learn_marketing
19th February 2016, 09:47 PM
{منحنی های ارزش} (http://learn-marketing.org/index.php/%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA/47-%D9%85%D9%86%D8%AD%D9%86%DB%8C%E2%80%8C%D9%87%D8%A 7%DB%8C-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4.html)
اصطلاحِ منحنی ارزش اولین بار در سه مقاله‌ی منتشر شده در مجله‌ی هاروارد بیزنس ریویو و توسط و. چان کیم و رنه ماوبورن و نیز در کتاب‌شان به نام راهبرد اقیانوس آبی (منتشر شده در سال ۲۰۰۵) ظاهر شد. منحنی ارزش ابزاری است برای مدیران استراتژیک که به طور دیداری نحوه کارکرد راهبردشان را در ارتباط با رقبای (http://learn-marketing.org/index.php/%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA/46-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D9%88-%D8%B1%D9%82%DB%8C%D8%A8%D8%A7%D9%86-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C%D8%AF.html) نزدیک ببینند و بررسی نمایند.
بنابراین برای اینکه منحنی ارزش خودتان را رسم کنید، باید تمام عوامل رقابت را روی کاغذ نوشته و آن‌ها را در امتداد یک محور افقی فهرست نمایید. سپس در طول محور عمودی، میزان سرمایه‌گذاری شرکت در هر کدام از عواملِ رقابت را علامت بزنید. سپس کسب و کار خود را متناظر کنید به کسب و کار رقیبان نزدیک‌تان. زمانی که استراتژی، طراحی و مشخص شد، باید سه ویژگی تکمیلی را در نظر بگیرید: تمرکز، واگرایی و یک شعار جذاب و گیرا. این سه ویژگی به گفته‌ی چان کیم و ماوبورن از ویژگی‌های یک راهبرد موفق و مؤثر هستند.
چان کیم و ماوبورن از خطوط هوایی ساوث‌وست به عنوان مثالی عالی در این زمینه نام می‌برند. در اینجا، ما قصد داریم راهبرد فوق و خصلت‌های تکمیلی را در مورد شرکت هوایی رایان‌ایر به کار ببریم؛ خطوط هوایی کم‌هزینه‌ای که یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های هوایی در اروپاست. رایان‌ایر عوامل رقابتی بسیار زیادی دارد که برجستهترین عوامل آن به شرح زیرند:
1. خدمات فرعی مثل کرایه‌ی خودرو، هتل، کارت‌های تلفن، بلیط‌های ورزشی و غیره.
2. کرایه‌های پایین
3. رزرو آنلاین
4. فرودگاه‌های ثانویه
5. تبلیغات با هزینه پایین.
منحنی ارزش با زنجیره ارزش یکی نیست زیرا بر منابع درونیِ ارزش (یعنی چیزی که مشتریان (http://learn-marketing.org/index.php/%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA/32-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%DA%A9%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D8%9F-%D9%85%D8%B5%D8%B1%D9%81-%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF%D9%87-%DA%A9%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D8%9F.html) ازبازاریابی (http://learn-marketing.org/index.php/%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA/31-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%A8%D B%8C-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D8%9F.html) محصولات و خدمات ما به دست می‌آورند) تمرکز نمی‌کند. با این حال، منحنی‌های ارزش و زنجیره‌های ارزش را می‌توان در پیوند با یکدیگر به کار برد: وصل کردن ایجاد ارزش درونی به عوامل خارجیِ رقابت که مشتریان ما برایش ارزش قائلند (http://learn-marketing.org/index.php/%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA/39-%D8%B1%D8%B6%D8%A7%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D9%86%D8%AF%DB%8C-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C.html).
http://learn-marketing.org/images/articles/bahman94/value_curve.jpg
بحثی وجود دارد که می‌گوید چارچوب‌های معمولِ برنامه‌ریزی راهبردی گاهی اوقات جواب می‌دهند و در برخی مواقع خیر. یک چارچوب استانداردِ معمولِ برنامه‌ریزی در نهایت تبدیل به یک مستند می‌شود که از یک سری مراحل گذشته است. در این جا مدیران هستند که بر مبنای بوم راهبرد تصمیم‌گیری‌های خود را انجام می‌دهند.
این بوم از سه مرحله تشکیل می‌شود. نخست، مدیران بسته به عوامل بحرانی‌ای که بر ماهیت رقابت در یک صنعت تأثیر می‌گذارد، تصمیم می‌گیرند. دوم، مدیران بررسی می‌کنند که رقبای فعلی (و بالقوه) (http://learn-marketing.org/index.php/%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA/46-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D9%88-%D8%B1%D9%82%DB%8C%D8%A8%D8%A7%D9%86-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C%D8%AF.html) چگونه و به چه میزان در راهبرد خود سرمایه‌گذاری می‌نمایند. سرانجام، منحنی ارزش کشیده می‌شود که تصویری از چگونگی سرمایه‌گذاری شرکت در عوامل رقابتی را در حال حاضر و در آینده نمایش می‌دهد.
