hossien
15th April 2009, 03:32 PM
این مقاله کاملی از مهندسی مجدد هست .امیدوارم به قول دانشجوها به کارتون بیاد.{big green}{big green}
مهندسي مجدد چيست ؟ (http://www.ieir.ir/Post-62.aspx)
هر سازمان و يا شركت ، يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستمهاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامي كه محيط نسبتا باثبات بود بيشتر سازمانها براي بهره‌برداري از فرصتهاي پيش‌آمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا مي‌كردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنيا سازمانها دريافته‌اند كه تنها تغييرات تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني آنان نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود . امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند ؛ مهندسي مجدد (BPR) روندي است كه در آن وظيفه‌هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي كسب‌وكار عوض كرده و بنابراين ، سازمان از حالت وظيفه‌گرايي به سوي فرايند‌محوري حركت ميكند . همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزينه‌ها و درنتيجه رقابتي‌تر شدن سازمان ميگردد .
مهندسي مجدد يعني آغازي دوباره ، فرصتي ديگر براي بازسازي فرايندها ودوباره‌سازي روشهاي كار . مهندسي دوباره به‌معناي كنار گذاشتن بخش بزرگي ازدانش و يافته‌هاي صدسال اخير مديريت صنعتي و شكستن فرضيات و قواعد قبول‌‌شده داخل سازمان است . در اين رويكرد ، روش انجام كار در دوره توليد انبوه و عنوانهاي كهن و ترتيبات سازماني گذشته همچون بخش‌بندي اداره ، شرح‌وظايف ، و استانداردسازياز اهميت مي‌افتند ؛ آنها ساخته دوره‌اي هستند كه‌ديگر سپري شده است . اساس مهندسي مجدد بر بررسيهاي مرحله‌اي و حذف‌مقررات كهنه و تصورات بنياديني استوار است كه زمينه‌ساز عملكرد كسب‌وكاركنوني‌اند . اكثر شركتها انباشته از مقررات نانوشته‌اي هستند كه از دهه‌هاي‌پيشين بر‌جا مانده‌اند . اين مقررات بر پايه فرضهايي درباره فناوري ، كارمندانو اهداف سازمان به‌‌وجود آمده‌اند كه ديگر كاربردي ندارند ؛ تا هنگامي كه اين‌شركتها اينگونه مقررات را از سر خود باز نكنند هرگونه بازسازي و نوسازي‌بي‌تاثير بوده و همانند گردگيري ميز و صندليها در ساختمانهاي ويرانه خواهد بود .
مهندسي مجدد عبارت‌است از بازانديشي بنيادين و ريشه‌اي فرايندها براي دستيابي به پيشرفتي‌شگفت‌انگيز در معيارهاي حساسي چون كيفيت و سرعت خدمات . اگر تنها يك‌سرانجام غيرقابل‌‌قبول وجود داشته باشد آن است كه همه شركتها و سازمانها و از جمله دولتها امروزه ناچارند كه خود را از نو تعريف كنند . نيروهاي‌زيربنايي نقش‌آفرين كنوني روشن‌تر از آن هستند كه دست از آينده بردارند .سازمانهاي تازه ، شركتهايي خواهند بود كه به‌طور مشخص براي بهره‌برداري درجهان امروز و فردا طراحي مي‌شوند و نهادهايي نيستند كه از يك دوران اوليه وباشكوه كه ربطي به امروز ندارند انتقال يابند .
در مهندسي مجدد اعتقاد براين است كه مهندسي مجدد را نمي‌توان با گامهاي كوچك و محتاط به اجرا درآورد . اين قضيه همان قضيه صفر يا يك است ؛ به عبارت ديگر يا تغييري تحقق نيابد و يا در صورت تحقق از ريشه و بنيان تغيير حاصل گردد . مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم ؛ مهندسي مجدد يعني از نقطه صفر شروع كردن ، يعني به كنار نهادن روشهاي قديمي و افكندن نگاهي نو به كار .
مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصله‌كاري وضعيت موجود و يا دگرگونيهاي گسترشي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دست‌نخورده باقي مي‌گذارد ، نخواهد بود . مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه كار را بهتر كند . مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روشهاي ديرپا و كهنه و دستيابي به روشهاي تازه‌اي است كه براي توليد كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند . شركتها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهيهاي گسترده امروزي و در اختيار داشتن فناوريهاي نوين مي خواستيم شركتي برپا كنيم ، آنرا چگونه مي‌ساختيم .
مهندسي مجدد را با نامهاي متفاوتي مي‌توان شناخت ، نامهايي از قبيل طراحي مجدد فرايندهاي اصلي (كالپان و مورداك) ، نوآوري فرايندي (داونپورت) ، طراحي مجدد فرايندهاي كسب‌وكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكي) ، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپي) ، طراحي مجدد ريشه‌اي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) همگي از نامهايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي كرده‌اند .
پس چنانچه از ما خواسته شود تعريف كوتاهي از مهندسي مجدد به عمل آوريم پاسخ مي‌دهيم :
همه چيز را از نو آغاز كردن .
تاريخچه مهندسي مجدد به چه زماني باز ميگردد ؟ (http://www.ieir.ir/Post-61.aspx)
پيش‌زمينه مهندسي مجدد طرح مطالعاتي مديريت در دهه نود دانشگاه انستيتوي تكنولوژي ماساچوست (MIT) بوده است . مايكل همر نخستين نظريه‌پردازي است كه مفهوم مهندسي مجدد را مطرح كرد ؛ او با مقاله اتوماسيون كارساز نيست ، فعاليتهاي زايد را حذف كنيد ، در مجله Harvard Business Reviewدر سال 1991 ، مهندسي مجدد را به جهان دانش مديريت معرفي كرد . سپس كتاب مهندسي مجدد، منشور انقلاب سازماني را با كمك جيمز چمپي در سال 1993 نوشت و مهندسي مجدد را در قالب يك تئوري تشريح كرد .
مهندسي مجدد مشهورترين و جنجال برانگيزترين نظريه مديريتي در طول سالهاي اخير بوده است . مهندسي مجدد ، اصل مشهور و چندصدساله تقسيم كار آدام اسميت را به‌آساني نقض نمود . مباحث بسياري پيش از سال 1991 در خصوص بازسازي سازمان و مديريت مطرح بود مثل بهبود سازمان مديريت ، مديريت تغيير ، كايزن ، مديريت كيفيت فراگير ، نوآوري و ... كه مديران و نظريه‌پردازان مديريت را به خود مشغول كرده بود ؛ اما آنچه كه مهندسي مجدد را از ساير متدهاي مديريتي پيش از خود متمايز ساخت و آنرا به عنوان يك تئوري انقلابي در سازمانها و مباحث مديريتي مطرح كرد شيوه بديع مهندسي مجدد بود كه براساس بررسي و اصلاح فرايند طرح‌ريزي مي‌شد .
در گام آتي شماري از ويژگيها و مزاياي مهندسي مجدد را برخواهيم شمرد .
ويژگيها و مزاياي مهندسي مجدد كدامند ؟ (http://www.ieir.ir/Post-60.aspx)
در تعريف مهندسي مجدد از اهميت كاركردي آن و نقش رو به گسترش مهندسي مجدد در دنياي امروز سخن گفتيم ؛ در اين گام چند نمونه از مزايا و ويژگيهاي مهندسي مجدد را برمي‌شمريم :
1- يکپارچگي مشاغل : اساسی‌ترين وجه مشترکي که در اثر مهندسي مجدد پيدامی‌شود حذف خط مونتاژ است . بسياري از مشاغل و وظايف مشخص گذشته در هم ادغام ويکي می‌شوند . در همه سازمانهايي که به مهندسي مجدد دست می‌زنند وظايف جداگانهخدمت به مشتري ، در يک پست گرد آمده و مسئول مشخصي در آن مشغول به کار ميشود.
