيد.
سناريوي برنامهريزي
مديريت و كادر رهبري يك شركت چگونه به درك درستي از اوضاع و گرايشهاي پيچيده آينده در دنيا دست مييابند؟ يك روش دست‌يابي به استنباطي درست، پذيرفتن استفاده از يك ابزار برنامهريزي تحت عنوان سناريوي برنامهريزي است. استفاده از اين ابزار در حرفههاي مختلف بيش از سه دهه متوالي، اين شناخت را ايجاد كرد كه آينده بهطور ذاتي دچار عدم قطعيت است و به اين ترتيب تفكر استراتژيك كه مبتني بر عدم ثبات و تغيير مداوم يك ايده يا يك پيشبيني است، به وجود آمد. در اينجا چندين حالت محتمل براي آينده ترسيم مي‌شود و بسط مييابد. براي هر سناريويي، فرضهاي مختلفي در نظر مي گيرند و بعد عواملي را كه حكايت از تحقق يك سناريوي خاص دارند تعيين ميكنند. در ادامه هم يك فهرست از پاسخهايي كه شركت قابليت ارائه آنها را دارد تهيه مي‌شود. از اين رو، هنگامي كه آينده به زمان حال تبديل شد، شركت بهتر ميتواند موقعيت رقابتي خود را حفظ كند و از غافلگيري كامل اجتناب جويد.
تصميمگيري استراتژيك
تفكر استراتژيك، ترسيم تصويري از آينده از طريق سناريوي برنامهريزي و ديگر ابزار، تنها يكي از سه گام ضروري براي دست‌يابي به يك برنامهريزي بلند مدت موفق است. گام دوم كه عموماً مشكلترين گام بوده، تصميمگيري استراتژيك است. اين كار مشكل است چرا كه بايد سرانجام يك مورد خاص (ميتواند يك چشمانداز، ماموريت و يا يك استراتژي باشد) انتخاب شود. درست در همين زمان، اينكه بتوان به اندازه كافي زيرك و انعطافپذير بود و در صورت لزوم يك شبه تغيير جهت داد، هم بخشي از طرح بازي محسوب مي‌شود. به بيان ديگر هيچگاه يك چشمانداز دائمي يا استراتژي‌هاي هميشگي وجود ندارد.
برنامهريزي استراتژيك؛ اولين گامهاي پيروزي
سومين و آخرين گام در يك برنامهريزي بلندمدت كارآمد به هيچ‌وجه نيازمند يك زمان طولاني نيست. اين تصور اشتباهي است كه افراد اغلب به آن دچارند. در يك برنامهريزي استراتژيك اگر گامهاي اول و دوم يعني تفكر استراتژيك و تصميمگيري استراتژيك به بهترين شكل ممكن برداشته شوند، آنگاه فرايند برنامهريزي بسيار كوتاه مدت بوده و بسته به مورد از شش هفته تا در نهايت شش ماه براي آن كافي خواهد بود. كار بسيار آسان است. تنها كافي است اين سوال را مطرح ساخت كه «چه كارهايي، كه لزوماً هم شروعشان نبايد در آيندهاي نزديك باشد، ما را به سمت هدف استراتژيك انتخابي خود سوق ميدهد؟» اگر شركتي بداند در كجا قرار گرفته است و به كجا بايد برود و آنچه كه بايد انجام دهد چيست، به طور بالقوه يك برنامه بلند مدت توانمند دارد كه حتي ممكن است از آنچه كه به نظر ميرسد سادهتر باشد.
تبديل آينده به فرصت
يك يا دو دهه آينده چالشهاي بيشتري را براي صنعت پيشبيني ميكند؛ تغييرات بيشتر و فرصتهاي بزرگتر نسبت به تمام دورههاي تاريخي قبلي. كساني كه بتوانند خارج از چارچوبهاي سنتي رايج بيانديشند و يك برنامهريزي بلند مدت كارآمد توام با يك عملكرد كوتاه مدت متناسب داشته باشند، افرادي هستند كه آينده را به فرصت تبديل ميسازند.
