خلاصه کتاب اصول مدیریت تألیف دکتر علی رضائیان

[faridbensaeed]

خ[tashvigh]
نویسنده: مریم نوروزی (http://www.papyrus.ir/Wikies/Author/35/1/مریم-نوروزی)، مریم سادات موسوی (http://www.papyrus.ir/Wikies/Author/36/1/مریم-سادات-موسوی) 17,163 بازدید
دیباچه: پس از پیروزی انقلاب اسلامی که کاربرنامه ریزی برای ساختن جامعه ای نمونه در ایران آغاز گردید، در اولین گام اینضرورت پدیدار شد که برای ساختن جامعه ای مبتنی بر ارز شمالی الهی و بدون دخالتبیگانگان باید مدیران لایق و کارشناسان متعهد و دانشور پرورش یابند و متون ومنابعی تدارک دیده شود تا به کمک آن مدیران ، کارشناسان و دانشجویان (مدیرانآینده) بر غنای علمی خویش بیفزایند و توشه داده رشد را فراهم سازند، اما با توجهبه تنوع شاخه های مدیریتهای تخصصی و ارائه نظریه های بی شمار- که گاه با ارزشهایالهی منطبق نیستند تهیه ی این متون چندان آسان نبوده و مراکز آموزشی را نیز بادشواری رو به رو نموده است.
نگارنده ی این منظور که خود این خلاء را حس کرده بود بر خود تکلیف دانسته بود کهحاصل تجربیات خود را تقدیم دوست داران و علاقه مندان این دانش کند. دکتر علیرضائیان
مقدمه:
ظهور پدیده «اداره کردن» مربوط به روزگار اخیر نیست بلکه از دیرباز، بشر متوجه شدهاست که برای رسیدن به یک «هدف» لازم است به بسیج امکانات و رهبری این امکانات بهسوی آن هدف مشخص اقدام کند.
نظریه های مدیریت: باید توجه داشت شیوه رهبری و مدیریت و هر تمدنی بستگی به ساختفرهنگی آن تمدن دارد.
به طور کلی اصول مدیریت شامل: 1- برنامه ریزی 2- سازماندهی 3- بسیج منابع وامکانات 4- هدایت 5- سرپرستی و کنترل است.
یکی از پیامدهای مهم درهم ریخته شدن نظام ارزشی غرب، حاکم شدن مکتب اصالت نفع برروند فعالیت های اقتصادی و تولید است، معتقدین به این مکتب یک عمل را تا آنجا درستقلمداد می کنند که برای فرد یا افرادی، بیشترین خوشی و آسایش را به وجود آورد بهبیان دیگر، ملاک درستی یک عمل نتایج آن است نه شیوه ی انجام آن عمل، در واقعطرفداران این اندیشه چهره ی اصلی هر عمل را که همانا انگیزه آن می باشد بی بهاءجلوه داده اند. بدیهی است در این مکتب میزان درستی نتیجه بستگی به میزان «سوددهی»آن دارد.
تعریف مدیریت: مدیریت، فرآیند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی دربرنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابیبه اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
تعریف مذکور، پنج قضیه اساسی ذیل را که زیربنای مفاهیم کلی نظری و عملی (فنی)مدیریت است در بردارد:
1- مدیریت یک فر‌آیند است .
2- مفهوم نهفته مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
3- مدیریت مؤثر، تصمیم های مناسبی می گیرد و به نتایج مطلوبیدست می یابد.
4- مدیریت کار به تخصیص و مصرف مدبرانه منابع می گویند.
5- مدیریت بر فعالیتهای هدفدار تمرکز دارد.
فراگیری مدیریت: اساساً دو روش برای یادگیری دانش مدیریت وجود دارد، اول از طریقآموزش و دوم ضمن انجام کار، البته می توان ترکیبی از دو روش را نیز به کار برد.یادگیری ضمن کار بکندی صورت می پذیرد و کافی نیست زیرا تأکید عمده در واحدها برانجام کار است نه القای چگونگی انجام و آموزش آن نکته ای که از نظر آموزشی باید بهخاطر داشت احساس فرد به هنگام کار جدید است. اکثر افراد در اولین تمرین دلواپس،دستپاچه و ناراحتند این ضعف و ناراحتی فوری نشانه ی خروج از انجماد است. نکتهدیگری که نباید از نظر دور داشت این است که احتمال موفقیت در تمرین اولیه کم است،ولی هر چه بیشتر تمرین شود احتمال موفقیت فرد افزایش می یابد.
اهمیت مدیریت: بسیاری از صاحبنظران علت موفقیت و شکست نهادها را در تفاوت مدیریتآنها می دانند به اعتقاد پیتردراکر، عفو حیاتبخش هر سازمان مدیریت آن است.
هارولدکنتز، مدیریت را مهمترین زمینه ی فعالیت انسانی می داند و معتقد است کهوظیفه ی اصلی مدیران در تمام سطوح و در همه واحدهای مختلف بازرگانی، صنعتی و اداریاین است که محیطی را طراحی و نگهداری کنند تا در آن اعضاء بتوانند به صورت گروهیبا یکدیگر کار کنند و به اهداف تعیین شده دست یابند.
نظریه های مکتب کلاسیک:
مکتب کلاسیک شامل سه نظریه ذیل است:
1- نظریه مدیریت علمی
2- نظریه فرآیندی مدیریت (اصول گرایان)
3- نظریه بوروکراسی
نظریه های مدیریت علمی و فرآیند مدیریت به طور جداگانه ولی تقریباً در یک مقطعزمانی شکل گرفته اند.
ماکس وبر نظریه بوروکراسی را ارائه کرد که تا بیش از نیم قرن، نقطه جدایی مطالعهساختار سازمانی و کارکرد آن محسوب می شد.
وضعیت مدیریت امروز: در مطالعات مدیری چند دهه اخیر، تلاش برای ترکیب یافته هایمدیریت علمی، اصول گرایان و جنبش روابط انسانی بوده است. زیرا همانطوری که هارولدکنتز بیان می دارد از آنجایی که نظریه پردازان هر یک راه خود را رفته و دیگران رافراموش کرده اند «جنگی از تئوریهای مدیریت» به وجود آمده است.
پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم گیری علمی، به کارگیری کامپیوتر، وابزارهای تصمیم گیری تأکید دارند. گروه نظریه پردازان امروزی روابط انسانی، ازبهبود و بازسازی سازمان محبت می کنند و جای اصول گرایان را کسانی گرفته اند کهمعتقدند، قبل از آنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیران زیادی را به طورعملی مورد مطالعه قرار داد.
طرفداران دو روش نسبتاً مشابه، تلاش دارند تا ثباتی را برای آنچه که ما امروزهدرباره ی مدیریت می دانیم فراهم آورند این دو روش به شرح زیرند:
الف- مدیریت نظامگرا: مدیریت نظامگرا دربردارنده ی کاربرد نظریه ی سیستمی در ادارهنظامهای بزرگ و کوچک است که با استفاده از کارهای انجام شده در ازای کارهای دادهشده، مأموریت کل سازمان را بر حسب مدل سیستمی داده، پردازش و بازده، از دیدگاهبهبود بخشیدن به عملیاتشان تحلیل می کند.
ب) مدیریت اقتضایی: روش عمده دیگر مدیریت بر مبنای اقتضا است. نظریه پردازانمدیریت اقتضایی روش اصول گرایی را ترک گفته اند. اساساً روش مدیریت بر مبنای اقتضابر این واقعیت تأکید دارد که آنچه مدیر در عمل انجام می دهد وابسته به مجموعةشرایط موجود است. در نظریه مدیریت بر مبنای اقتضا نه تنها به وضعیت موجود توجه شده، بلکه تأثیر راه حلهای ارائه شده بر الگوهای رفتاری سازمان نیز مورد نظر است. ازاین رو گفته می شود که مدیریت مؤثر همواره بر مبنای اقتضاست.
طبقه بندی مدیران: کارهای مدیری بر حسب سطوح سازمانی متفاوت است . گر چه بعضی ازصاحبنظران چهار سطح مدیری را برای هر سازمان قائلند اما اکثر آنان بر سه سطح ذیلتأکید دارند:
1- مدیریت عملیاتی (سرپرستی)
2- مدیریت میانی
3- مدیریت عالی
مدیریت عملیاتی (سرپرستی): بررسی ها نشان می دهد که مدیران عملیاتی سرشان شلوغ استو مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شوند. اغلب مجبورند برای نظارت در رفتو آمد باشد، برنامه های تفصیلی و کوتاه مدت طرح ریزی کنند و برخلاف تصور، نتایجمطالعات حکایت از آن دارد که مدیران اجرایی وقت کمی صرف برنامه ریزی، گزارش نویسی،خواندن، اظهارنظر و بازبینی می کنند.
مدیریت میانی: مدیران میانی به طور مستقیم به مدیریت رده ی بالا گزارش می دهند.کارشان مدیریت بر سرپرستان و نقش حلقه ی واسطی را میان مدیریت عالی و مدیرانعملیاتی به عهده دارند. بیشتر وقت مدیران میانی به تحلیل دادها، آماده کردناطلاعات برای تصمیم گیری و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است. مدیرانمیانی بیشتر وقتها به تنهایی کار انجام می دهند و عده ای از آنان بیشتر وقتشان راصرف جلسات می کنند.
مدیریت عالی: مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده معمولاً می تواند بهمدیریت عالی راه یابد. بررسی ها نشان می دهد که بخش اعظم کار مدیران عالی از نظرپویایی و مشغله، نظیر کار مدیران عملیاتی است. با این تفاوت که اینان برنامهریزیهای جامع و بلندمدت تری را در حوزه ی فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تریرا طراحی یا مورد بررسی قرار می دهند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارجاز سازمان و اندک زمانی را نیز با افراد زیردست می گذرانند.
مدیریت موفق و مؤثر: مدیریت موفق و مؤثر عبارت است که از کسب اهداف سازمانی یاچیزی بیش از آن مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکاناتمدیری مانند: توبیخ، کسر حقوق و غیره فراهم سازد، مدیر موفق نامیده می شود. ولیمدیر موثر کسی است که بتواند 80 الی 90 درصد تواناییهای افراد را به کار گیرد.
خلاقیت: دانشمندان خلاقیت را به صورتهای متعدد و متنوعی تعریف کرده اند که هر کدامبه نوعی، روشنگر بعدی از فر‌آیند مهم خلاقیت است. در مجموع می توانگفت: «خلاقیت عبارت است از به کارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهومجدید»
ارتباط خلاقیت و برنامه ریزی: خلاقیت با ساختن و یافتن فکرهای جدید و نوآوری درکاربرد فکرها سروکار دارد. از نظر مدیریتی، خلاقیت صرف، کافی نیست. فکر باید بهعمل نیز درآید و لازمه ی این امر به کارگیری فکرهای جدید برنامه های مدیری است. هربرنامه ریزی بسیار موفق نیاز به صدها فکر و ایده ی کاربردی دارد.
موانع خلاقیت: در راه ظهور خلاقیت موانعی وجود دارد که در اینجا تنها به موانعاصلی به اختصار اشاره می کنیم:
1- عدم اعتماد به نفس
2- ترس از انتقاد و شکست
3- تمایل به همرنگی و همگونی
4- عدم تمرکز ذهنی
تصمیم گیری و مدیریت را می توان مترادف هم دانست یا جنبه اصلی مدیریت را تصمیمگیری به حساب آورد.
تعریف تصمیم گیری: تصمیم گیری فرآیندی را تشریح می کند که از طریق آن راه حل مسألهمعینی انتخاب می گردد.
انتخاب: به مجموعه فعالیتهای فرد برمی گردد که موجب انتخاب یک بدیل از مجموعبدیلها می شود. بنابراین انتخاب کردن جزئی از تصمیم گیری است.
انواع مسأله و تصمیم گیری:
1- تصمیم های برنامه ریزی شده
تصمیم هایی هستند که بر حسب عادت، قانون یارویه اخذ می گردند و برای مسائل ساده وپیچیده به کار می روند . هر چه تصمیمها نامنظمتر، جدیدتر و دارای نتایج عمده ایباشد، یا به بیان دیگر پیچیده تر باشد و تعهدات عمده ای را در برداشته باشد بههمان نسبت هم تبدیل آنها به شکل برنامه ریزی شده دشوارتر است.
البته تصمیمهای برنامه ریزی شده تا حدی آزادی مدیر را محدود می سازد زیرا سازمانبه جای فرد تصمیم می گیرد که چه باید کرد به هر حال تصمیمهای برنامه ریزی شده وقتمدیر را برای پرداختن به مسائل عمده تر آزاد می کند.
2- تصمیم های برنامه ریزی نشده
تصمیم هایی هستند که با مسائل غیرمعمول و منحصر به فرد سروکار دارند. در واقع مدیردر برابر اکثر مسائل عمده ای که با آن رو به روست ناچار به اخذ تصمیم گیری برنامهریزی نشده است.
خط مشی های مکتوب و غیرمکتوب سازمان موجب تسهیل تصمیم گیری می شود زیرا بعضی ازبدیلها را حذف یا محدود می کند. هر چه فرد در سلسله مراتب سازمانی بالاتر رودداشتن توان اخذ تصمیمهای برنامه ریزی نشده اهمیت بیشتری می یابد زیرا بیشترتصمیمهایی که باید بگیرد برنامه ریزی نشده اند.
موقعیت های تصمیم گیری:
مدیران در تعیین چگونگی برخورد با مشکلات موقعیت هایی را در نظر می گیرند.
1- موقعیت اطمینان: در وضعیت اطمینان می دانیم که در آینده چهرخ خواهد داد. در این موقعیت اطلاعات مورد اطمینان قابل اندازه گیری و دقیقی وجوددارد تا بر اساس آن تصمیم گیری شود و در این وضع آینده به کسانی قابل پیش بینیاست.
2- موقعیت مخاطره: در وضعیت مخاطره میزان احتمال هر گونه نتیجهممکن معین است. به عبارت دیگر اطلاعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش بینی کمتراست.
3- موقعیت عدم اطمینان: در وضعیت عدم اطمینان میزان احتمالنتیجه گرفتن ممکن و حتی نتیجه را نمی دانیم به عبارت دیگر اطلاعات ما نسبت بهموضوع ناچیز است.
روشها و فنون معین تصمیم گیری: روشها و فنونی که از طریق تحقیق و تجربه به دستآمده اند و می توانند در مراحل مختلف فرآیند تصمیم گیری مورد استفاده قرار گیرندعبارتند از:
1- تفکر خلاق: داشتن فکر خلاق که در مرحلة دوم فرآیند اخذ تصمیمدارای ارزش ویژه ای است از مؤثرترین ویژگی های یک مدیر خوب است. استفاده از تفکرخلاق بستگی به توانایی فرد دارد.
2- تحقیق در عملیات: تحقیق در عملیات به جای آنکه مسألهرا منحصر به یک واحد بداند در بهینه کردن نتایج کلی سازمان تلاش می کند. این روشبه یک گروه تحقیقاتی نیاز دارد تا تمام جنبه های مسأله را مورد بررسی قرار دهند.
3- استراتژیها و مفاهیم زیربنایی: هر فرد یک چارچوب ادراکی واردکه در اخذ تصمیم در جریان کار و زندگی روزانه اش به وی کمک می کند. ایجاد و گسترشاین چارچوب صرفاً از طریق تجربه- اگر چه کسل کننده و وقت گیر است- فرآیند مؤثریاست برای تسریع این فرآیند، تصمیم گیرنده باید با مفاهیم و استراتژیهای معینآشنا شوند که از تجربیات دیگران حاصل شده و در بعضی موارد از طریق تحقیق، کنترلشده است.
اساس برنامه ریزی بر آگاهی از فرصتها و تهدیدهای آتی و چگونگی استفاده از فرصتها ومبارزه با تهدیدها قرار دارد.
تعریف برنامه ریزی: برنامه ریزی عبارت است از
1- تعیین هدف یافتن و ساختن راه وصول به آن
2- تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد.
3- تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد. تجسمو طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راهها و وسایلی که رسیدن به آن رافراهم کند.
4- طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه ای که ازپیش تعریف شده ، تغییر بدهد.
تعریف اصل برنامه ریزی: برای دست یافتن به هدف مورد نظر، باید قبل از تلاش فیزیکییا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.
هدفهای برنامه ریزی: هدفهایی که در هر برنامه ریزی دنبال می شود به شرح ذیل است:
1- افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیتها
2- افزایش جنبة اقتصادی (مقرون به صرفه بودن عملیات)
3- تمرکز بر روی مقاصد و اهداف و احتراز از تغییر مسیر
4- تهیه ابزاری برای کنترل
اولویت برنامه ریزی: اگر وظایف مدیریت را حول رئوس هرمی در نظر بگیریم برنامه ریزیدر راس آن قرار می گیرد و اگر چه وظایف مدیریت را به طور جداگانه بررسی می کنیم،ولی همه به هم مرتبط اند و در این بین برنامه ریزی از اهمیت و اولویت خاصیبرخوردار است و بخش اعظم کار یک مدیر را برنامه ریزی تشکیل می دهد.
محاسن برنامه ریزی: برنامه ریزی در هر سازمان محاسن زیادی دارد که مهمترین آنها بهشرح ذیل است:
1- اهداف هر سازمان را فقط در چارچوب برنامه ریزی می توان تحققبخشید.
2- برنامه ریزی، زمینه را برای اجرای تصمیمها فراهم می کند.
3- برنامه ریزی ما را به طور مستقیم به سوی رشد اقتصادی کلان میبرد و از هدر رفتن عوامل تولید جلوگیری می کند.
4- برنامه ریزی موجب بودجه بندی می گردد و در نتیجه ابزار کنترلرا به دست مدیر می دهد.
5- برنامه ریزی روحیة گروهی را بالا می برد و در نتیجه کاراییسازمان را افزایش می یابد.
محدودیتهای برنامه ریزی: علی رغم محاسن زیادی که برنامه ریزی دارد، محدودیتهایی رانیز به همراه دارد که عبارتند از:
1- با توجه به صرف هزینه و وقت، تعهدی برای تحقق اهداف به دستنمی دهد.
2- به علت صرف هزینه و وقت ، سازمانهای کوچک از انجام عملبرنامه ریزی خودداری می کنند.
3- حرکت را در تمام سطوح سازمان در کوتاه مدت مشکل یا کندمی کند.
4- برنامه ریزی بیشتر بر اساس احتمالات و حدس است تا بر یقین .
راههای کاهش محدودیتهای برنامه ریزی:
1- تا سر حد امکان از برنامه ریزی های وابسته به هم خودداریشود.
2- از برنامه ریزی موازی در زمینه های گوناگون، بر اساس ضابطه یخاص کمتر شود.
3- سعی شود برنامه ها هماهنگ با یکدیگر و یکنواخت پیش بروند.
4- برنامه ها مرحله به مرحله اجرا شود.
تعریف برنامه : برنامه عبارت است از تعیین هدف کوتاه مدت و راه رسیدن به آن،به بیان دیگر ، برنامه عبارت است از تعهد برای انجام یک سری عملیات به منظور تحققهدف. زمانبندی: سازماندهی،فرآیندی است که طی آن تقسیم کار بین افراد و گروههای کاری و هماهنگی میان آنان بهمنظور کسب اهداف صورت می گیرد . سازماندهی یک نوع فعالیت کوره ای است نه فعالیتمرتب روزانه
سازماندهی فرآیندی سه مرحله ای است مرکب از
الف- طراحی کارها و فعالیتها