2- کارمند‌محوري : شرکت‌هايي که مهندسي مجدد را بکاربسته‌اند فرايندهاي کار را نه تنها به صورت افقي بلکه به صورت عمودي به يكديگرفشرده‌اند . فشردگي عمودي ساختار شرکت بدين معنيست که کارکنان شرکت ، ديگر نيازندارند تا مانند گذشته براي کسب تکليف همواره به سوي بالاي هرم مديريت بنگرند . اينکفرايند کار در دستيابي به تاخير کمتر ، هزينه کمتر ، پاسخ‌گويي بهتر و سريعتر به مشتريو تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئوليتهاشان خلاصه ميشود .
3- جريان طبيعي فرايندها : مهندسي مجدد سبب می‌شود تاروند طبيعي پيشرفت کار ، جايگزين دستورهاي ساختگي و از پيش‌نهاده ، شود . اين امرموجب می‌گردد که چندين مرحله همزمان با هم پيش روند ؛ همچنين زمان‌هاي تلف شده ميان پايان يکمرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد .
4- ارجاع منطقي امور : ويژگي مهندسي مجدد عبور کار ازمرزهاي سازماني است ، در سازمانهاي سنتي ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است امادر مهندسي مجدد ارتباط بين فرايند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود .
5- کاهش بازرسي و کنترل : مهندسي مجدد به جاي کنترل دقيقکارهاي در حال اجرا به بازرسي نهايي پرداخته و موارد جزئي را ناديدهمی‌گيرد . اين نظام بازرسي و کنترل بيش از پيش‌گيري از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آورهزينه ، به هدف نهايي کنترل کمک می‌نمايد .
6- کاهش موارد اختلاف : يکي ديگر از امتيازهاي مهندسيمجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در اين فرايند ، تماسها و دريافت اسنادگوناگون از بيرون به کمترين اندازه می‌رسد و در نتيجه امکان ايجاد اختلاف و برخوردکمتر ميشود .
7- امکان ايجاد تمرکز و تمرکززدايي : شرکت‌هايي که بهمهندسي مجدد سازمان دست زده‌اند ، توان ترکيب و بهره‌گيري از امتيازهاي تمرکز وعدم‌تمرکز بصورت همزمان در يک فرايند را يافته‌اند . فناوري اطلاعات به شرکت‌ها اينامکان را داده است تا واحدهاي مختلف ، همانند سازمانهاي کاملا مستقل عمل نمايند ؛ درحالي که در همانحال، داشتن پايگاه کامپيوتري که حاوي همه اطلاعات موجود در شرکتاست مزاياي سازمانهاي متمرکز را نيز براي سازمان به ارمغان می‌آورد .
تفاوت طراحي مجدد و مهندسي مجدد در چيست ؟ (http://ieir.ir/Post-57.aspx)
واژه‌هاي طراحي مجدد(Redesign) و مهندسي مجدد (Reengineering)گاهي اوقات به‌جاي يكديگر بكار مي‌روند ؛ اگرچه نتايج موردنظر اين دو ظاهرا يكسان به نظر مي‌رسند اما اين دو واژه تفاوت زيادي با يكديگر دارند ؛ فرايند طراحي مجدد روشي سيستماتيك است كه درصدد تسهيل و ساده كردن فرايندهاي فعلي شركت است در حاليكه مهندسي مجدد فرايندهاي جديدي ايجاد مي‌نمايد و باعث تغييرات ريشه‌اي و نوآورانه در شيوه‌هاي كسب‌وكار ميگردد . كارشناسان معتقدند كه طراحي مجددفرايند هنگامي اتفاق افتاده است كه تقريبا ده الي بيست درصد جريان كار تغيير يابد و مهندسي مجدد هنگامي اتفاق افتاده است كه هفتاد الي صد درصد فرايندهاي كار تغيير يافته باشند .