منبع:www.diecasting.org (http://njavan.com/forum/redirector.php?url=http%3A%2F%2Fwww.diecasting.org )
گلن هايمسترا بنيانگذار و صاحب پايگاه اينترنتي future.com است. يك آيندهشناس در سطح بينالمللي، كه براي دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتي و غير دولتي پرداخته است. او در سال 2006 كتابي با عنوان «تبديل آينده به فرصت» توسط انتشارات جان وايلي (John Wiley) منتشر كرد. قبل از آن نيز در خلق اثري تحت عنوان «رهبري استراتژيك: دست‌يابي به آينده مطلوب» همكاري داشت.
مقاله حاضر منتخبي از سخنراني گلن هايمسترا است كه در كنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو بخش ارائه شده است. در حاليكه بخش اول مروري بر تمايلات شكل دهنده آينده دارد، بعضي از مدلهاي برنامهريزي كه ميتواند در برآورد فرصتها و چالشهاي آينده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.
بخش اول
انقراض دايناسورها
در سال 1993، روي جلد مجله فرچون داستاني مصور چاپ شد كه به طور خاص يك اثر هنري هوشمندانه به شمار ميرفت. در اين تصوير بيننده شاهد سه دايناسور مكانيكي بود كه نام اين سه شركت بر پلاك‌هاي آنها ديده ميشد: Sears، IBM و General Motors. به اين ترتيب طراح خاطر نشان ميساخت كه حتي اين سه شركت با عظمت مانند دايناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.
در فضاي تجاري قرن بيست و يكم هر شركتي و هر رهبري با اين سوال مخاطره آميز مواجه است: «چگونه ميتوان از آيندهاي شبيه يك دايناسور آنطور كه روي جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداري كرد؟» پاسخ به اين سوال در پس مدلهاي ذهني، مهارت در دورانديشي نسبت به آينده و تبديل درسهاي گرفته شده از اين دورانديشي به واكنشهاي فوري و هوشمندانه نهفته است. داشتن دورانديشي به معناي بازنگري مفهومي در برنامهريزي استراتژيك، كشف نيروهاي شكل دهنده آينده و اعمال ابزاري خاص در اخذ تصميم استراتژيك به نحوي موثر است. اگر شركتي اين رويه را دنبال كند، اين شانس را خواهد داشت كه نه تنها مغلوب آينده نشود، بلكه خود شكل دهنده آن نيز باشد. شركتي كه به اين نحو عمل ميكند كشف مينمايد كه چگونه ميتوان آينده را به فرصت مبدل ساخت.
بازنگري مفهومي در برنامهريزي استراتژيك
در اواخر دهه نود ميلادي برنامهريزي استراتژيك گرفتار بدنامي شد. زندگي در عصر اينترنت در شرايطي كه رشد و توسعه اقتصادي به اوج خود رسيده، اين باور را بهوجود آورد كه مرگ برنامه ريزي فرارسيده است، چرا كه همه چيز با سرعت بسيار زياد در حال تغيير بوده و راز دست‌يابي به موفقيت در گرو سرعت و زيركي است. ناكارآمدي در مورد ايده دورانديشي، كه حتي از بدو پيدايش هم آنقدرها عموميت نيافت، بيشتر نيز بود.
هر رهبر و مدير تجاري، در عمل برنامه ريزي به شيوه معمول را تجربه كرده است. در اين شيوه براي مدت سه روز همه كارها تعطيل و صرف برنامهريزي مي‌شود. نخست، گزارشي از عملكرد شركت در مورد اهداف گذشته ارائه مي شود و سپس تهديدها و فرصتهاي موجود در يك، دو يا سه سال آينده مورد بحث و بررسي قرار ميگيرند. بر همين اساس اهداف جديد تنظيم و تدوين ميشوند. در نهايت با هدف تحقق پذيري و يافتن تاكتيكهايي براي اجراي اهداف جديد، انتصابات و تقسيم وظايف صورت ميپذيرد. به اين ترتيب هر كسي با خيال راحت و خرسند از اتمام فرايند برنامهريزي يك نفس عميق مي كشد و به اين ترتيب ديگر هرگز نام ونشاني از اهداف جديد، حداقل تا فرا رسيدن يك تعطيلات سه روزه ديگر در سال آينده، شنيده نخواهد شد.