اصطلاحِ منحنی ارزش اولین بار در سه مقاله‌ی منتشر شده در مجله‌ی هاروارد بیزنس ریویو و توسط و. چان کیم و رنه ماوبورن و نیز در کتاب‌شان به نام راهبرد اقیانوس آبی (منتشر شده در سال ۲۰۰۵) ظاهر شد. منحنی ارزش ابزاری است برای مدیران استراتژیک که به طور دیداری نحوه کارکرد راهبردشان را در ارتباط با رقبای (http://learn-marketing.org/index.php/%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA/46-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D9%88-%D8%B1%D9%82%DB%8C%D8%A8%D8%A7%D9%86-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C%D8%AF.html) نزدیک ببینند و بررسی نمایند.
بنابراین برای اینکه منحنی ارزش خودتان را رسم کنید، باید تمام عوامل رقابت را روی کاغذ نوشته و آن‌ها را در امتداد یک محور افقی فهرست نمایید. سپس در طول محور عمودی، میزان سرمایه‌گذاری شرکت در هر کدام از عواملِ رقابت را علامت بزنید. سپس کسب و کار خود را متناظر کنید به کسب و کار رقیبان نزدیک‌تان. زمانی که استراتژی، طراحی و مشخص شد، باید سه ویژگی تکمیلی را در نظر بگیرید: تمرکز، واگرایی و یک شعار جذاب و گیرا. این سه ویژگی به گفته‌ی چان کیم و ماوبورن از ویژگی‌های یک راهبرد موفق و مؤثر هستند.
چان کیم و ماوبورن از خطوط هوایی ساوث‌وست به عنوان مثالی عالی در این زمینه نام می‌برند. در اینجا، ما قصد داریم راهبرد فوق و خصلت‌های تکمیلی را در مورد شرکت هوایی رایان‌ایر به کار ببریم؛ خطوط هوایی کم‌هزینه‌ای که یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های هوایی در اروپاست. رایان‌ایر عوامل رقابتی بسیار زیادی دارد که برجستهترین عوامل آن به شرح زیرند:
1. خدمات فرعی مثل کرایه‌ی خودرو، هتل، کارت‌های تلفن، بلیط‌های ورزشی و غیره.
2. کرایه‌های پایین
3. رزرو آنلاین
4. فرودگاه‌های ثانویه
5. تبلیغات با هزینه پایین.
منحنی ارزش با زنجیره ارزش یکی نیست زیرا بر منابع درونیِ ارزش (یعنی چیزی که مشتریان (http://learn-marketing.org/index.php/%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA/32-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C-%DA%A9%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D8%9F-%D9%85%D8%B5%D8%B1%D9%81-%DA%A9%D9%86%D9%86%D8%AF%D9%87-%DA%A9%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D8%9F.html) ازبازاریابی (http://learn-marketing.org/index.php/%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA/31-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D8%A8%D B%8C-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D8%9F.html) محصولات و خدمات ما به دست می‌آورند) تمرکز نمی‌کند. با این حال، منحنی‌های ارزش و زنجیره‌های ارزش را می‌توان در پیوند با یکدیگر به کار برد: وصل کردن ایجاد ارزش درونی به عوامل خارجیِ رقابت که مشتریان ما برایش ارزش قائلند (http://learn-marketing.org/index.php/%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA/39-%D8%B1%D8%B6%D8%A7%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D9%86%D8%AF%DB%8C-%D9%85%D8%B4%D8%AA%D8%B1%DB%8C.html).
http://learn-marketing.org/images/articles/bahman94/value_curve.jpg
بحثی وجود دارد که می‌گوید چارچوب‌های معمولِ برنامه‌ریزی راهبردی گاهی اوقات جواب می‌دهند و در برخی مواقع خیر. یک چارچوب استانداردِ معمولِ برنامه‌ریزی در نهایت تبدیل به یک مستند می‌شود که از یک سری مراحل گذشته است. در این جا مدیران هستند که بر مبنای بوم راهبرد تصمیم‌گیری‌های خود را انجام می‌دهند.
این بوم از سه مرحله تشکیل می‌شود. نخست، مدیران بسته به عوامل بحرانی‌ای که بر ماهیت رقابت در یک صنعت تأثیر می‌گذارد، تصمیم می‌گیرند. دوم، مدیران بررسی می‌کنند که رقبای فعلی (و بالقوه) (http://learn-marketing.org/index.php/%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA/46-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%A7%D8%B1-%D9%88-%D8%B1%D9%82%DB%8C%D8%A8%D8%A7%D9%86-%D8%AE%D9%88%D8%AF-%D8%B1%D8%A7-%D8%A8%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C%D8%AF.html) چگونه و به چه میزان در راهبرد خود سرمایه‌گذاری می‌نمایند. سرانجام، منحنی ارزش کشیده می‌شود که تصویری از چگونگی سرمایه‌گذاری شرکت در عوامل رقابتی را در حال حاضر و در آینده نمایش می‌دهد.