ب- دسته بندی فعالیتها به سیستمهای سازمانی
ج- برقراری رابطه میان سیستمها به منظور کسب هدف مشترک
نکته ی مهم این است که با توجه به تفاوت انواع سازمانها تعداد و نوع مسائلی کهمدیران با آن مواجهند با هم فرق می کند. برای مثال مسائل سازمانهای کوچک حول تقسیمکار، تعیین مسئولیت ها و حیطه ی نظارت متمرکز می شود، مشکل سازمانهای متوسط بیشتردر استفاده از ساختار وظیفه ای تأمین نیروی انسانی و هماهنگی است و سازمانهای بزرگبیشتر درگیر مسائل عدم تمرکزند.
مشکل عمده مدیر در سازمان کوچک فراهم آوردن تیمی از مدیران ورزیده برای ادارهسازمان است، در سازمانهای بزرگتر هر چه سازمان بیشتر توسعه می یابد مربوط ساختنواحدهای مختلف، برای مدیر دشوارتر می گردد.
انواع مختلف ساخت سازمانی :
1- سازمان رسمی و غیررسمی: سازمان رسمی را مسئولین بطور قانونیبنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل، حدود وظایف و اختیارات و چگونگیانجام آن مشخص می شود ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه کهپیش بینی شده عمل نمی کند، اما سازمان غیررسمی بیانگر حالت واقعی است یعنی چگونگیعمل سازمان را بطور واقعی نشان می دهد. بعد از آنکه ساختار رسمی ایجاد می شودسازمان غیررسمی بطور طبیعی در چارچوب آن پدیدار می گردد؛ سازمان غیررسمی حاصلتعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی را تعدیل، تحلیم یا گسترش می دهد.
برای مثال در ساختار رسمی ممکن است تمام مسائل نیروی انسانی، بطور مستقیم با رئیسپرسنل در میان گذاشته شود ولی اگر کارکنان دریابند که می توانند از معاون پرسنلیکمک بیشتری بگیرند به وی مراجعه خواهند کرده از وجوه تمایز عمده ای که میان سازمانرسمی و غیررسمی وجود دارد ماهیت غیرشخصی سازمان رسمی در برابر ماهیت شخصی سازمانغیررسمی است . سازمان رسمی به طراحی مشاغل محدوده می شود و از طریق فرآیندکارگزینی، افراد خاصی برای تصدی این مشاغل انتخاب می شوند.
سازمان غیررسمی هنگامی شکل می گیرد که تصدی شغل معینی در سازمان موجببرقراری روابط اجتماعی با دیگران شود. برای مثال ایجاد یک لیست معاونت پرسنلی یکیاز فعالیتهای سازمان رسمی است و گماردن شخص خاصی بر آن پست ، بخشی از فرآیندکارگزینی است و ساختار غیررسمی هنگامی پدید می آید که آن شخص مسئولیت می پذیرد واز طریق تعامل اجتماعی روابط مستمری با مدیر پرسنلی و سایر افراد داخل سازمانبرقرار می سازد.
در سازمان رسمی مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چهبیشتر برای کارکنان تشریح می کند تغییرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمییا غیررسمی انجام شود. در سازمان غیررسمی مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برایکارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد.
سازمانهای بولوکراتیک و انطباقی: صاحبنظران کلاسیک مدیریت بر ساخت سازمانی دقیقتأکید می کردند. برای مثال، تیلو رفایول و سایرین اصرار داشتند که کارها به طوردقیق معین شود و شبکه دقیق و تعریب شده ای از وظایف واگذار شده و اختیارات تفویضشده ایجاد گردد. فایول تأکید داشت که اصول سازماندهی منطقی باید بتواند ساخت،تنظیم و هماهنگی لازم را برای ترکیب فعالیتهای گروهی فراهم آورد. فایول معتقد بودکه باید برای هر یک از کارکنان در ساخت سازمانی جایگاهی تعیین شود و کارکنان درجایگاه خود انجام وظیفه کنند لاماکس وبر جامعه شناس آلمانی و همعصر فایول یکی ازطرفداران قوی سازمان رسمی دارای ساخت یا به تعبیر وی بولوکراتیک بود.
بوروکراسی، شامل این موارد است: تخصص گرایی، متابعت از قوانین ثابت و سلسله مراتبکه در نظر اختیارات دقیقاً تعریف شده است: بوروکراسی ، بتازگی، کاغذ بازیساختارهای مزاحم و سازمان یافتگی بیش از حد را تداعی می کند. به هر حال واژهبوروکراسی آن گونه که در نظریه سازمان به کار می رود بیانگر شرح تفصیلی ساختسازمان رسمی است و شامل شرح شغل، تفویض اختیار، رویه ها، مقررات و روابط تعیین شدهاست.
در سالهای اخیر ، نظریه پردازان جدید سازمان و مدیریت، ساختهای بولوکراتیک و ارزشآنها را مورد سوال قرار داده اند، بویژه محیط های پویا ایجاب می کند که سازمانهاخود را بیشتر با محیط تطبیق دهند، به این ترتیب حرکتی به سوی ساختهایی با انعطافبیشتر که اتکای کم تری بر روابط موجود در سازمان رسمی دارند به وجود آمده است.نظریه کلاسیک بر بکارگیری اصول مبتنی است که به طور منطقی برای دریافت پاسخ قابلپیش بینی ایجاد شده است و آن را روش منطقی (مکانیکی) در سازماندهی می نامند. نظریههای جدید عمدتاً ساخت کم تری را در تشکیلات توصیه می کنند. زیرا در سلسله مراتبنیاز، نیاز افراد سازمان را در سطح بالاتری قرار می دهند و محیط های سازمانی پویاتر و قابل انعطاف تر می دانند.
مراحل فرآیند سازماندهی رسمی: نظریه کلاسیک بر این فرض استوار است که قصور درتعیین و تعریف دقیق روابط سازمانی به عدم کارایی و تضاد و سردرگمی در سازمان منجرمی گردد. بنابراین هر چه فعالیتهای افراد و خرده گروههای کاری، از قبل تعیین شدهباشد، سازمان آسانتر و بهتر انجام وظیفه خواهد کرد، بر اساس این فرض نظریه سازمانیاگر چه با اصولی نه چندان دقیق به مراحل معینی تقسیم شد که به عنوان راهنما (برایبرقراری ساخت سازمانی) مورد استفاده قرار گیرد. مراحل چهارگانه سازماندهی بر اساسنظریه کلاسیک، به اختصار در زیر آمده است.
در شکل گیری سازمانها از بالا به پایین یا از پایین به بالا اختلاف نظر وجود دارد.ولی به هر حال نظریه کلاسیک از روش بالا به پایین حمایت می کند.
1- تقسیم کامل سازمان به چند جزء (تقسیم بندی افقی):
الف) تقسیم بندی کار و فعالیت بر مبنای وظیفه ب) طراحی اداره
ج) ایجاد واحدهای پشتیبانی
2- برقراری روابط از نظر اختیارات (تقسیم بندی عمودی) :
الف) سلسله مراتب ب) حیطه ی نظارت
ج) وحدت فرماندهی د) روابط رئیس و مرئوس
ﻫ) تعیین نوع و حدود اختیارات و) روابط ؟؟؟؟ و ستاد
ز) تمرکز و عدم تمرکز 3- بهم مرتبط ساختنسلسله مراتب (ترکیب افقی):
الف) راهنمای سازمانی ب) تخصص وظیفه ای
ج) رویه ها د) کمیته ها
ﻫ) گروههای کاری با ساخت موقتی
4- تعیین جا برای کارکنان (شرح شغل):
الف) تقسیم کار ب) شرح احراز پست
ج) کاربرگ عملیات و مختصات شغل د) قوانین و مقررات
تقسیم بندی افقی و عمودی (مراحل 1و2):
در سازماندهی تقسیم بندی بر مبنای تفاوتهای میان ماهیت و شکل ساخت رسمی انجام میشود. هر چه بر وسعت سازمان افزوده شود ، مشاغل تخصصی تر شده ، واحدهای فرعی بیشتریایجاد می گردد، به طوری که سازمان دارای اجزای کوچکتری می شود و تقسیمات بیشتری مییابد. مرحله اول با اشکال سازمانی و روشهای گوناگونی که برای طراحی سازمان موجوداست، سروکار دارد، زیرا تقسیم بندی بر مبنای وظیفه، تقسیم بندیهای فرعی وظایفسازمانی را در بردارد و تعیین اداره موجب ایجاد واحدها یا ادارات فرعی می شود.مرحله دوم شامل تقسیم بندی عمومی است، در ساخت سازمانی، سطوح مختلف از طریق مشخصشدن سلسله مراتب سازمانی ایجاد می شود، تعیین سلسله مراتب (خط فرماندهی)،ازمهمترین تصمیمهایی است که مدیر باید اخذ کند.
ترکیب افقی و شرح شغل (مراحل 3و4): مراحل 1و2 سازماندهی رسمی، چگونگی تقسیم سازمانبه اجزای هر چه کوچکتر را در بر می گیرد و مرحله سوم نیاز به مکانیزمهایی که اجزارا به خاطر سلامت کل سازمان با هم ترکیب کند، افزایش می دهد. فرآیندهای سازمانی ازدو نیروی حیاتی و متضاد تجزیه و ترکیب برای ؟؟؟؟؟؟ تشکیل می شود. مراحل 1تا3سازماندهی رسمی با کل سازمان و واحدهای فرعی آن سروکار دارد، به هر حال سازمانیکامل نخواهد بود تا اینکه فرد و ساختار سازمان به هم گره زده شوند و تا هر فردنداند چگونه و چه باید بکند، تمامی اهداف اصول سازماندهی حاصل نمی شود. در مرحلهچهارم، این امر از طریق مفاهیمی نظیر تقسیم کار، شرح شغل، شرح وظایف و قوانین ومقررات به دست می آید.
حیطه ی نظارت: تعداد افرادی که به یک مدیر گزارش می دهند بر طول سلسله مراتب اثردارد. هر چه حیطه ی نظارت کوچکتر باشد طول سلسله مراتب بیشتر می شود. این امر بهنوبه ی خود هزینه های مستقیم مدیریت را افزایش می دهد. هر چه تعداد مدیران موردنیاز بیشتر باشد جمع پرداختی حق مدیریت بیشتر است. نظریه پردازان درباره ی مزایایکوچکی و بزرگی حیطه ی نظارت بحثهایی را مطرح کرده اند، ولی آنچه که در دنیای واقعیرخ می دهد چیست؟ خلاصه ی نتایج مطالعات انجام شده برای تعیین حیطه ی نظارت واقعیبه شرح زیر است:
الف) در بیشتر مطالعات تنها حیطه ی نظارت مدیران عالی بررسی شده است.
ب) مطالعات انجام شده دلالت بر آن دارند که هر چه سازمان گسترده تر گردد حیطه ینظارت نیز افزایش می یابد.
ج) بیشتر مدیران عالی پنج یا شش نفر از مدیران میانی را سرپرستی می کنند.
د) شواهد کافی برای قضاوت درباره ی حیطه ی نظارت مدیران میانی و عملیاتی وجودندارد.
بیشتر محققین ، معتقدند که پیش بینی حیطه ی نظارت برای تمام سازمانها و در تمامسطوح با توجه به تفاوتهای فردی مدیران عاقلانه نیست، بنابراین باید عوامل مؤثر برحیطه ی نظارت را تعیین کرد. عوامل زیادی بر حیطه ی نظارت اثر دارند ولی عمده ترینآنها عوامل شخصی، شغلی و محیطی می باشد .
عوامل شخصی: دو متغیر شخصی می تواند بر حیطه ی نظارت اثر بگذارد، اول نظر مدیراست. اگر مدیر ناچار باشد قدرت بیشتری کسب کند ممکن است حیطه نظارت گسترده تری راترجیح دهد یا اگر نیازهای اجتماعی مدیر شدید باشد همکاری با تعداد بیشتری ازکارکنان را ترجیح می دهد.
از آنجایی که مدیران معمولاً داشتن حیطه نظارت گسترده را نوعی تشخیص برای خودمحسوب می دارند. سازمان حیطه نظارت گسترده تری می یابد.
دومین عامل شخصی، لیاقت مدیر است، سرپرستی لایق، گروه بزرگتری را می تواند سرپرستیکند، بنابراین حیطه نظارت وی گسترده تر می شود کارکنان لایق نیز برقراری حیطه ینظارت گسترده تری را ممکن می سازند.
عوامل شغلی: نخستین عامل شغلی، ماهیت شغل مدیر است اگر مدیر تمام یا قسمتی از وقتخود را صرف سرپرستی و هدایت کند در آن صورت حیطه نظارت گسترده تر یا محدودتریخواهد داشت. سایر عوامل مربوط به کارکنان سازمان است، یکی از این عوامل اهمیت نسبیشغل و نیاز شاغل به مشورت با مدیرش است . عامل دیگر درجه تشابه و استاندارد بودنکار کارمند است. تحقیقات نشان می دهد هر چه تنوع در شغل کمتر باشد حیطه نظارت میتواند گسترده باشد.
عامل مهم دیگر درجه ی همبستگی کارهای هر اداره است . اگر همبستگی زیادی میان مشاغلاداری باشد نظارت بیشتری را می طلبد و در نهایت به حیطه ی نظارت محدودتری منجر میشود.
دانشمندان علوم رفتاری پدیده «اندازه گروه» را که مشابه با حیطه نظارت است موردتفحص قرار داده اند. نتیجه گیری کلی این تفحص حکایت از آن دارد که گروههای پنج وهفت نفری مناسب می باشند، گروههایی که اندازه بزرگتری داشته اند به شکل گیریگروههای غیررسمی کوچکتری در درون خود، تضاد درون گروهی، مواجه شدن با مشکلاتبیشتری در هماهنگی، عدم مشارکت همگانی و رضایت شغلی کمتری دچار شده اند.
عوامل محیطی: از جمله عوامل محیطی مؤثر بر حیطه نظارت ، تکنولوژی است. تحقیقاتنشان می دهد سازمانهایی که تولید انبوه دارند از حیطه نظارت گسترده ای در سطحسرپرستی برخوردار بوده اند. حیطه نظارت بهینه برای کارهای دستی پنج نفر و برایکارهای خودکار شش نفر و برای تولید انبوه چهل تا شصت نفر می باشد. هر چه تغییر درمحیط سازمان افزایش یابد و هر چه کارکنان از نظر جغرافیایی بیشتر پراکنده شوندحیطه ی نظارت محدودتر و تعداد آنها افزایش می یابند.
رابطه ی حیطه ی نظارت با درجه تمرکز: حیطه ی نظارت بر تمرکز نیز تأثیر می گذارد.در حیطه ی نظارت گسترده که صد نفر سرپرست به یک مدیر گزارش می دهند ولی نمی تواندتمام تصمیمها را اخذ کند، بنابراین مجبور به تفویض بخشی از اختیار برای تصمیم گیریمی باشد. با حیطه نظارت کوچک، امکان تمرکز برای مدیر وجود دارد ولی هر چه سلسلهمراتب بیشتر گردد، مدیران عالی از رده ی عملیاتی دورتر می شوند و در سازمانهایبسیار متحول مدیران برای سرعت بخشیدن به فرآیند تصمیم گیری مجبور به عدم تمرکز میشوند. عوامل مؤثر در حیطهنظارت گسترده
وضعیت زیردستان مدیر
- جاری بودن کار - ورزیده باشند - ورزیده –آموزش دیده
- ثبات نسبی کار - نظارت کلی را ترجیح دهند -در فعالیتهای نظارتی کمک دارد
- تشابه کاری زیردستان - وظایف اضافی متعددو فعالیتهای غیرنظارتی ندارد
- استقلال کاری از یکدیگر - نظارت کلی رابر نظارت دقیق ترجیح دهد
- رویه و روش های رسمی
- عدم نیاز به کنترل و نظارت شدید هماهنگی:
هماهنگی را که لازمه ی پیشرفت کارهاست ، به شرح ذیل می توان تعریف کرد:
هماهنگی مجموعه ای از مکانیزم های ساختاری و انسانی است که برای مرتبط ساختن اجزایهر سازمان با یکدیگر برای تسهیل کسب اهداف طراحی می شود.
اهمیت هماهنگی:
فرمهای زیر اهمیت نسبی هماهنگی را بیان می کند:
الف- هر چه تقسیم کار بیشتر باشد نیاز به هماهنگی بیشتر خواهد بود.
ب- هر چه وابستگی واحدهای فرعی بیشتر باشد نیاز به هماهنگی بیشتر خواهد بود.
واحدهای مختلف هر سازمان را به سه طریق می توان به هم مرتبط ساخت:
1- همبستگی مجموعه ای: واحدهای فرعی، در یک ارتباط کلی در حرکتکل سازمان سهیمند، ولی بطور مستقیم با هم ارتباط ندارند و از حداقل هماهنگیبرخوردارند.
2- همبستگی ترتیبی: در این نوع ارتباط، هر واحد به واحد قبلیخود وابسته است، همبستگی ترتیبی هماهنگی بیشتری را نسبت به همبستگی مجموعه ای لازمدارد. نمودار- همبستگی ترتیبی
3- همبستگی مرحله ای: در این نوع ارتباط، بازده یک واحد، دادهواحد بعدی خواهد بود و بالعکس. خطوط هواپیمایی نمونه ای از این نوع ارتباط را نشانمی دهند. هنگامی که قسمت تعمیرات، هواپیمایی را بازدید می کند، هواپیمایی سالمبازدادة آن است. این هواپیما برای قسمت عملیات پرواز، داده محسوب می شود. پس ازانجام عملیات، هواپیما دوباره برای قسمت تعمیر به منظور بازدید، داده خواهد شد.بدیهی است اینگونه ارتباط نزدیک نیاز شدید به هماهنگی میان واحد عملیات پرواز و واحدتعمیرات را می طلبد. در تحقیق دیگری چهارنوع هماهنگی برای برآوردن چهار نیاز توصیه شده است.
1- بازدارنده: هماهنگی در پیش بینی مسائل و مشکلات
2- اصلاحی: هماهنگی در اصلاح وضعیت غیرعادی سیستم و رفع نقائصآن
3- تنظیمی: هماهنگی در حفظ وضع موجود
4- بهبودی: هماهنگی در بهبود عملیات سیستم یا خرده سیستمهایی کهمسأله خاصی ندارند. هماهنگی اصلاحی و تنظیمی معمول ترین آنهاست.
مکانیزم های هماهنگی
چهار مکانیزم در هماهنگی وجود دارد:
1- غیر رسمی (برنامه ریزی نشده)
2- برنامه ریزی شده (غیرانسانی)
3- هماهنگی فردی (برنامه ریزی شده انسانی)
4- هماهنگی گروهی (برنامه ریزی شده انسانی)
هماهنگی برنامه ریزی نشده
هماهنگی داوطلبانه، غیررسمی و بدون برنامه ریزی مفصل توسط سازمانها انجام می شود،زیرا پیش بینی و برنامه ریزی یا هماهنگی تمام فعالیتها غیرممکن است، بنابراین میتوان گفت همه سازمانها تا حدی متکی به هماهنگی داوطلبانه هستند. هماهنگی غیررسمی،بر مبنای شناخت طرفینی، نگرشهای مشترک و مکانیزمهای روانی قوی برای همکاری قراردارد. در هماهنگی داوطلبانه (غیررسمی) ، تقسیم کار شدید مسائلی را ایجاد می کندولی علی رغم این مشکلات هماهنگی غیررسمی وجود دارد. برای هماهنگی داوطلبی در کار،موارد زیر باید صدق کند:
1- هر کارمند باید بداند اهداف خود و واحدش چیست
2- هر کارمند باید تصویر روشنی از آنچه نیاز دارد در نظر داشتهباشد.
3- از همه مهمتر این است که هر کارمند باید خود را با سازمان واهداف سازمان وفق دهد. اگر سازمان برای کارمند واقعاً مهم باشد، برای کسب اهدافسازمانی علاقه نشان خواهد داد.
4- اگر گروههای کاری خود را به سازمان وابسته بدانند، و به بیاندیگر، به کار در سازمان افتخار کنند، موجب تقویت پیوند فرد با سازمان می گردد.
در سازمانهایی نظیر نهادها، بیمارستانها و سازمانهای هنری اغلب پیوند شدیدی بینافراد و سازمان دیده می شود. در زمانهای بحرانی نظیر جنگ، حوادث ناگهانی باسازمان، حس همکاری میان افراد سازمانهای دولتی و تجاری نیز دیده می شود.
پیوند شدید کارکنان با سازمان، اغلب نتیجه دقت در انتخاب آنها و گرایش فرد بهاجتماعی شدن است. شدیدترین حالت را کارکنانی دارند که یک فرآیند طولانی کارآموزی،قبل از ورود به سازمان را طی کرده اند، برای نمونه از امیران ، تکاوران و پرستارانمی توان نام برد.