در مورد شركتهاي كوچك حتي ممكن است وقت و بودجهاي به اين شيوه برنامهريزي هم اختصاص نيابد. در اين شركتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پيش آيد بوده و هر فردي اميدوار است در صورت بروز تغييرات بتواند به اندازه كافي خوب و سريع واكنش نشان دهد.
اين شيوه برنامهريزي استراتژيك چه اجرا بشود يا نشود، به هيچ وجه استراتژيك نبوده و اصلاً برنامهريزي مؤثر و كارآمدي نيست. به عبارت ديگر يك برنامهريزي بلند مدت مؤثر داراي سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفكر استراتژيك كه عبارت است از تفكري عميق نسبت به آينده، فراي آن چيزهايي كه در ظاهر به چشم ميآيند و به نظر ميرسند؛ مرحله دوم تصميمگيري استراتژيك نام دارد و همان مرحله اخذ تصميمات با هدف حركت شركت در راستايي است كه آنرا متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پايان هم نوبت به برنامهريزي ميرسد كه عبارت از برداشتن گامهاي كوچك اما پيروزمندانه به گونهاي است كه شركت به سمت و سوي جديد و مطلوب حركت كند.
تفكر استراتژيك- گام آيندهشناسي
تناقضهاي زيادي در مورد آينده وجود دارد. دنيا بسرعت تغيير ميكند. به نظر نميرسد كه هيچ چيزي تغيير كند. رقابت خارجي به مرگ اقتصاد آمريكاي شمالي ميانجامد. توسعه جهاني سبب ايجاد فرصتها و بازارهاي جديد مهمي خواهد شد و بسياري موارد ديگر. افرادي كه نسبت به اين مسائل بيتوجهند به طور مستمر از آثار ناشي از تعامل اين تناقضها دچار بهت و حيرت خواهند شد. بنابراين نخستين گام براي دست‌يابي به يك برنامهريزي بلند مدت كارآمد، داشتن نگاهي با زاويه ديد و دامنه وسيع نسبت به آينده است.
دو متفكر برجسته در زمينه تفكر استراتژيك، گري همل و سي كي پراهالاد، زماني اين بحث را مطرح ساختند كه مديران ارشد شركتها بايد 20 درصد از وقتشان را به ترسيم و توسعه تصويري از آينده دور اختصاص دهند. سوال اينجاست كه اين آينده تا كجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بيش از پنج سال و حتي بيشتر يعني در حدود يك يا دو دهه است. مسئله تعيين دقيق و جزئي وقايع آينده در ده يا بيست ساله آينده و حتي اينكه شركت در طي اين مدت چه كاري انجام خواهد داد نيست. در مقابل آنچه بايد انجام شود، داشتن نگاهي به آيندههاي دور با هدف افزايش خلاقيت و ايمني در برابر حوادث و رخدادهاي حيرتانگيز و غيرقابل پيشبيني است. چنانچه تلاش در ايجاد چنين تفكر استراتژيك دامنهداري صورت گيرد، چه چيزهايي ميتواند در سرمايهگذاري در صنايع مختلف مورد توجه قرار گيرد؟ در اينجا به نمونههايي اشاره شده است.