تفاوت ميان طراحي مجدد و مهندسي مجدد
مهندسي مجددفرايند طراحي مجددفرايند
تغيير ناگهاني و ريشه‌اي پيشرفتهاي تدريجي
كار به‌صورت بنيادي مجددا ساختار مي‌يابد ممكن است شامل اصلاح كار گردد
قوانين را مي‌شكند قوانين را اصلاح ميكند
فرايند جديد ايجاد ميشود فرايند فعلي را تسهيل ميكند
عمدتا به تكنولوژي وابسته است ممكن است به تكنولوژي وابسته باشد
نوعا مزاياي آن زياد است نوعا مزاياي آن كم است
درصد ريسك آن بالاست درصد ريسك آن كم يا متوسط است
كاهش هزينه‌ها در آن زياد است كاهش هزينه‌ها در آن كم تا متوسطاست
متدولوژيهاي گوناگون مهندسي مجدد (http://ieir.ir/Post-54.aspx)
از آنجا كه نظريه مهندسي مجدد ، نظريه نسبتا جديدي براي بهبود كسب‌وكار است ، روشها و رويكردهاي آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا كه كاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي‌تواند فرم‌هاي مختلفي به خود بگيرد ، متدولوژيهاي آن نيز از يكديگر متمايزند ، زيرا تاكيد بر روي برخي فاكتورها در يك پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت .
رويكردها و متدولوژيهاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است كه مي‌توان دسته‌بنديهاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت . يك روش براي دسته‌بندي پروژه‌هاي مهندسي مجدد ، چگونگي تاكيد و تمركز آنها بر روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات ، استراتژي ، مديريت كيفيت ، عمليات و منابع انساني است . يك روش ديگر ، چگونگي نگرش متدولوژيها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتي‌بودن آن است ؛ به عنوان مثال هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد به خلاقيت ، ابداع و تفكر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي‌دانند ؛ چنانكه معتقدند براي مهندسي مجدد ، سازمان ميبايست با يك صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد . با چنين نگاهي تعريف يك رويكرد ساخت‌يافته براي مهندسي مجدد غيرممكن است . از طرف ديگر افرادي چون داونپورت ، شورت ، هاريسون و فيوري معتقد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم دانسته و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد ، ارائه طرحها و برنامه‌هاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي است ؛ در اين گام تلاش ميشود تا بعضي متدولوژيهاي ساخت‌يافته به طور خلاصه شرح داده شود ؛ به طور كلي ، متدولوژي مجموعه‌اي سازمان‌يافته از روشها ، تكنيك‌ها و ابزارهاست كه به منظور دستيابي به اهداف از پيش تعيين‌شده ، توسعه يافته است .
براي اجراي مهندسي مجدد متدولوژيهاي ساخت‌يافته بسياري پيشنهاد شده است كه اغلب آنها اجزاء مشتركي داشته و اجراي مهندسي مجدد را به عنوان پروژه‌اي كه در سازمان از بالا به پايين تعريف ميشود نشان مي‌دهند . متدولوژيهاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از :
1 - متدولوژي مهندسي مجدد كلين (Kelien,1994) :
گامهاي آن عبارتند از :
1-1- آماده‌سازي : در اين گام اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي‌شوند .
1-2- تشخيص : توسعه مدلهاي مشتري‌مدار براي فرايندهاي كسب‌وكار .
1-3- انتخاب : انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد .
1-4- راه حل : تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي .
1-5- انتقال : اجراي مهندسي مجدد .
2 - متدولوژي مهندسي مجدد فيوري (Furey,1993) :
2-1- تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف .
2-2- اندازه‌گيري و نقشه‌كردن فرايندهاي موجود .
2-3- تجزيهوتحليل فرايندهاي موجود .
2-4- الگوبرداري از بهترين عملكرد .
2-5- طراحي فرايندهاي جديد .
2-6- اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.
3- متدولوژي مهندسي مجدد گاها (Guha,1993) :
3-1- چشم‌انداز: به تصوير كشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت ، تشخيص ، فرصتهاي مهندسي مجدد ، همراستايي با استراتژيهاي كسب‌وكار و تعريفهاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات .
3-2- اقدامات اوليه : سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد .
3-3- تشخيص : مستند كردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكافها در عملكرد .
3-4- آلترناتيوها : تعريف جايگزينها ، نمونه‌هاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات .
3-5- احيا و نوسازي : اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفه‌هاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفه‌هاي كسب‌وكار .
3-6- مانيتورينگ : تشخيص اندازه‌گيريهاي عملكرد و بهبودهاي مستمر .
4 - متدولوژي مهندسي مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1- كشف : تنظيم استراتژيها و چشم‌انداز براي كسب‌وكار .