هر چه که سازمان گسترده تر می گردد یا وضعیت سازمان و کارکنان متناسب با خصوصیات مذکور نباشد، لازم است هماهنگی غیررسمی، با هماهنگی برنامه ریزی شده تکمیلگردد، ولی هیچ سازمانی بدون وجود هماهنگی داوطلبانه نمی تواند فعالیت کند.
هماهنگی برنامه ریزی شده (غیر انسانی)
در صورتی که شرایط برای هماهنگی داوطلبی فراهم نباشد، یا سازمان بیش از اندازهپیچیده و بزرگ گردد که ارتباطات غیررسمی کارایی نداشته باشد، مدیر از روشهایبرنامه ریزی شده برای هماهنگی استفاده خواهد مانند رویه های عملیاتی استاندارد ومقررات. اگر مدیر بتواند در چگونگی انجام مسائل، هماهنگی مکرر را به شکل یک رویه،برنامه یا خط مشی بیان کند، در وقتش صرفه جویی می شود.
هماهنگی فردی
مدیریت و کارکنان همیشه برداشت یکسانی از خط مشی ها ندارند، هر کس تمایل داردآنگونه که می خواهد و به نفعش هست خط مشی را تعبیر و تفسیر کند. با عنایت به اینواقعیت روانی افراد، هماهنگی دشوار می گردد؛ برای حل این مسأله به کمک هماهنگکننده فردی دو راه وجود دارد:
1- مقام مسئول : برای حل مشکلاتی که ممکن است در ایجاد هماهنگیپدید آید استفاده از مسئول مشترک در مورد واحدهایی که نمی توانند کارهای خود را باهم هماهنگ کنند، معمولترین روش است مدیر مسئول نظرات دو طرف را می گیرد و سپس ازقضاوت، با استفاده از تمام منابع موجود برای اثرگذاری بر واحدها تلاش می کند.چنانچه موفق نشود با استفاده از اختیاراتش مشکل را حل می کند و برای همکاریهایبعدی رویه ای را برقرار می سازد. هر قدر واحدها، تصمیم مدیر را منصفانه و عملیبدانند به همان نسبت مشکل هماهنگی بهتر رفع می گردد.
2- هماهنگ کننده: هماهنگی در زمینه هایی که از پیچیدگی و دشواریزیادی برخوردار است، پست جداگانه ای را می طلبد مانند موارد زیر:
2-1- مدیر محصول: فردی است که به عنوان رابط تمام قسمتهای وظیفه ای سازمان عمل میکند و فروش و سود بیشتری را موجب می گردد.
2-2- مدیر پروژه: فردی است که به عنوان رابط تمام قسمتهای سازمان برای یکمشتری عمده انجام وظیفه می کند.
2-3- مسئول هماهنگی مشتریان: فردی است که به عنوان رابط تمام قسمتهای سازمان براییک مشتری عمده انجام وظیفه می کند.
2-4- دفتر مرکزی: واحدی است که در جهت هماهنگی کلیه اطلاعات برای مشتریان یا اربابرجوع انجام وظیفه می کند.
روش دوم، پر هزینه است ، زیرا هزینه هایی را که به طور مستقیم به مدیریت مربوط میشود، افزایش می دهد از آنجایی که هماهنگ کنندگان دارای اختیارات رسمی کمی هستند ودر عین حال مسئول نتایج به دست آمده نیز می باشند، کارشان بسیار دشوار است. از طرفدیگر هماهنگ کنندگان مکانیزم های نفوذ معینی در دیگران دارند، به همین جهت این روشبندرت به کار می رود ولی هنگامی که زمان، عامل حیاتی بوده و هزینه عامل عمده اینباشد روش مزبور می تواند مؤثر باشد.
هماهنگی گروهی:
هماهنگی از طریق جلسات گروهی نیز می تواند صورت پذیرد، خواه گروهها، در قالب کمیتههای گوناگون به طور مرتب تشکیل جلسه دهند، یا در صورت لزوم دست به این کار بزنند.البته هماهنگی گروهی کار آسانی نیست، زیرا اعضای گروه اغلب بر سر ترجیحات مشخص،ترجیحات سازمانی و اهداف سازمان دست به جناح بندی می زنند و توافقشان بر روی مسائلدشوار می گردد.
روش صحیح برای سازماندهی و هماهنگی وجود دارد:
الف) سبک بولوکراتیک- محافظه کار
ب) سبک مشارکتی- لیبرال
ج) سبک میانه
سبک سازماندهی محافظه کار توسط دو گروه نویسندگان نظریه پرداز کلاسیک مدیریت ومدافعان بولوکراسی، در جامعه شناسی تشریح و حمایت شده است.
سبک لیبرال در واقع مخالف سبک محافظه کار است، لیبرالها مدعی هستند که سبکشانانگیزه های انسانهای امروز را کثیف کرده است و بهتر می تواند با پیچیدگیهایتکنولوژی جدید خود را وفق. لیبرالها بر سبک رهبری و بویژه اثر آن بر سیستم کنترلیتعیین هدف، ارتباطات و تصمیم گیری تأکید دارند.
سومین سبک و احتمالاً سبکی که بیش از همه بیکار گرفته می شود سبک میانه است اینسبک گاهی سبک لیبرالها و گاهی سبک محافظه کاران را مناسب می داند و در بیشتر اوقاتمدیر، قسمتهایی از دو سبک مذکور را انتخاب کرده و بکار می گیرد. این سبک تا حدودیصحیح به نظر می رسد ولی معین نمی کند چه موقع سبک لیبرال و چه موقع سبک محافظه کاربه کار گرفته شود.
بررسی های اساسی در سازماندهی
تحقیقات درباره ی موفقیت ساختهای مختلف سازمانی نشان می دهد که هنگام طراحی سازماندست کم سه عامل باید مورد ملاحظه و بررسی قرار گیرد که عبارتند از: راهبرد(استراتژی) ، تکنولوژی و محیط.
راهبرد (استراتژی): از اصول مدیریت است که نقض آن نتایج ناگواری را به بار می آورد،این اصل می گوید :
«ساخت سازمانی تابع استراتژی است» رعایت این اصل عملکرد مؤثر سازمان را تضمین نمیکند ولی نقض آن موجب عملکرد ضعیف می شود. ناگفته نماند ساخت سازمانی را تابع محضاستراتژی دانستن ، بر اساس این پیش فرض است که داشتن یک استراتژی منسجم اولویتدارد، زیرا بدون استراتژی مشخص مدیر نمی تواند ساخت مورد نیاز سازمان را معین کند.
تکنولوژی: مطالعات نشان می دهد که نوع کار و تکنولوژی هر سازمان، دو عامل عمده درانتخاب ساخت سازمانی اند. برای مثال سیستمهای تولید غیر انبوه، با ساختهای ؟؟؟؟؟موفقترند، در حالی که سازمانهای با تکنولوژی پیچیده و تولید انبوه، با ساختهایسازمانی بلند موفقترند، زیرا ساخت تخت در سیستمهای تولید غیرانبوه ارتباطهایفراوان و ضروری روزانه را تسهیل می کند و ساختهای بلند، بیانگر جدایی واحدهایبرنامه ریزی و کنترل تخصصی با واحدهای تولیدی و اجرایی است، که البته این گونهواحدهای ستادی، سهم بسزایی در موفقیت تولید انبوه و فرآیندی دارند. مطالعات دیگریدر این زمینه نشان می دهد که تکنولوژی یا سیستم کاری در سازمانهای خدماتی و دولتیعامل عمده ای در مطالعه ساخت سازمانی مناسب محسوب می گردد.
محیط: بررسی دیگری که در طراحی سازمان باید انجام شود ماهیت محیطی است که سازمانباید در آن فعالیت کند، بویژه ثبات نسبی شرایط در آن به طور کلی هر چه محیط آرامترو قابل پیش بینی تر باشد، مدیر بهتر می تواند سازمان را بر اساس وظایف و فرآیندهایپایدارتری طراحی کند، و هر چه محیط ناپایدارتر و بحرانیتر باشد، نیاز بیشتری بهساختهای موقت و قابل انعطافتری می باشد. الگوهای جدید سازماندهی
ساخت سازمانی بر مبنای پروژه : از سال 1329 (1950 میلادی) به بعد کارخانه هایهواپیماسازی، طراحی محصول اداره را به شکل افراطی تری ارائه داده اند که به مدیریتبرنامه مشهور است. مدیریت برنامه بر چند نوع است ، ولی اساساً از نوعی سازماندهیبرخوردار است که در آن کل سازمان به بخشهای کوچکتر یعنی گروههای ؟؟؟؟؟؟ مبنی برخطوط تولید محصول تقسیم می گردد. به این ترتیب اگر یک شرکت هواپیماسازی بر روی دوپروژه موشک مختلف و دو هواپیمای متفاوت کار کند، در این صورت شرکت چهار مدیر پروژهیا برنامه خواهد داشت. هر پروژه واحد مهندسی، بازاریابی، تولید و اداری جداگانه ایدارد. در ساخت پروژه ای ، ضعف یک واحد کل سازمان را تحت تأثیر خود قرار نمی دهد ومشکلات ناشی از سلسله مراتب و کندی ارتباطات کاهش می یابد. سازماندهی بر اساسمحصول، کنترل محصولات را آسانتر می سازد، ولی در ساخت پروژه ای، ترکیب و هماهنگیفعالیتهای چند پروژه برای کل سازمان نیز مسائلی ایجاد می کند و هدایت تمامفعالیتهای گوناگون هر پروژه برای یک نفر دشوار است. از آنجایی که محصول نهایی توسطیک بخش (هواپیما یا موشک) تولید می شود، هدایت عملیات و حفظ مسئولیت آسانتر است.موفقعیت این شکل سازماندهی در صنعت هواپیماسازی موجب افزایش کاربرد آن در سایرصنایع شده است.
ساخت خزانه ای (ماتریسی): از سال 1349 (1970 میلادی) به بعد، تلاش فراوانی برایترکیب ساختهای وظیفه ای و محصولی (مشتری یا ناحیه ای) در شکل جدیدی به نام ساختماتریسی انجام گرفت، به این ترتیب که در یک بعد، تخصصهای لازم برای انجام وظایفمختلف تحت سرپرستی مدیران گروههای مختلف قرار می گیرند و در بعد دیگر، محصول یاپروژه هایی با مشخصات معین مانند تاریخ شروع و پایان هر پروژه ، اعتبار و مشخصاتاجرایی معینی قرار دارند که توسط یک نفر مجری یا مدیر هماهنگ و اداره می شوند.مجری از میان کارشناسان (بعد اول) تخصصهای لازم را برای انجام عملیات تخصصی در طولدوره پروژه ، انتخاب می کند، این افراد در مدت اجرای پروژه تحت نظارت مستقیم مدیرپروژه قرار دارند و در پایان عملیات پروژه دوباره به گروه تخصصی خود برمی گردند.انتظار می رود ساخت ماتریسی مزایای ساختهای وظیفه ای و محصولی را یکجا داشته باشد.ساخت ماتریسی یک تمهید موقت است، نه دائمی، در این ساخت وحدت فرماندهی رعایت نمیشود، سلسله مراتب و روابط صف و ستاد به نحوی که در اغلب سازمانها متداول است مفهومندارد، و از همه مهمتر اینکه یک رشته روابط دائم و مستمربین واحدهای مختلف سازمانبرقرار می شود که بدون همکاری نزدیک آنها پیشرفت در اجرای طرحها امکان پذیر نیست.
ساخت ماتریسی برای انطباق با شرایط سه گانه زیر طراحی شده است:
1- سازمان مجبور باشد با عوامل محیطی گوناگون مانند مهارتفنی عالی و تقاضای مشتری (ارباب رجوع) خود را انطباق دهد.
2- نیاز به ارتباطات میان افراد و گروهها از ظرفیت ساختهایموجود فزونی یابد.
3- فشار هزینه ها و نیاز به عملکرد عالی، انعطاف بیشتری در بهکارگیری منابع فیزیکی و مالی و مشارکت بیشتر نیروی انسانی را طلب کند.
با وجود محاسن فراوان ساخت ماتریسی، محدودیتهای نیز به شرح ذیل برای آن ذکر شدهاست:
1- عدم ثبات کارکنان و احتمال عدم اجرای کامل دستورات سازمانی
2- جنگ قدرت فراوان میان مدیران گروهها و مدیران پروژه ها
3- جلسات مکرر و تصمیم گیریهای گروهی بیش از حد
ساخت سازمانی با گروههای متداخل: یکی از شیوه های مفید در مطالعه سازمان تجسم آنبه عنوان شبکه ای از گروههای به هم پیوسته است. این شیوه به مدیر کمک می کند تاعملکرد کلی سازمان را صرفاً مرهون کیفیت کارگروههای کاری نداند، بلکه به همپیوستگی این گروهها را نیز مدنظر داشته باشد.
از سوی دیگر مدیر برای ایفای مهم ترین نقش خود یعنی نقش ترکیبی، می تواند از ساختسازمانی نیز مدد بگیرد. نقش ترکیبی مدیر ایجاب می کند تلاشهای فردی را به تلاشهایگروهی و اهداف فردی را به اهداف گروهی بدل، سازد. یکی از راههای مؤثر همسوکردناهداف افراد با سازمان مشارکت آنان در برنامه ریزی، تصمیم گیری و حل مسأله است ازاین رو یکی از صاحبنظران پیشنهاد می کند که مدیر باید دست به ایجاد گروه های کاریبزند و آنها را در ساخت کلی سازمان از طریق افرادی که عضویت مشترک در دو گروه کاریدارند به هم مرتبط سازد.
این نوع ساخت سازمانی را «سیستم اثربخشی تعاملی مدیریت» نیز خوانده اند. سرپرستگروه کاری ردة عملیاتی، عضو گروه کاری رده ی بالاتر می باشد و این ترتیب در تمامسطوح سازمان برقرار است، در اینگونه گروههای کاری، افراد متخصص نیز قرار داده میشوند. گروههای کاری تشکیل شده صرفاً برای ایجاد ارتباطاعات نیست بلکه برای تصمیمگیری درباره ی مسائل مربوط به حوزه ی کارشان است. این گروههای کاری با کمیته هایمختلفی که معمولاً در سازمانها تشکیل می شوند متفاوتند، زیرا در یک کمیته ضرورتاًاجازه ی مشارکت کامل به اعضاء داده نمی شود در حالی که در ساخت سازمانی با گروههایمتداخل، مشارکت کامل اعضاء لازم است.
ساخت سازمانی موقتی ویژه (ادهوکراسی): در مطالعه سازمان همواره این پرسش مطرح میشود که میزان ضرورت ساخت و مقررات تا چه حدی است؟ در پاسخ به این پرسش ادهوکراسیبه جای طرفداران از ساخت مکانیکی و بولوکراسی اداری، از ساخت آزاد و ضوابط محدودحمایت می کند. ساخت سازمانی ویژه موقت، برای انجام کار کلی سازمان بر واحدهای سازمانیکوچک ؟؟؟؟ او نسبتاً خود تأکید دارد. در این ساخت گروههای کاری تشکیل می شوند و برحسب ضرورت برای انجام مأموریت اعزام می کردند. از دید ادهوکراسی هنگامی سازمانمطلوب است که از گروههای ویژه تخصصی تشکیل یافته باشد، نه از بخشهای وظیفه ای یابوروکراتهای دائمی. ویژگی اصلی این الگوی جدید سازماندهی، همکاری گروهی در حلمسائل و انجام کارهاست و اختیارات به کسانی تفویض می شود که به کار ویژه اینزدیکترند. به طور کلی فکر زیربنایی این نوع سازماندهی این است که تنها با فراهمکردن شرایطی که موجب بروز ابتکارها، حس مسئولیت و همکاری کارکنان شود می توان ازحداکثر توان افراد بهره مند گردید. مطالعات انجام شده در سازمانهای مختلف نشان میدهد که هر چه ساخت سازمان به ادهوکراسی متمایلتر می گردد. از میزان جابجایی و غیبتکارکنان کاسته می شود و گاهی بهره وری و کیفیت انجام کارها نیز بهبود می یابد. درسیستم بوروکراتیک کارها ثابتند و افراد نسبتاً استقلال ندارند، مسئولیت پذیرند درموارد ابهام کم طاقتند و ارزشهای گروهی را بر منافع فردی ترجیح می دهند، ولی درسیستم ادهوکراتیک کارها ثابت نیست و افراد از استقلال نسبی برخوردارند.
ویژگیهای برجسته ی ادهوکراسی عبارتند از:
1- گروههای کاری موقت
2- عدم تمرکز در اختیارات
3- مسئولیت بخشی اقتضایی
4- قوانین و ضوابط محدود
لیکوت و همکارانش در مؤسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه مشتقیان معتقدند که تمام منابع(انسانی و سرمایه ای) در یک موسسه به مدیریت مناسبی نیازمندند نتیجه تحقیقات آناندر سبکهای چهارگانه ذیل مطرح شده است.
1- سیستم (سبک) یک: مدیریت اعتماد و اطمینان به زیردستان ندارد.بیشتر تصمیمها و تعیین اهداف، در رده بالای سازمان اتخاذ شده ، بر اساس سلسلهمراتب ابلاغ می گردد، زیردستان مجبور به کار می شوند و ترس و تهدید و تنبیه برمحیط کار حاکم است، پاداشها در جهت ارمنای نیازهای جسمی و ایمنی است تعامل، جزئی وهمراه با ترس و عدم اعتماد است، کنترل بطور متمرکز از سطوح بالا انجام می گیرد وسازمان غیررسمی به طور کلی مخالف اهداف سازمان شمرده می شود.
2- سیستم (سبک) دو: مدیریت اعتماد و اطمینان نسبتاً زیادی بهزیردستان دارد، تصمیمهای بسیاری در چارچوبهای از پیش تعیین شده در سطوح پاییناتخاذ می گردد از پاداش و تنبیه واقعی و یابالقوه ، برای ایجاد انگیزه در کارکناناستفاده می شود، ارتباط میان مافوق با مادون همراه با ترحم و دلسوزی و از جانبمادون همراه با ترس و احتیاط است ، بیشتر تصمیم گیریها و تعیین هدفها، دررده بالای سازمان انجام می گیرد، در فرآیند کنترل تا حدی تفویض اختیار می شود واگر چه سازمان غیررسمی تشکیل می شود ولی همیشه در برابر اهداف سازمان رسمی از خودمقاومت نشان نمی دهد.
3- سیستم (سبک) سه: در این سیستم مدیریت نه بطور کامل ولیاعتماد و اطمینان قابل ملاحظه ای به زیردستان دارد، تعیین خط مشی و تصمیمگیریهای عمومی در سطح بالا انجام می گیرد. ولی ارتباط زیردستان در سلسله مراتب دوطرفه است، برای ایجاد انگیزه در زیردستان، از تدبیرهای در جریان امور قراردادینسبی افراد و از پاداشها و تبلیغات گاهگاهی ، استفاده می شود، ارتباط میان مافوق ومادون نسبتاً متقابل است که با اعتماد و اطمینان خوبی برقرار می باشد، قسمتی ازاعظم فرآیند کنترل، به قسمت پایین سلسله مراتب تفویض و با یک حس مسئولیت در هر دوسطح بالا و پایین اجرا می گردد. با این روش کنترل، سازمان غیررسمی ممکن است تشکیلشود، ولی یا از اهداف سازمان رسمی حمایت خواهد کرد و یا مقاومت جزئی در برابر آنمی نماید.
4- سیستم (سبک) چهار: در این سیستم مدیریت اعتماد و اطمینان کاملنسبت به زیردستان دارد، تصمیم گیری به طور گسترده ای در سراسر سازمان پخش است،ارتباطات در اشکال افقی، عمودی و مورب در میان سلسله مراتب جریان دارد، فرآیندکنترل، به علت درگیری کامل رده های عملیاتی، به صورت گسترده ای پخش شده است،سازمانهای رسمی و غیررسمی، غالباً یکی است، بنابراین عام نیروها کوششهای خود راجهت کسب اهداف بیان شده در سازمان به کار می گیرند.
سیستم مدیریت(4)
روابط انسانی سیستم مدیریت(3)
بر مبنای مشاوره سیستم مدیریت(2)
دلسوزانه سیستم مدیریت(1)
آمرانه محاسن و معایب مدیریتبر مبنای هدف
محاسن
1- بهبود ارتباطات بین سرپرست و کارمند در زمینه ی محتوای کار واهمیت نسبی وظایف عمده
2- بهبود بکارگیری منابع انسانی و مادی
3- بهبود پیشرفت کارمند
4- بهبود عملکرد کارمند
5- بهبود معیارهای ارزیابی عملکرد کارمند
6- بهبود برنامه ریزی کلی