بخش دوم
مسئله جمعيت
كودكان دوره انفجار جمعيت در آمريكاي شمالي حالا به دهه شصت زندگي خود رسيدهاند. در آيندهاي نه چندان دور تعداد افرادي كه در اين محدوده سني قرار دارند از مرز چهل ميليون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ايكس (بهطور خاص به افرادي كه در بازه زماني بين سالهاي 1959 تا 1980 متولد شدهاند، اشاره دارد.) قرار دارند كه تعدادشان چند ميليون كمتر از آنهاست. اين اختلاف زياد در تعداد جمعيت اين دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعيتيها (Baby boomers) به دليل نبود منابع مالي و مستمري كافي نتوانند از يك آسايش كافي در دوران بازنشستگي خود بهرهمند باشند. بنابراين آنها نياز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند كه كار كنند. اين در حالي است كه خط مشي منابع انساني در يك شركت اغلب در راستاي زود از رده خارج كردن نيروي كاري است تا بر اساس نگهداشتن آنها براي بلند مدت. بنابراين لازم است كه طي پنج سال آينده و پس از آن تغييري در اين سياستها اعمال شود.
به دنبال نسل ايكس نوبت به اهالي عصر ديجيتال ميرسد. اين نسل در برگيرنده گروه وسيعي از افراد جوان است كه از اوايل دهه هشتاد به بعد متولد شدهاند. اين نسل با كامپيوتر، اينترنت و وسائل ارتباط جمعي بزرگ شدهاند. آنچه آنها از انقلاب فناوري اطلاعات كسب ميكنند فراي تصور ماست. چنانچه شركتي متوجه اين موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمي براي بالا بردن سطح تكنولوژيك خود بهره خواهد برد. جمعيت اين نسل بسرعت به سوي جهاني شدن ميرود. همين واقعيت سبب از بين رفتن مرزها و موانع در حركت كار، توليد و ايده مي‌شود. از اين رو درونسپاري، برونسپاري و يافتن مسير و مكان مناسب ضرورت مييابد.
فناوري اطلاعات
در بحث از فناوري اطلاعات (IT)، بايد گفت با وجود اينكه زمان پيدايش آن به دهه نود بازميگردد اما حقيقت آن است كه انقلاب در عرصه اطلاعات تازه آغاز شده است. توان محاسباتي يك تلفن همراه امروزي برابر با يك رايانه شخصي در سال 2000 است. در حاليكه هيچكس قادر نيست بگويد چه موقع هوش مصنوعي در عمل تحقق مييابد، اما هر روز شاهد تقويت و رشد هوشمندي در امور مختلف هستيم. هر فرايند، هر قطعه از يك دستگاه و هر محصولي از سطح هوشمندي بالاتري برخوردار مي‌شود. بهتر است اين مسئله را به عنوان دانشي دانست كه به هر چه انجام يا ساخته مي‌شود اضافه ميگردد. مزيت از آن محصولات و فرايندهايي است كه بيشترين ميزان دانش را در درون خود قرار دادهاند، دانشي كه براي مشتري قابل دسترسي و مشاهده باشد.
فناوري نانو
هيچ پيشرفت تكنولوژيك تا به اين حد سبب تغيير صنايع قالبسازي و قالبريزي نخواهد شد. نبايد گفت كه اين صنايع جايگزين پيدا خواهند كرد. فناوري نانوچيست؟ دو پاسخ وجود دارد. اول، توانايي مشاهده ساختار مولكولي و اتمي مواد و چگونگي نحوه ايجاد و نيز عملكرد آنها در كنار يكديگر است. دومين پاسخ، كه هنوز بالقوه است و فعليت نيافته، عبارت از توانايي ساخت مواد نوين به صورت اتم به اتم و يا مولكول به مولكول است. اگر مورد دوم در عمل تحقق يابد همه فراوردهها در يك چشم به هم زدن تغيير خواهند كرد. اما توليد مولكولي بسيار مشكل و پيچيده بوده و در هر صورت تحقق آن ممكن است دههها به طول انجامد. با اين حال اولين قابليت فناوري نانو صنايع قالبسازي و قالبريزي را عميقاً دستخوش تغيير كرده و اين هم به خاطر ديدن درون مواد در هنگام ساختشان است. درك و قابليت كنترل و هدايت ساختار كريستالي آلياژها و فلزات در قالبسازي به معناي دقت بيشتر و نيز قابليت ايجاد ساختارهاي بزرگتر به همان خوبي ساختارهاي ريزتر است. كارآييهايي مانند اين مورد به معناي آن است كه فناوري نانودر خدمت صنعت قرار گرفته و حتي سبب شده است كه نامي براي محصولات توليدي انتخاب شود كه نشان دهنده استفاده از فرايندهاي نانوتكنولوژيك در ساخت آنهاست.