4-2- طراحي مجدد : طراحي مجدد كليه فعاليتها ، مهارتها و فرايندها .
4-3- تحقق : تكنيكهاي مديريت تغيير ، سازماندهي تيم مهندسي مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گيري عملكرد و مديريت تغيير .
5- متدولوژي مهندسي مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1- كشف : تشخيص مساله ، تنظيم اهداف ، تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شكل‌دادن تيم مهندسي مجدد .
5-2- جستجو و جمع‌آوري : تجزيهوتحليل فرايند ، مستندسازي ، الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري اطلاعات .
5-3- نوآوري و ساخت : تفكر مجدد در خصوص فرايندها .
5-4- سازماندهي مجدد ، آموزش مجدد و ابزارسازي مجدد : اجراي فرايندهاي جديد و آموزش فناوري نوين .
6 - متدولوژي مهندسي مجدد داونپورت وشـــورت(Davenport & Short,1990) :
6-1- چشم‌انداز : توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
6-2- تشخيص : تشخيص فرايندهايي كه نياز به طراحي مجدد دارند .
6-3- درك : درك فرايندهاي موجـود و اندازه‌گيري آنها .
6-4- تشخيـص : تشخيص قابليتـها و نيازسنجــيهاي IT .
6-5- طراحي نمونه اوليه : طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد .
7 - متدولوژي مهندسي مجدد هاريسون و پرات(Harrison & Pratt,1993) :
7-1- انتخاب مسير : انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد .
7-2- الگوبرداري : تجزيهوتحليل فرايندهاي موجود و ارزيابي فرايندها در برابر مشتريان والگوبرداري .
7-3- چشم‌انداز فرايندها : خلق چشم‌انداز براي فرايندهاي آينده .
7-4- حل مساله : تشخيص بهبودهاي انفجاري و شناخت راه‌حل براي حالات مختلف تغيير .
7-5- برنامه‌ريزي : برنامه‌ريزي جامع براي بهبود فرايندها .
7-6- اجرا : اجراي برنامه‌ريزي مهندسي مجدد .
7-7- بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازه‌گيري عملكرد .
8 - متدولوژي مهندسـي مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1- دوران نهفتگي : انتخاب اعضاي تيم ، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازهاي فناوري اطلاعات .
8-2- تفكر هدفمند : تشخيص فرصتهاي بهبود و راهكارهاي جايگزين طراحي مجدد فرايندها .
8-3- كشف حقيقت : انتخاب روش اجرايي ، انگيزش تيم و تعهد .
8-4- آزمايش و يادگيـري : شروع آزمايش با نمونه‌هاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده .
9 - متــدولوژي مهنــدسي مجدد كتينـــــگر (Kettinger,1997) :
9-1- چشم‌انداز : استقـرار تعهد مديريت و چشم‌انداز ؛ كشف فرصتهاي مهندسي مجدد ؛ تشخيص اهرمهاي فناوري اطلاعات ؛ انتخاب فرايندها براي طراحي مجدد .
9-2- اقدامات اوليه : اطلاع‌رساني به عناصر سازمان ؛ سازماندهي تيم مهندسي مجدد ؛ برنامه‌ريزي پروژه ؛ تشخيص مشتريان خارجي فرايند ؛ نيازسنجي ؛ تنظيم اهداف عملكرد .
9-3- تشخيص : مستندكردن فرايندهاي موجود ؛ تجزيهوتحليل فرايندهاي مجدد .
9-4- طراحي مجدد : تشخيص و تجزيهوتحليل فرايندهاي جديد ؛ تهيه نمونه اوليه و طراحي جزئيات فرايندهاي جديد ؛ طراحي ساختار منابع انساني ؛ طـراحي و تجزيهوتحليل سيستمهاي اطلاعاتي .
9-5- نوسازي و احيا : سازماندهي مجدد قواعد مربوط به منابع انساني ؛ اجراي مولفه‌هاي سيستمهاي اطلاعاتي ؛ آموزش كاربران .
9-6- ارزيابي : ارزيابي عملكرد فرايندها ؛ برنامه‌هاي بهبود مستمر .