معایب
1- عدم حمایت کافی مدیریت عالی
2- اهداف بخوبی تعریف نمی شود
3- عدم هدایت کافی پیشرفت کار در جهت کسب اهداف مورد توافقی
4- عدم توانایی در تعدیل اهدافی که به نظر نیروهای داخلی وخارجی سازمان غیرمنطقی می باشند.
5- عدم ارزیابی میزان موفقیت واقعی در اهداف مورد توافق
6- تأکید بیش از حد بر مکاتبات
7- وقت گیری بیش از حد
موارد فوق، موضوعاتى است كه در متن دينى و كتب روايى ما به و فور مشاهدهشده است كه در اينجا به نمونه‏هايى از آنها اشاره مى‏كنيم:
على (عليه السلام) مى‏فرمايد:
يا مومن! ان هذا العلم والادب ثمن نفسك فاجتهد فى نعلمها، فما يزيد منعلمك و ادبك يزيد فى ثمنك و قدرك‏(182) (http://www.ghadeer.org/aqaed/imam_mamom/755_footnet.htm#footlink182).
اى مومن! ارزش و بهاى وجود تو به علم و ادب بستگى دارد، پس در فراگيرى آنتلاش وافر بنما؛ به هر اندازه علم و ادب تو بيشتر شود ارزش و اعتبارت افزونترمى‏شود.
اگر مديرى اهتمام به اين امور نداشته باشد و در صدد رفع ضعفهاى علمى وتجربى خود نباشد هر اقدامى انجام دهد اثر معكوس خواهد داشت. و چه بسا ضررها ومفسده‏هاى كارهايى كه از روى علم و مطالعه و برنامه انجام نشود بيشتر باشد.
پيامبر اكرم(صلى الله عليه و آله و سلم) در اين زمينه تصريح مى‏كنند:
من عمل على غير علم كان ما يفسده اكثر مما يصلح‏(183) (http://www.ghadeer.org/aqaed/imam_mamom/755_footnet.htm#footlink183).
هركسى كارى را بدون علم و آگاهى انجام دهد بيشتر از آنچه آن را اصلاح كندآن را خراب و فاسد مى‏كند.
العامل على غير بصيره كالسائر على غير الطريق، و لايزيده سرعه السير منالطريق الا بعدا(184) (http://www.ghadeer.org/aqaed/imam_mamom/755_footnet.htm#footlink184).
كسى كه كار را از روى شناخت و مطالعه دقيق انجام نمى‏دهد، مانند رونده‏اىاست كه در مسير اصلى حركت نمى‏كند؛ هر قدر به سرعت و تلاش خود بيفزايد او را ازهدف اصلى دورتر مى‏سازد.
اعمال مديريت صحيح و بهره‏ورىبهينه از امكانات، ظرفيتها و قابليتها در وصول به هدف‏
در علم مديريت نظريه‏ها و مكاتب مختلفى وجود دارد، كه از بين همه آننظريه‏ها، به نظر مى‏رسد مديريت اقتضايى بهترين شيوه و روشى باشد كه در ادارهمساجد و مراكز فرهنگى كاربر دارد. چون عناصر و شاخصه‏هايى كه در مديرت فرهنگى ومديريت دينى وجود دارد، عناصرى پيچيده و غير ثابت است و شرايط مختلف بر آن تاثير مى‏گذاردو اين شرايط در جامعه‏ها و اقوام و قبيله‏ها و مناطق مختلف است و ابزار و امكاناتهمسانى ندارد.
مديريت بر مبناى اقتضا بر اين واقعيت تاكيد دارد كه كه آنچه مدير در عملانجام مى‏دهد، وابسته به مجموعه شرايط موجود است. در نظريه مديريت بر مبناى اقتضانه تنها به وضع موجود توجه مى‏شود، بلكه تاثير راه حلهاى ارائه شده بر الگوهاىرفتارى سازمان نيز مورد نظر قرار گيرد(185) (http://www.ghadeer.org/aqaed/imam_mamom/755_footnet.htm#footlink185).
در اين شكل از مديرت، وظايف اصلى يعنى برنامه ريزى سازماندهى، همگانى وكنترل، متناسب با شرايط خاص و ظرفيتها و قابليتهايى كه از قبيل مورد مطالعه دقيقمدير قرار گرفته است اعمال مى‏شود و كارها به اقتضاى شرايط، زمان و مكان سامانداده مى‏شود.
در اين قسمت برخى از اصول و موادى وجود دارد كه در حوزه كارى مدير قدرت وسرعت مى‏بخشند و ضمانت يقاى فعاليتها را بيشتر مى‏سازند، آن اصول عبارتند از:
1.مشاوره:
مشاوره اصلى اسلامى و جزو فرهنگ مسلمانى است. چون شريك كردن ديگران در فكرو انديشه، باعث دقيقتر شدن كارها و رفع اشكالهاى احتمالى مى‏شود و ديگران هم خودرا در به ثمر رساندن كار، شريك مى‏پندارند، در اين صورت اگر برنامه با ناكامىمواجه شود براى مدير شكست جدى تلقى نمى‏شود.
2.تفويض اختيار
اداره كردن به معنى رسيدن به نتايج از طريق سازمان دادن كار ديگران است.يك مدير نمى‏تواند همه كارهاى يك مجموعه را به تنهايى انجام دهد لذا بايد باديگران مشاركت كند و حتى كارهايى را كه بهتر از هر فرد ديگر در گروهش انجام مى‏شودبه افراد بسپارد. در غير اين صورت وقت كافى براى كارهايى كه فقط خود مدير قادر بهانجام دادن آنهاست وجود نخواهد داشت. پس نياز به تفويض اختيار است. تفويض اختياربه معنى اطمينان و قدرت دادن به فردى براى اتخاذ درباره كارش و اجراى تصميماتشمى‏باشد.(186) (http://www.ghadeer.org/aqaed/imam_mamom/755_footnet.htm#footlink186)به عبارت ديگر تفويض اختيار فرايندى است كه به موجب آن مدير برخى از اختيارات خودرا به زير دست يا زير دستانش واگذار مى‏كند و در مقابل از آنها پاسخگويى رامى‏طلبد. نكته ظريف در اينجا آن است كه مديران مى‏توانند و بايد مديريت را به صورتمشاركتى به انجام رسانند اما تفويض اختيار به معناى واگذارى مسووليت به غير نيست.مدير مى‏تواند اختيارات خود را تفويض كند اما نمى‏تواند مسووليت را تفويض كند(187) (http://www.ghadeer.org/aqaed/imam_mamom/755_footnet.htm#footlink187)مديران با تفويض اختيار امور جارى، وقت و آزادى بيشتر براى انديشيدن در اموراستراتژيك مى‏يابند تا برنامه‏ها و تحولات جديد را برنامه ريزى كنند(188) (http://www.ghadeer.org/aqaed/imam_mamom/755_footnet.htm#footlink188).
در مديريت فرهنگى مساجد، كارهاى فراوانى وجود دارد مانند ساخت و ساز مسجد،برگزارى ايام الله، اقامه نماز جماعت، برنامه ريزى آموزشى و تربيتى، پذيرايى ازمردم، خدمات مختلف و دهها مورد ديگر. ولى وظيفه اصلى امام جماعت، هدايت و رهبرى ومديريت اين مجموعه است و اگر او نتواند كارها را در ميان افراد مختلف توزيع كند ازكار اصلى خود باز خواهد ماند.
3.ايجاد شوق و انگيزه در بينمومنان:
در طى ساليان، گزارشهاى متعددى درباره چگونگى ترغيب كاركنان به كار ارائهشده و حاصل آنها اين است كه كاركنان به دليل گرفتن پاداش كار مى‏كنند... اما افرادبه دنبال چه پاداشى هستند؟ مسأله همين است، زيرا تنها پول پاداش مورد انتظار نيستو ديده شده است كه بسيارى از انگيزه‏هاى مالى با شكست روبه‏رو شده‏اند. افراد بهشرايط كارى و همكاران خوب، احساس داشتن احترام با موقعيت مطلوب در سازمان، و غيرهارزش قايلند(189) (http://www.ghadeer.org/aqaed/imam_mamom/755_footnet.htm#footlink189).
سنت و سيره پيامبر اكرم(صلى الله عليه و آله و سلم) و ائمه معصومين (عليهالسلام) و بزرگان دين بر اين اصل اصيل، پايدارى بوده است و همه وعدهاى خداوند بهبهشت و رضوان و... شاهدى بر اين مدعا است و نوع برخورد اولياى خدا و كرامتها واحسانهاى بى‏شمار آنان مويد اين مساله است كه اگر خواستار جلب همكارى و مشاركتمردم در يك حركت هستيم بايد ايجاد انگيزه كنيم و همان گونه كه گفته شد ايجادانگيزه فقط به امور مالى نيست و يك مدير بايد در مطالعات خود به اين نتيجه رسيدهباشد كه عوامل انگيزش‏زا چيست؟ و با استفاده از چه روشهايى مى‏توان در ميان مردمشوق ايجاد كرد. مسلما در كارهاى عام المنفعه و امورى كه سود بالفعل و سريع نداردايجاد انگيزه و حفظ مردم كار دشوارى است. حال اين انگيزه را از چه راههايى مى‏توانپديد آورد، موضوعى است كه بايد به آن پرداخته شود(190) (http://www.ghadeer.org/aqaed/imam_mamom/755_footnet.htm#footlink190).
4.خلاقيت و نوآورى:
تداوم حيات سازمانهاى به بازسازى و نوسازى آنها بستگى دارد.
بازسازى سازمانهاى از طريق هماهنگ كردن اهداف و برنامه‏ها با وضعيت وشرايط روز و اصلاح، بهبود و همسان سازى روشها انجام مى‏شود. بدون بازسازى، سازماننمى‏تواند دوام زيادى بياورد.
خلاقيت براى بقاى هر سازمانى لازم است. در طى زمان، سازمانهاى غير خلاق ازصحنه محو مى‏شوند و اگر چه چنين سازمانى ممكن است در عملياتى كه در يك مقطع از عمرخود درگير آن است، موفق باشد، اما سرانجام مجبور به تعطيل و يا تغيير سيستم مى‏شود(191) (http://www.ghadeer.org/aqaed/imam_mamom/755_footnet.htm#footlink191).
يكى از مشكلات كه باعث شده است مساجد و مراكز دينى رونق خود را از دستدهند، نبودن خلاقيت و نوآورى و اجراى برنامه‏هاى تكرارى است.
جوانى كه فقط به نوآورى مى‏انديشد و در اطراف او انواع و اقسام فرصتهاى وبرنامه‏هاى جديد دارد، طبيعى است كه از مسجد و محراب گريزان باشد؛ چون وقتى درخانه نشسته و فكر مسجد در ذهنش خطور مى‏كند؛ همه چيز و همه كس را راكد و ثابت ويكرنگ مى‏بيند. لذا مديرى مى‏تواند موفق باشد كه قدرت ارائه فكر نو و انديشه جديدو طرح و برنامه‏هاى جذاب و جالب داشته باشد.
5.بسيج منابع و امكانات:
در يكى از وظايف اساسى مدير، بسيج منابع و امكانات است‏(192) (http://www.ghadeer.org/aqaed/imam_mamom/755_footnet.htm#footlink192)اين تعريف در واحدهاى صنعتى و تجارى معنا و مفهوم خاص را دارد و لى در مديريتفرهنگى بزرگترين منبع نيروى انسانى است و اصليترين امكانات، ابزارها و وسايلى استكه با كمك آنها مى‏توان به مسجد و يا مركز فرهنگى رونق بخشيد و توجه مردم بخصوصنسل جوان را با آن ابزار و شيوه‏هاى نو جلب كرد.
در گذشته مسجد تنها مكانى بود كه درباره دين و ديانت در آن سخن به ميانمى‏رفت و منبر تنها جايگاه وعظ بود و بزرگترين وسيله رسانه‏اى يك بلندگوى معمولى،در حالى كه اكنون همه مدارس، دانشگاهها، اداره‏ها، مراكز فرهنگى و هنرى،روزنامه‏ها و صدا و سيما در خدمت اسلام در آمده است و با توسعه شبكه‏هاىماهواره‏اى و رايانه‏هاى بين المللى و گسترش ارتباطات و رسانه‏ها، همه مرزهاى بينالمللى در هم شكسته شده است؛ اگر نتوانيم در ساختار و مراكز فرهنگى تغييرى ايجادكنيم و ابزار و امكانات را محدود به همان منبر و بلندگو بدانيم، بايد خوش باورباشيم كه جوانان به سوى مساجد روى بياورند!
در گذشته مساجد و ائمه جمعه و جماعات در ميان مسلمانان حرف اول را مى‏زدندچون امكانات آنها مطابق با زمان بود و همين منبر و مسجد و بلندگو در اختيار ديگراننبود. ولى امروز چنين نيست چون امكانات و منابع انسانى كه در اختيار دارند و ازرونق افتاده است. اگر خواستار تحول در مديريت فرهنگى مساجد و... هستيم بايد فكرىجديتر و اساسيتر كنيم.
تثبيت، توسعه و تعميق مديريت‏
بسيارى از طرحها و برنامه‏ها وابسته به افراد و اشخاص است، تا زمانى كهمجرى و برنامه ريز اوليه تصدى كار را عهده‏دار است،آن و برنامه هم وجود دارد، ولىاگر به هر دليلى مسوول آن تغيير كرد مجموعه كار نيز از بين مى‏رود. به همين دليلمديرانى موفق هستند كه پيش بينى لازم را در اين زمينه داشته باشند.
اينك به امورى كه مى‏تواند زحمات امام مسجد را براى سالهاى طولانى حفظ كنداشاره مى‏شود.
1.جاودانه كردن كار:
اگر كارى براى خداوند انجام شد، صفت خدايى پيدا مى‏كند و همان گونه كهخداوند جاودانه است، اين كار نيز جاودانه خواهد شد.
كل شى‏ء هالك الا وجهه‏(193) (http://www.ghadeer.org/aqaed/imam_mamom/755_footnet.htm#footlink193).
همه چيز ذات پاك الهى نابود شدنى است مگر كارهايى كه براى او انجام شدهاست.
تجربه نشان داده است همه آثار باقيمانده از گذشته داراى خير و بركت بوده وموسسان و بانيان آنها نيت خير و اخلاص در عمل داشته‏اند.
2.نهادينه كردن مديريت:
اگر مسووليتها دقيقا توزيع شوند و افراد شايسته هر كدام عهده‏دار قسمتىچون هيأت امنا، هيأت مديره، گروه فرهنگى، گروه اقتصادى و... باشند، با تغيير افرادكارها با سرعت تغيير نمى‏كند بويژه در مساجد محل كه افراد آن ثابتند و تغيير درآنها تدريجى است.
3.تقويت روابط انسانى:
ستون فقرات اداره يك جمع كاردهاى موثر است. لذا هر مدير فرهنگى از آغازحضور خود در مسجد يا هر مركز فرهنگى ديگر بايد عده‏اى را هر چند اندك تحت نظربگيرد و به صورت ويژه و خصوصى آنها را تحت تعليم و تربيت قرار دهد و حتى با آنهاروابط دوستانه و غير رسمى ايجاد كند. اين افراد براى هميشه حافظ آرمانها وانديشه‏ها و نظريات مدير هستند و مدير از طريق اينها مى‏تواند منويات خود را جامهعمل بپوشاند و افكار و انديشه خود را توسعه بخشد. مديران بدون كار مطمئن، مانندساختمان بدون ستون مى‏مانند كه در برابر هيچ توفانى مقاومت نمى‏كند ولى كادرهاىاصلى و مطمئن كه اصحاب و ياران امام به حساب مى‏آيند مى‏توانند اصليترين نقش را درحفظ و بقاى مدير داشته باشند.
4.ايجاد واحدهاى اقتصادى:
مسجد و مراكز فرهنگى با آن توصيفى كه بيان شد نياز مبرم به هزينه‏هاىسنگين دارد و چون معمولا نمازگزاران از طيف متوسط جامعه هستند و قادر نيستند همههزينه‏ها را تحمل كنند، لذا مدير فرهنگى براى بقا و پويايى امور مسجد بايد به فكرنهادهاى اقتصادى باشد و گروهى را مامور كند تا از راههاى مشروع و حلال براى مخارجمسجد كسب درآمد كند و اين كار از طريق تشويق مردم به وقف اموال خود و يا اختصاص يكسوم از دارايشان در هنگام وصيت و گرفتن وجوهى به عنوان سرانه در هر ماه و ايجادبناهاى اقتصادى در اطراف مسجد و... علمى است.
5.ايجاد واحدهاى آموزشى و تربيتى:
اگر مساجد و مراكز فرهنگى بتوانند با مكانهايى كه به صورت طبيعى محل آمد وشد مردم از قشرهاى مختلف هستند، گره بخورند، فضاى كار تغيير مى‏كند. از ديرباز دركنار مساجد، مكاتب فعال بوده‏اند و مسجد با محلى براى علم آموزى مزين بوده است.اگر مساجد با مراكز آموزشى نزديكتر شوند، در هر دو مركز تغيير اساسى ايجاد مى‏شودو مساجد شكل علمى پيدا مى‏كنند و مراكز آموزشى روح الهى به خود مى‏گيرند.
بنابراين بازگشت اساسى به همان سنت ديرپا و ايجاد پژوهشگاههاى مراكز علمى- تخصصى و مدارس علميه در كنار مساجد مى‏تواند در شكل و محتواى كار تغيير مثبتايجاد كند.
6.ايجاد مكانهاى جذاب براى جوانانو نوجوانان:
صاحبان اصلى مساجد و مراكز فرهنگى همين جوانان و نوجوانان هستند و اگر يكمدير فرهنگى نتواند زمينه حضور آنها را در مسجد ايجاد كند قطعا در آينده با كسادىو خمودى و بى رونقى مواجه خواهد شد. اين قشر هم همان گونه كه در بحث خلاقيت مطرحشد، تشنه طرحها، برنامه‏ها، ابزار و شيوه‏هاى جديد و جذاب هستند و مانند گذشته بايك توصيه و يا تهديد پدر يا مادر به مسجد نخواهد آمد ولى اگر كانونهاى فعالى دركنار مسجد ايجاد شود و به كارهاى فرهنگى، هنرى، تفريحى و ورزشى بپردازد و امكاناتلازم چون كتابهاى مناسب با ذوق و سن افراد و كتابخانه مناسب و متصديان خوش برخوردو خوش اخلاق، فراهم آيد. امكان جذب و جلب آنها به مسجد وجود خواهد داشت.
7.اختصاص جايگاه و امكاناتويژه‏اى براى بانوان:
زنان حداقل نيمى از جامعه را تشكيل مى‏دهند، نيمى كه در مسايل تربيتى ودينى و حضور در مراكز فرهنگى، دينى و مساجد فعالتر از مردها هستند، و معمولااستقبال شايانترى از برنامه‏هاى فرهنگى دارند. ولى متاسفانه در مديريت مساجد ومراكز شريك نيستند و بهاى لازم به آنها داده نمى‏شود؛ زنان در همه عرصه‏ها همراهىو در بعضى جاها تقدم خود را در اهليت براى مديريت فرهنگى به اثبات رسانده‏اند و ازآغاز اسلام، حضرت خديجه (عليه السلام) با حضرت محمد(صلى الله عليه و آله و سلم) وسميه همراه با ساير و حضرت فاطمه (عليه السلام) همراه با امام على (عليه السلام) وحضرت زينب (عليه السلام) با حضرت امام حسن (عليه السلام) و امام حسين (عليهالسلام) و در انقلاب اسلامى و جنگ تحميلى زنان شجاع ما همپاى مردان بوده‏اند واكنون هم عده زنانى كه در جماعت مسلمانان حاضر مى‏شوند كمتر از مردها نيست ولى باهمه اين احوال نقش خود را پيدا نكرده‏اند و شايد بتوان يكى از شاخصه‏هاى موفقيت رادر مديريت فرهنگى از آن كسانى بدانيم كه توانسته‏اند زمينه را براى حضور فعالبانوان براهم سازند و آنها را در مديريت مسجد شريك كنند و امكانات ويژه‏اى دراختيارشان بگذارند تا با رعايت همه اصول شرعى و دينى، آزادانه و بدون دغدغه درفعاليتهاى فرهنگى و فوق برنامه حضور جدى داشته باشند.مدیریت منابع انسانی (http://khalili1.blogfa.com/post-7.aspx)
تعریفمدیریت:
مدیریتفرایند به کارگیری موثر وکارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی،سازماندهی،بسیج منابع وامکانات ،هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهدافسازمانی اوبراساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
برایناساس:
تعریفمدیریت منابع انسانی:
مدیریت منابع انسانی عبارت است از بهره برداری از نیروی انسانی سازمان برای نیل بهاهداف سازمانی است.به عبارت دیگر،مدیریت منابع انسانی عبارت است از جذب ،توسعهوحفظ نیروی کار شایسته ولایق برای رسیدن به اهداف سازمانی براساس نظام ارزشی حاکمبرجامعه با حداکثر کارآیی.