چين و جهان
دنيا هرگز پديدهاي مشابه كشور چين به خود نديده است. كشوري با يك ميليارد و سيصد ميليون نفر جمعيت، يك نرخ رشد اقتصادي ساليانه 10 تا 12 درصدي و فارغالتحصيلاني پنج برابر همه دانشكده‌هاي ايالات متحده آمريكا. در اين كشور تعداد كساني كه انگليسي صحبت ميكنند پنج برابر بيشتر از جمعيت انگليسي زبان ساكن در آمريكاي شمالي است. مهمتر از همه آنكه كشوري است كه قصد ندارد در سطح نيروهاي كار با آمريكاي شمالي به رقابت بپردازد بلكه بر آن است تا در رقابت با شركتهاي آمريكايي از آنها جلو بزند. آنها بسيار تمايل دارند كه در ميانه قرن بيست و يكم در عرصه علم و فناوري سردمدار باشند و شركتهايي ايجاد كنند كه هر كسي خواهان كار براي آنها باشد. آنها به هند و ديگر كشورهاي كمتر موفق اما با روياهاي مشابه همچون روسيه، برزيل و امثال اينها پيوستهاند.
در اين كشورها، بويژه چين و هند، صنعتگراني هستند كه خود نمونه ديگري از تناقض در آينده به شمار ميروند؛ رقابتي بزرگ، فرصتي بزرگ. آموختن اينكه در مواجهه با اين بازيگران بينالمللي در آيندهاي نه چندان دور و قابل پيشبيني بتوان با آنها، در ميانشان و در صورت لزوم در رقابت با ايشان كار كرد، براي مديران يك شركت صلاحيتي كليدي خواهد بود.
بحران جوي و تحول در حوزه انرژي
از ديدگاه عمومي، در مورد بحثهايي كه سالهاست درباره دو مسئله گرم شدن كره زمين و انرژي در عصر آينده مطرح است، سال 2006 يك نقطه تحول به شمار ميرود. در هر دو مورد، ميتوان متقاعد شد كه در اين سال بحث به اين صورت كه « آيا اصلاً اين موارد حقيقت دارد؟» به اينكه «چگونه بايد با آنها مواجه شد؟» تغيير يافته است.
بروز بحران جوي يك حقيقت است. از ميان 21 سالي كه به عنوان گرمترين سالها ثبت شدهاند، 20 مورد آن مربوط به 25 سال گذشته است. بر اساس مشاهدات و بررسيهاي انجام شده هر سال جنگلهاي بيشتري در معرض نابودي اكولوژيك قرار گرفته، ضخامت و اندازه يخهاي قطبي كاهش يافته، شدت طوفانها افزايش يافته‌اند و بسياري ويرانيهاي مشابه ديگر در طبيعت رخ ميدهد. اندازهگيري ميزان گازكربنيك و ديگر گازهاي گلخانهاي ثابت ميكند كه سطح آنها افزايش يافته و اينها همه ناشي از زندگي صنعتي و سوزاندن سوختهاي فسيلي است. بنابراين در واكنشي منطقي، شهرها، صنايع و شركتها اين سوال را براي خود مطرح ميسازند كه چگونه ميتوان با افزايش بازده در استفاده از انرژي، ميزان كربن خروجي را كاهش داد و در عين حال عملكرد خود را به سطح مطلوب ارتقا بخشيد.