اول: وظایف عمومی :
برنامهریزی( Planning) :عبارت است از تجسم وطراحی وضعیت مطلوبدرآینده ویافتن وساختن راهها ووسایلی که رسیدن به آن رافراهم می کند. برنامه ریزیمستلزم تشخیص مسائل سازمانی،بررسی وتجزیه وتحلیل هر یک از طرق مذکورونتایجآن،وبالاخره انتخاب طریقه ای که باید پیروی شود.
سازماندهی(ORGANIZTION ) : فرایندی است که طی آن تقسیمکار میان افراد وگروههای کاری وهماهنگی میان آنان به منظور کسب اهداف صورت میگیرد.

مراحلسازماندهی:
1-طراحی کارها وفعالیتها
2-دسته بندی فعالیتها به پستهایسازمانی
3-برقراری رابطه میان پستخا به منظور کسب هدف مشترک
هدایتورهبری : هدایت ورهبری عبارت است ازتلاش مدیربرای ایجاد انگیزه ورغبت درزیر دستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان. مدیریت منابعانسانی باآموزش صحیح،ایجاد انگیزشهای مناسب،بهاءدادن به شخصیت ونظر وایدهافراد،تشویق وتنبیه به موقع آنان به هدایت افراد اقدام می نماید.
کنترل واریابی : کنترل،تلاش منظمی است در جهت رسیدن بهاهداف،استانداردها،طراحی سیستم بازخور اطلاعات مقایسه عملکرد با استانداردهای ازپیش تعیین شده وسرانجام تعیین انحرافات احتمالی وسنجش ارزش آنها برروند اجرائیتادربرگیرنده حداکثر کارائی باشد.
دوم-وظایف تخصصی مدیریت منابع انسانی:
برنامهریزی نیروی انسانی : HumanResource Planning
فرایندیاست که بطورسیستماتیک نیازمندیهای پرسنلی را بررسی میکند تا بوسیله آن اطمینانحاصل شود که آیا تعداد کارکنان،مناسب با مهارتهای مورد نیاز دردسترس می باشد؟
کارمندیابی ( Recruitment) :
منظورکشف،شناسائیوترغیب افراد با قابلیتهای مناسب ومورد نیاز در جهت پذیرش واستخدام است.
-گزینش و استخدام (Selection)
مناسبترینوشایسته ترین افراد برای مشاغل مورد نیاز سازمان ازبین متقاضیان می باشد.

آموزشوبهسازی (Training&Development) :
ازطریقارزشیابی عملکرد کارکنان،وظایف آنها مورد ارزیابی قرارگرفته ونارسائیهای آنانشناسائی میگردد وبوسیله اجرای برنامه های آموزشی و بهسازی اقدام به رفع نارسائیکارکنان می گردد.
حقوقومزايا (Compensation Benefits ) :
تنظیموبرقراری حق الزحمه وپرداخت منصفانه به کارکنان در برابرمشارکتشان درفعالیتهایسازمانی که ازوظایف مهم می باشد.شامل حقوق،مزایا،مزایای غیر مالی.H.R.Mوحساس
ایمنیوبهداشت Health & Safety:
برنامههای ایمنی وبهداشت مناسب در بلند مدت منجر به افزایش بهره وری سازمان می شود.
روابطکار Employee and labor relations :
تدوینورعایت قوانین ومقررات درمورد روایط بین کارگر وکارفرما سبب می شود که نیازهایکارکنان با روشهای مطلوب برآورده شود وسبب تامین شغلی وافزایش کارآیی وبهره وریکارکنان گردد.
تحقیقاتدر زمینه منابع انسانی HumanResource Research:
باکمک تحقیقات درزمینه مسایل بالا درهر سازمان امکان استفاده بهینه از فرصتهای منابعانسانی را می توان فراهم کردوسریعتر نسبت به رفع مشکلا اقدام ویا پیشگیری نمود.
جایگاهمدیریت منابع انسانی درکجای سازمان می باشد؟
مدیریتمنابع انسانی عبارتست از گسترش وحفظ منابع انسانی وایجاد منبعی از نیروی کار موجودودردسترس که سازمان بتواند از آنها بهنگام نیاز به مستخدمین بیشتراستفاده کند بهعبارت دیگر وظیفه مدیریت منابع انسانی عبارت است از جذب وتامین استفادهمطلوب،پرورش،حفظ ونگهداری نیروی انسانی،به طریقی که مستخدمین با شایستگی ومیل ورغبتوفداکاری به انجام وظایف وتکالیف محوله بپردازند وحصول مقرون به صرفه اهداف موسسهرا تقق بخشند.بنابراین آشنائی اصول وروشهای مدیریت منابع انسانی وبکارگیری ایناصول برای تمامی مدیران سازمان در کلیه سطوح سازمانی امری الزامی می باشد.
اهدافمدیریت منابع انسانی:
· تامین نیروی انسانی لازم با حداقل هزینه
· پرورش وتوسعه استعدادها ومهارتهای کارکنان
· حفظ ونگهداری نیروهای لایق واستقرارروابط مطلوب بین آنها
· تامین احتیاجات مادی ومعنوی وجلب رضایت کارکنان به منظورهمسوئی اهداف آنان بااهداف سازمان.