سناريوي برنامهريزي
مديريت و كادر رهبري يك شركت چگونه به درك درستي از اوضاع و گرايشهاي پيچيده آينده در دنيا دست مييابند؟ يك روش دست‌يابي به استنباطي درست، پذيرفتن استفاده از يك ابزار برنامهريزي تحت عنوان سناريوي برنامهريزي است. استفاده از اين ابزار در حرفههاي مختلف بيش از سه دهه متوالي، اين شناخت را ايجاد كرد كه آينده بهطور ذاتي دچار عدم قطعيت است و به اين ترتيب تفكر استراتژيك كه مبتني بر عدم ثبات و تغيير مداوم يك ايده يا يك پيشبيني است، به وجود آمد. در اينجا چندين حالت محتمل براي آينده ترسيم مي‌شود و بسط مييابد. براي هر سناريويي، فرضهاي مختلفي در نظر مي گيرند و بعد عواملي را كه حكايت از تحقق يك سناريوي خاص دارند تعيين ميكنند. در ادامه هم يك فهرست از پاسخهايي كه شركت قابليت ارائه آنها را دارد تهيه مي‌شود. از اين رو، هنگامي كه آينده به زمان حال تبديل شد، شركت بهتر ميتواند موقعيت رقابتي خود را حفظ كند و از غافلگيري كامل اجتناب جويد.
تصميمگيري استراتژيك
تفكر استراتژيك، ترسيم تصويري از آينده از طريق سناريوي برنامهريزي و ديگر ابزار، تنها يكي از سه گام ضروري براي دست‌يابي به يك برنامهريزي بلند مدت موفق است. گام دوم كه عموماً مشكلترين گام بوده، تصميمگيري استراتژيك است. اين كار مشكل است چرا كه بايد سرانجام يك مورد خاص (ميتواند يك چشمانداز، ماموريت و يا يك استراتژي باشد) انتخاب شود. درست در همين زمان، اينكه بتوان به اندازه كافي زيرك و انعطافپذير بود و در صورت لزوم يك شبه تغيير جهت داد، هم بخشي از طرح بازي محسوب مي‌شود. به بيان ديگر هيچگاه يك چشمانداز دائمي يا استراتژي‌هاي هميشگي وجود ندارد.
برنامهريزي استراتژيك؛ اولين گامهاي پيروزي
سومين و آخرين گام در يك برنامهريزي بلندمدت كارآمد به هيچ‌وجه نيازمند يك زمان طولاني نيست. اين تصور اشتباهي است كه افراد اغلب به آن دچارند. در يك برنامهريزي استراتژيك اگر گامهاي اول و دوم يعني تفكر استراتژيك و تصميمگيري استراتژيك به بهترين شكل ممكن برداشته شوند، آنگاه فرايند برنامهريزي بسيار كوتاه مدت بوده و بسته به مورد از شش هفته تا در نهايت شش ماه براي آن كافي خواهد بود. كار بسيار آسان است. تنها كافي است اين سوال را مطرح ساخت كه «چه كارهايي، كه لزوماً هم شروعشان نبايد در آيندهاي نزديك باشد، ما را به سمت هدف استراتژيك انتخابي خود سوق ميدهد؟» اگر شركتي بداند در كجا قرار گرفته است و به كجا بايد برود و آنچه كه بايد انجام دهد چيست، به طور بالقوه يك برنامه بلند مدت توانمند دارد كه حتي ممكن است از آنچه كه به نظر ميرسد سادهتر باشد.
تبديل آينده به فرصت
يك يا دو دهه آينده چالشهاي بيشتري را براي صنعت پيشبيني ميكند؛ تغييرات بيشتر و فرصتهاي بزرگتر نسبت به تمام دورههاي تاريخي قبلي. كساني كه بتوانند خارج از چارچوبهاي سنتي رايج بيانديشند و يك برنامهريزي بلند مدت كارآمد توام با يك عملكرد كوتاه مدت متناسب داشته باشند، افرادي هستند كه آينده را به فرصت تبديل ميسازند.
منبع:www.diecasting.org (http://njavan.com/forum/redirector.php?url=http%3A%2F%2Fwww.diecasting.org )