برایدستیابی به اهداف فوق باید اقدامات زیر صورت گیرد:
· درکارمند یابی استخدام ونگهداری شایسته ترین افراد دقت کافی مبذول شود.
· تدابیر لازم برای استفاده موثر ازنیروی انسانی سازمان اتخاذ شود.
· باید میل به کار را درکارکنان ایجاد کردتاافرادباطیب خاطربرای حصول اهداف سازمانفعالیت نمایند.
مدیریتامور پرسنلی :
برایدستیابی به اهداف مدیریت منابع انسانی واجرای خط ومشی های آن مدیریت منابع انسانینیازمند به تشکیلات وسازمانی می باشد تارابطه بین سه عامل مهم سازمانیوظایف،افرادواشیاءر ابه منظور به اهداف برقرار نماید.
وظایف عبارت است ازکارهائی که انجام آن بهعهده فرد یا افرادیکه به استخدام یک موسسه درآمده اندمحول می گردد.لزوم انجاموظایف یعنی حدود مسوولیت ودراختیارکپگذاشتن امکانات لازم می باشد.
منظورازاختیار مجموعه قدرت وحقوقی است که فردبرای انجام وظایف محوله ازآن استفادهمی کنند.یکی ازمهمترین ومتداولترین مسایل ومشکلات مدیریت درسازمانها عدم کفایتروسا ومدیران دراستفاده ازاصل تفئیض اختیار است.
نتایجیک تفویض اختیار خوب :
· مدیریت فرصت پیدا می کند که کوشش وفکرخود را صرف امور مدیریت نماید.
· به افراد فرصت وموجبات پیشرفت وترقی داده می شود.
وظایفمدیریت امورپرسنلی دررابطه باسایرمدیران :
· وظیفه صفی
· وظیفه هماهنگی
· وظیفه خدماتی
وظایفمدیریت امور پرسنلی :
· راهنمائی وارائه نظر تخصص به مسولاندرباره مسایل پرسنلی
· تشخص سلامت سازمان با توجه به کارآئی کارکنان
· تهیه وتنظیم رویه های پرسنلی
· ایجادهماهنگی ویکنواختی دراجرای برنامه وخط ومشی ها و عملیات استخدامی
عواملموثردر تعیین محل وموقعیت مدیریت امور پرسنلی :
· طرزتفکر- حمایت مدیریت
· عوامل فیزیکی
· ملاحضات قانونی
· مسائل اتفاقی
خطمشی های پرسنلی :
خط مشی عبارت است ازیک تصمیم کلی وثابت که درشرایط تکراری ومشابه اعمال می گردد.بهعبارت دیگر خط ومشی ها درسازمان به عنوان قاعده ومقررات کلی واصول راهنما است کهمدیران وافراد سازمان رادرانجام وظایف ومسئولیتهای خود درراه نیل به اهداف معینومشترک هدایت می کند.تدوین خط ومشی ها سبب خواهد گردید:
اولا:رفتارعادلانه وبدون تبعیض باکارکنان تضمین می گردد.
ثانیا:امکانتویض اختیارومسوولیتهادرسازمان فراهم می شود.
ثالثا:افرادسازمان آسان تروبهترباتصمیماتی که بوسیله خط مشی اجرامی شود آشنا می گردند.
مهمترینخط مشی های مدیریت منابع انسانی :
الف-خط مشی های مربوط به استخدام
ب-خط مشی های مربوط به آموزش وپرورش نیروی انسانی
ج-خط مشی های مربوط به حقوق ودستمزد ومزایا
د-خط مشی های مربوط به روابط مطلوب درسازمان
ه- خط مشی های مربوط به حفظ ونگهداری کارکنان
الف-خط مشی های مربوط به استخدام :
· شرایط استخدام
· روش کارمندیابی
· روش ازمونهای استخدامی ومصاحبه
ب-خط مشی های مربوط به آموزش وپرورش کارکنان :
· ترفیعات
· انتخاب افرادبرای آموزش
· نوع آموزش
· روش آموزش
ج-خط مشی های مربوط به حقوق ودستمزد ومزایا :
· پرداخت مزد
· مزایای اضافی از قبیل سهیم ساختن کارگران درسود ومزدتضمین شده سالیانه
· مشوق های مالی
د-خط مشی های مربوط به روابط مطلوب درسازمان :
· رسیدگی شکایات کارکنان
· شرکت دادن کارکنان در جریان اخذ تصمیمات
· ارتباطات مطلوب
هـ- خط مشی های مربوط به حفظ ونگهداری کارکنان :
· خدمات پرسنلی
· نحوه تامین اعتبار خدمات پرسنلی
· -برنامه های ایمنی وحفاظت

تجزیهوتحلیل شغل Job Analysis
تجزیهوتحلیل شغل به روشهائی اطلاق می شودکه اطلاعات و حقایق مربوط به کیفیت وماهیت هریکازمشاغل سازمانی ، شرایط انجام وظایف ومسئولیتهای آن رابطورسیستماتیک جمعآوری،مطالعه،تجزیه وتحلیل ویادداشت می شود.بنابراین تجزیه وتحلیل شغل یاکارشکافیعبارت است ازکشف،مطالعه وثبت جنبه های مشخص واساسی هریک از مشاغل سازمانی است.درواقع بوسیله تجزیه وتحلیل شغل خلاصه ای از وظایف،تقسیم کار ومسئولیتها،رابطه بامشاغل دیگر،دانش ومهارتهای مورد نیازبرای تصدی شغل وشرایط کاری آن شغل تهیه میگردد.شغل به مجموع وظایف ومسئولیتهائی که انجام آن درسازمان به عهده یک فردمحول می گردد، اطلاق می گردد.
فوایدتجزیه وتحلیل شغل :
1-تهیه نمودارسازمانی وبرقراری ارتباطات مطلوب
2-تهیه شرح وظایف ،شرایط احراز شغل
3-تهیه خط مشی های پرسنلی،برنامه ریزی نیروی انسانی وترفیعات
4-ارزابی مشاغل وتهیه نظام عادلانه حقوق ودستمزد
5-ارزیابی عملکردوکارآئی کارکنان
6-بهسازی وآموزش
7-تعیین وتهیه استانداردها وفعالیتهاازطریق مطالعه حرکات وزمان سنجی
8-برقراری سیستم ایمنی وبهداشت
9-ارتقائسطح تولیدوافزایش بازدهی کارافراد
زماناجرای تجزیه وتحلیل شغل :
· هنگام تاسیسسازمان
· زمان بسط ویاایجاد مشاغل جدیدوادغام
· زمانی که تغییر تکنولوژی منجر به تغییر مشاغل شود.
· هنگام کاهش پستهای سازمانی



تجزیهوتحلیل شغل از طریق پاسخ گوئی به سه سوال زیرانجام می گیرد؟
· چه کاریانجام میگیرد؟ (فیزیکی،فکری)
· چطورکار انجام می گیرد؟
· چرا آنطور کار انجام می گیرد؟
روشهایتجزیه وتحلیل شغل :
· پرسشنامه
· روش مشاهده
· روش مصاحبه
· روش استفاده از سوابق شغل کارکنان
· روش ترکیبی
عواملیکه باید درتجزیه وتحلیل شغل مورد مطالعه وبررسی قرارگیرند :
· نوع شغل
· شرح وتوصیف وظایف
· مغلومات علمی
· تجربه عملی
· ظرفیت ابتکار
· دشواری وظایف
· مسوولیت مالی
· مسوولیت سرپرستی مشاغل دیگر
· مسوولیت حفظ اطلاعات محرمانه
· ارتباط وتماس با مردم وارباب رجوع
· حدود نظارتی که بر شغل اعمال می شود
· فعالیتهای فکری
· فعالیتهای فیزیکی
· شرایط کاروخطرات وخستگیهای ناشی از آن
پرسشنامهتجزیه وتحلیل شغل :
معمولاسوالات پرسشنامه تجزیه شغل، درپنج قسمت (شرح وظایف- مهارتها- مسئولیتها- فعالیتها-شرایط کار) به شرح زیر تنظیم می گردد :

الف-شرح وظایف :
· هدف اساسی کاری که به عهده شما محول شده است چیست؟
· چه وظایفی رادرساعات اداری شخصا انجام می دهید؟
· چه وظایفی رادریک دوره معیین ،مثلا ،درظرف هفته یا ماه انجام می دهید؟
· انجام چه امورفرعی علاوه بروظایف اصلی بعهده شما محمول شده است؟
· سرپرستی چند کارمندرابعهده دارید؟ عناوین مشاغل وتعداد کارمندان رادر هر شغل ذکرکنید؟
· به چه مقامی در سازمان گزارش می دهید؟
· در انجام وظایف از چه مقامی در سازمان دستور می گیرید؟
ب-مهارتها :
· به عقیده شما ،چه درجات تحصیلی(ابتدائی ،متوسطه،عالی)
· برای تصدی شغلی که شما عهد دار انجام تکالیف آن هستید ضروری است؟
· آیاگذراندن دوره تخصصی یا آموزشی خاصی را،برای کسی که بخواهد داوطلب انجام وطایفشغلی که شما تصدی آنرا بعهده داریدبشود،لازم می دانید؟
· در نظر گرفتن حداقل معلومات علمی لازم،به عقیده شما،حداقل تجربه عملی(هفته- ماه-سال)برای فردی که وظایف شغل مورد تصدی شما، یا شغلی مشابه را عهده دار گرددچیست؟
· در چه مشاغلی، کارمند تجربه لازم را برای تصدی شغلی که شما مسئول انجام تکالیف آنمی باشند می تواند کسب کند؟
· انجام وظایف در شغل فعلی، شما رابرای تصدی کدامیک ازمشاغل بالاتردرسازمان آماده میکند؟
· دشوارترین جنبه وظایف شغل کدام است؟واز چه جهت آن را دشوار می دانید؟
ج-مسئولیتها :
· آیادرانجام وظایف سازمانی با دریافت وپرداخت ،نگهداری وجوه واسنادوسایراقلامدارائیهای موسسه سروکاردارید؟اگر چنین باشد،حدودمسئولیت خودراازحیث مقدار،ارزشوزمانی که برای هرمورد مصروف می دارید بیان کنید.
· حدودنظارت وسرپرستی که از لحاظ راهنمائی،تقسیم کار،ومنترل افرادی که با شما کارکیکنند اعمال می دارید چیست؟
· آیامسئولیت دیگری ،جز اداره وجوه ونظارت برافراد،بعهده شما محول شده است؟
· چه نوع اسناد واطلاعات محرمانه در اختیار شما قراردارد؟
· آیادر انجام تکالیف خود با مردم وارباب رجوع یا مشتریان تماس وارتباط برقرار میسازید؟کیفیت وهدف این ارتباط رااز لحاظمسئولیتهای سازمان بیان دارید.
· کدامیک ازوظایف وتکالیف شغل شما مستلزم تجزیه وتحلیل واخذ تصمیم است؟
· چه تصمیماتی را بدون مراجعه به رئیس بلاواسطه شخصا اتخاذ می کنید؟
· چه نوع گزارشها وفرمهائی را شخصا تهیه می کنید؟ درصورت امکان نمونه ای ازانهاراضمیمه نمائید.
· ازچه نوع وسایل وماشین آلات ضمن کار استفاده می کنید؟
· چه عواملی را از حیث قوای جسمانی ،شرایط سمعی و بصری ومشخصات فیزیکی دیگر در شغلخود ضروری می دانید؟
· به طور تقریب ،چند درصد از اوقات کار را صرف ایستادن، نشستن،راه رفتن،حرکت وحالات دیگرمی نمادید؟
· چه شرایط دیگری را به غیرازآنچه که ذکر شد در انجام وظائف شغل خود ضروری می دانید؟
هـ-شرایط کار :
· بطور معمول کار روزانه شما چند ساعت است؟
· ایا وظائف محوله راتحت شرایط نا مساعدچون:گرما، رطوبت،سروصدا،گردوغبارونظا ئر آنانجام می دهید؟اگر چنین است،وضع محیط کار خود رااز حیث شرایط نامساعد زمان ومکانشرح دهید.
· هرنوع اطلاعات دیگری را برای توصیف شغل خود لازم می دانید بیان کنید.
شرحشغل Job Discriptions :
شرحشغل عبارتست از فهرست جامعی از کیفیت ، وظایف ، مسئولیتهای یک شغل شامل :
· نام شغل
· تعریف شغل
· شرح وظایف ومسئولیتهاوشرایط کار
مشخصاتشغل Jab Specification :
درشرح مشخصات شغل ویژگیها، مهارتها، شرایط احراز وسایر عوامل مربوط به اجرای شغل درجمی گردد :
1-حداقل مدرک تحصیلی(دوره های آموزشی وتخصصی)
2-حداقل تجربه در شغل قبلی
3-اطلاعات خاص درباره مواد،روش،وسایل،محصول ونظائرآن
4-شرایطروانی وخصوصیات دیگراز حیث هوش،قدرت ابتکار سرعت انتقال وغیره.
5-خصوصیات وصفات شخصی لازم از حیث خلق وخوی، ظرفیت همکاری،اجتماعی بودن ونظائر آن.
6-شرایط فیزیکی ازقبیل نیروی جسمانی،قد،وزن،فرزی، جستی وچالاکی وغیره
7-ظرفیت قبول مسئولیت
8-مهارت در کارهای یدی
9-شرایط لازم برای کاردراوضاع واحوال مساعد
10-شرایط لازم برای کاردرمحیطی که احتمال وقوع حوادث وخطراتی می رود.
مراحلاجرای تجزیه وتحلیل شغل :
1-مطالعه مقررات ، آئین نامه ها،خط مشیها ورویه ها،تشکیلات وماهیت مشاغل موجوددرسازمان
2-جمع آوری اطلاعات در موردشغل
3-تجزیه وتحلیل اطلاعات جمع آوری شده
4-تشخیص عوامل تشکیل دهنده شغل از قبیل:
1-4-اطلاعات شغلی
2-4-شناسادی شغل شامل: عنوان شغل، خلاصه شغل،شرایط شغل
3-4-شرح شغل شامل:شرح وظایف شغل،شرح چگونگی انجام تکالیف، شرح مسئولیتهای شغل
4-4-
- مختصات شغلی شامل:مختصات فکری(پدیده هائی که به هوش،استعدادوشعور افراد مربوط میشود)
- مختصات روحی وروانی(پدیده هائی است مربوط به منش وشخصیت فرد در رابطه با شغل وی)
- مختصات اجتماعی(ایحاد وحفظ ارتباط بادیگران)
- مختصات محیط کار(شرایطی که کار تحت آن انجام می گیرد)
5-شرایطاحراز شغل که مشتمل
6-تهیه استانداردعملکرد
اثربخشی تجزیه تحلیل شغل :
· تعهد مدیران عالی
· فراگیری واحدهای سازمانی
· فراگیری کارکنان سازمان
· ارتباطات موثربااهداف وبرنامه
· استفاده ازکارشناسان ومتخصصان فنی
· جمع آوری اطلاعات در طی ساعات کاری بطورمنظم
· اطمینان ازروائی وپایایی اطلاعات جمع آوری شده
· ایجاد کمیته ای برای تداوم وارزیابی تجزیه وتحلیل شغل درسازمان
طبقهبندی مشاغل :
عبارتاست از دسته بندی یا تنظیم مشاغل در گروههائی از مشاغل مشابه و استقرار آن درطبقات و درجات مختلف بطوریکه رابطه صحیح و معقول بین عوامل سه گانه زیر برقرارباشد :
1. وظایف، اختیارات و مسؤولیتهای مشاغل
2. شرایط احراز شغل
3. حقوق و مزایا
یکیاز اهداف اصلی طبقه بندی مشاغل اجرای شعار معروف :" پرداخت مزد مساوی دربرابر کار مشابه است ."
مراحلطبقه بندی مشاغل :
1. تعیین مبنای طبقه بندی مشاغل
2. تشخیص مبنای طبقه بندی مشاغل
3. تشخیص طبقات شغلی
4. تعیین عناوین طبقات شغلی
5. تدوین و شرح طبقات مشاغل
6. تدوین و تنظیم شرح مختصات طبقات مشاغل
7. شماره گذاری یا کدگذاری طبقات مشاغل
8. تهیه فهرست عناوین طبقات مشاغل
9. تهیه شناسنامه طبقات مشاغل
10. تهیه شرح وظایف طبقات مشاغل
11. تهیه شرح مختصات طبقات مشاغل
اهدافو مقاصد طبقه بندی مشاغل :
1. اهداف فرهنگی :
1-1- تعیین ارزشهای علمی- اقتصادی- اجتماعی و سیاسی.
2-1-برقراری ارتباط مطلوب و منطقی بین ارزشهای شغلی و فعالیت شاغلان در تولید و سودبری
3-1-ایجاد معیارهای لازم برای هماهتگ نمودن و یکسان کردن عناوین شغلی.
4-1-ایجاد استانداردهای حقوقی و دستمزدی.
5-1-ایجاد زمینه های لازم برای جلوگیری از تضییع حق کارمندان برای عزل و نصب ارتقاء وترفیع و ...
2. اهداف سازمانی که از اجرای طبقه بندی مشاغل حاصل می شود، عبارت استاز :
1-2-ایجاد ضوابط و معیارهای منصفانه حقوقی و دستمزدی بر مبنای واقعیات مربوط به مشاغلموجود
2-2-فراهم نمودن زمینه مناسب جهت به کارگیری افراد شایسته برای جلوگیری از پیشرفتفرآیندهای نابرابر سازمانی
3-2-تعیین حدود اختیارات و مسؤولیتهای مقامهای ثابت سازمانی و جلوگیری از عملکرداحساسی سازمانها
4-2-ایجاد نهادهای قانونی مستحکم برای جلوگیری از رسیدن افراد نالایق و سفارشی بهطبقات شغلی سازمانی
5-2-ایجاد سیستمهای اطلاعاتی لازم برای تجزیه و تحلیلهای پرسنلی و مهندسی شغل درسازمان

برنامهریزی نیروی انسانی Human Resource Planning
بهکمک برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی، صرفه جوئی در هزینه های نیروی کار، ایجادرضایت کارکنان، افزایش بهره وری و اثر بخشی نیروی کار و بهبود مدیریت میسر میگردد.
1. مدیران به منابع انسانی توجه کمتری دارند تا منابع مالی.
2. برنامه ریزی نیروی انسانی به عنوان یک برنامه ریزی کوتاه مدت توجه می شود تا یکنیروی محرکه طرحهای استراتژیک.
3. عمدتاً برنامه ریزی نیروی انسانی بعد از برنامه ریزی عالی انجام می گیرد.
4. اغلب برنامه ریزی نیروی انسانی بدون شناخت از وضعیت موجود بازار کار صورت می گیرد.
5. عدم وجود متخصصان برنامه ریزی نیروی انسانی در اکثر شرکتها.

دربرنامه ریزی نیروی انسانی بدنبال پاسخگوئی به دو سؤال زیر هستیم :
1.چهافرادی با چه تخصصهایی مورد نیاز است؟
2.چطوراین نیاز باید برآورده شود؟
مزایایبرنامه ریزی نیروی انسانی :
· استفاده مطلوب و بهینه از نیروی انسانی موجود در سازمان.
· هماهنگی منابع انسانی در جهت تحقق اهداف بلند مدت سازمان.
· تامین منابع انسانی با حداقل هزینه.
· فراهم نمودن زمینه مناسب در جهت تحقق سایر اهداف مدیریت منابع انسانی.
دلایلتغییرات محیطی :
· پیشرفتهای تکنولوژیکی
· افزایش سطح تحصیلات
· توزیع نامتناسب جمعیت
· بی ثباتی اقتصادی
· افزایش قوانین و مقررات

· بحران مدیریت
ممیزیوضعیت :
بخشاول - تجزیه و تحلیل محیطی :
1ـمحیط اقتصادی :
برایبررسی محیط اقتصادی پاسخ به سؤالات زیر ضروری است :
· نرخ کنونی تورم چقدر است؟
· آیا شرایط اقتصادی کنونی با ثبات است یا شناور؟
· بنیه مالی سازمان در حال حاضر چگونه است؟
· مصرف کنندگان چه فشارهایی را در بازار متحمل می شوند؟
· کارمندان چه انتظارات اقتصادی دارند؟
· کارمندان چه انتظاراتی را احتمالا بر سازمان خود تحمیل خواهند کرد؟
· چگونه شرایط اقتصادی بر فعالیتهای کنونی مدیریت منابع انسانی تأثیر خواهد گذاشت؟
· چه فعالیتهایی به سازمان کمک خواهد کرد تا در برخورد با محیط فعلی اثربخش ترباشد؟
· چه اقداماتی بخاطر شرایط اقتصادی نمی توان انجام داد؟
2-محیط اجتماعی :
برایشناخت تأثیر محیط اجتماعی، پاسخ به سؤالات زیر لازم می باشد :
· چه نیروهای اجتماعی بر رفتار اعضاء سازمان تأثیر می گذارند؟
· چه گروههای اجتماعی در محیط کار و خارج از آن وجود دارند؟
· چه هنجارهایی بر رفتار اعضاء سازمان تأثیر می گذارند؟
· کارگران چه انتظارات اجتماعی از سازمان و شغل خود دارند؟
· چه ویژگیهایی بر سازمان و عملکرد آن تأثیر می گذارند؟
3-محیط سیاسی :
سؤالاتیکه جهت شناسائی محیط سیاسی می توان مطرح کرد، بشرح زیر است :
· چه گروههای سیاسی قدرت دارند؟
· احزاب حاکم چه خط مشی هایی را تشویق می کنند؟
· چه اندازه احتمال دارد که موفقیت سیاسی کنونی در کوتاه مدت تغییر کند؟ در دراز مدتچطور؟
· دولت چه منابعی را احتمالا در دسترس سازمان قرار خواهد داد؟
4-محیط قانونی :
برایشناسائی محیط قانونی، پاسخ به سؤالات زیر ضروری می باشد :
· چه قوانین و مقرراتی بر منابع انسانی تأثیر دارند؟
· چه قوانین و مقرراتی در شرف تصویب است؟
· چگونه قوانین و مقررات بر این سازمان تأثیر می گذارند؟
· چگونه قوانین و مقررات بر عملکردهای لازم و مقتضی مدیریت منابع انسانی تأثیر میگذارند؟
5-محیط جغرافیائی :
برایبررسی محیط جغرافیائی سؤالات زیر را می شود مطرح نمود :
· سازمان در کجا قرار دارد؟
· این موقعیت مکانی بر رفتار کارکنان چه مفهومی دارد؟
· واحدهای مختلف سازمان تا چه حدی به یکدیگر نزدیک هستند؟
· این موقعیت مکانی سازمان برای عملکرد مدیریت منابع انسانی چه مفهومی دارد؟
6-محیط فرهنگی :
سؤالاتزیر در زمینه بررسی محیط فرهنگی مطرح است :
· فرهنگی را که سازمان در چارچوب آن فعالیت می کند، چگونه توصیف می کنید؟
· این فرهنگ دارای چه خصوصیات بارزی است؟
· چگونه این فرهنگ بر عملکرد مدیریت منابع انسانی تأثیر می گذارد؟
7-محیط تکنولوژیکی :
سؤالاتزیر برای بررسی محیط تکنولوژیکی مطرح می شود :
· ابداعات جدید تکنولوژیکی چه تأثیری بر سازمان داشته است؟
· هر چند وقت یکبار این ابداعات رخ می دهد؟
· این ابداعات از چه جهاتی روی سازمان اثر می گذارد؟
· عملکرد مدیریت منابع انسانی چه واکنشی در برابر تکنولوژی جدید از خود نشان می دهد؟
· چگونه سازمان از عهده تغییرات تکنولوژیکی بر می آید؟
8-محیط کاری
بخشدوم : ارزیابی سازمانی
1-رسالت یا اهداف اساسی سازمان:
رسالتیا اهداف اساسی سازمان شامل موارد زیر است :
· ایجاد و حفاظت از ارزشهای اجتماعی و مسؤولیتهای اجتماعی
· انواع و سطح محصول
· ویژگیهای خاص کالاها و خدمات
· فعالیتها و عملکرد مدیریت از جمله استفاده از قدرت برای ایجاد انگیزش در کارمندان
· میزان سوددهی
· استفاده از منابع و امکانات
· رفتارها و عملکردهای کارمندان از جمله رضایت، گردش شغل، غیبت و تعهد
2-جو سازمانی :
þ تا چه اندازهاستقلال و مسؤولیت فردی تشویق می شود؟
þ تا چه اندازه بهافراد در تصمیم گیریهای سازمان مشارکت داده می شود؟
þ تا چه اندازه بهافراد بازخور داده می شود یا فرصت داده می شود بازخور بدهند؟
þ تا چه اندازه مدیریت عالی برای رضایتکارکنان، کیفیت محیط کاری در کنار عملکرد بهره وری آنان، از خود علاقه نشان میدهد؟
þ تا چه اندازه اهدافسازمانی برای اعضاء روشن و پذیرفته شده است؟
þ تا چه اندازه وظایفبطور واضح تعریف شده است؟
þ تا چه اندازهمدیران و کارگران ریسک پذیرند و از آنان انتظار ریسک کردن وجود دارد؟
þ تا چه اندازهمدیران به عقاید زیردستان توجه دارند؟
þ تا چه اندازه ترفیعاز درون در برابر ترفیع از بیرون تشویق می گردد؟
þ آیا انتخاب برمبنای توانائی است؟
þ آیا کار جمعی وهمکاری درون گروهی تشویق می شود؟
þ آیا وقت به اندازهکافی برای کارهای محول داده می شود؟
3-منابع
4-ساختار سازمانی
روشهایپیش بینی نیروی انسانی :
1-نگرش از بالا به پایین
2-استفاده از متغیرهای پیشگوئی کننده :
1-2-تجزیه و تحلیل روند
2-2-تجزیه و تحلیل نسبی
3-2-تجزیه و تحلیل همبستگی
3-تکنیک دلفی Delphi
4-شبیه سازی
برآوردمنابع انسانی در دسترس :
E جمع آوری اطلاعات و آمار پرسنلی موجود: دانش و مهارت، سوابق و تجربیات کاری،انگیزه و تمایلات، ارتقاء و بازنشتگی و غیره
E بررسی نمودارها :الف ) نمودار سازمانی ب ) نمودار جایگزینی
E بررسی گردش شغلکارکنان
E تحلیل موجودی منابعانسانی در داخل سازمانها
مزایاینمودار جایگزینی :
· طرحی کلی از وضع نیروی انسانی سازمان را نشان می دهد.
· امکان شناسائی مدیران شایسته برای ارتقاء را فراهم می آورد.
· امکان شناسائی مدیرانی که کار آنها رضایت بخش نیست فراهم می شود.
· جایگزینی مدیرانی که در حال بازنشستگی هستند مشخص می شود.
· امکان شناسائی افراد شایسته ارتقاء شناخته شده و از توقف آنان توسط بالا دستانجلوگیری می شود.
معایبنمودار جایگزینی :
· مشخص می شود فرد به کدام پایگاه ارتقاء یابد.
· همه اطلاعات مورد نیاز برای شایستگی ارائه نمی شود.
· زمان و کوشش زیادی برای بروز در آوردن اطلاعات لازم است.
· مدیران کمتر نمودار جایگزینی را به مدیران رده بالاتر از خود نشان می دهند.
فرایندبرنامه ریزی نیروی انسانی
پیامدهایتعدیل نیروی انسانی :
دراجرای هر تعدیل نیروی انسانی باید نکات زیر را رعایت نمود :
· برقراری ارتباط غیر رسمی با کلیه کارکنان و توجیه آنان.
· شناسائی افراد مشمول طرح تعدیل و برقراری ارتباط با آنان.
· رعایت حال کارکنان با سابقه.
· تلاش و کوشش لازم برای کاریابی افراد برکنار شده.
· ثبت سوابق و اطلاعات کامل

[محمد حسین بابایی فرد]

ممنون از پست خوبت ازش استفاده کردم