10 - متدولوژي مهندسي مجدد كوپرز و ليبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
10-1- تشخيـص : فرايندهاي فعلي مشخص مي‌شوند .
10-2- مدل كردن فرايندهاي جاري : با مدل كردن فرايندهاي جاري ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص ميشود .
10-3- انتخاب : راهكارهاي جايگزين موجود جهت طراحي آزمايـش شده و بهترين آنها انتخاب مـي‌گردد .
10-4- اجرا : فرايندهاي طراحي‌شده به اجرا گذاشته مي‌شوند .
11 - متدولوژي مهندسي مجدد تگزاس اينسترومنت (Texas Instruments):
11-1- آماده سازي .
11-2- درك و تشخيص .
11-3- طراحي مجدد .
11-4- اجرا .
12 - متدولوژي مهندسي مجدد راسمن (Ruessemann,1994):
12-1- تعريف مساله و سازماندهي آن .
12-2- تجزيهوتحليل فرايند ، تشخيص و طراحي مجدد .
12-3- اجراي فرايندهاي جديد طراحي‌شده .
13 -متـدولـوژي مهندسـي مجـدد كنــدور (Condore) :
13-1- توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
13-2- درك فرايندهاي موجود .
13-3- تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد .
13-4- تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات) .
13-5- بكارگيري فرايندهاي جديد .
13-6- عملياتي كردن فرايندهاي جديد .
13-7- ارزشيابي فرايندهاي جديد .
13-8- بهبود مستمر .
14 - متدولوژي مهندسي مجدد ابلنسكي(Obolenesky,1994) :
14-1- بدانيد كه چه مي‌خواهيد : درك نياز و دگرگون كردن ؛ تحليل ذينفعان كليدي و نيازهاي آنان ؛ چارچوبي براي موفقيت .
14-2- برنامه‌ريزي كنيد : تهيه رئوس برنامه پيشنهادي ؛ فرايند برنامه‌ريزي .
14-3- اجرا كنيـد : تكنيكهاي فني ؛ تكنيكهاي فرهنگي .
14-4- سنجـش و ارزيابي برنامه‌ريزي دگرگوني : كنترل و بازيابي عمليات ؛ كنترل نتايج .
14-5- دستيابي به دگرگوني مداوم : دگرگوني در خود دگرگوني ؛ كنترل نتايج
نقش فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد (http://ieir.ir/Post-56.aspx)
شركتي كه نتواند ديدگاه خود را درمورد تكنولوژي دگرگون كند توان دست زدن به مهندسي مجدد كسب‌وكار خود را نيز نخواهدداشت، وضع شركتهايي هم كه تكنولوژياطلاعات را برابر با خود كاركردن دانسته و يا نخست در پي شناخت مشكل و سپس يافتنتكنولوژي لازم براي حل آن هستند نيز چنين است . بهره‌گيري از فناوري اطلاعات بهعنوان دستيار و آسان‌كننده كار يكي از نيازهاي اساسي مهندسي مجدد است . تفكر عينييعني تعريف مساله و سپس يافتن يك و يا چند راه‌حل ، براي بيشتر مديران ارشد آساناست ولي بكارگيري فناوري اطلاعات در روند مهندسي مجدد ، نيازمند تفكر استنتاجياست ؛ بدين معني كه نخست يك عامل نيرومند و سازنده را پيدا كنيم و سپس به جستجويمساله‌هايي بپردازيم كه عامل ياد شده توانايي حل آنها را دارد . اشتباه بزرگ بيشترشركت‌ها اين است كه فناوري را با ديد فرايند موجود خود مي‌نگرند . آنها از خودمي‌پرسند : چگونه مي‌توانيم از توانايي‌هاي يك تكنولوژي تازه براي پيشبرد ، بالا بردنو بهتر كردن آنچه اكنون انجام مي‌دهيم استفاده كنيم ؟ در حاليكه بايد چنين پرسشي راطرح نمايند كه چگونه مي‌توانيم فناوري را به كار گيريم تا آنچه را اكنون درتوانمان نيست انجام دهيم ؟ مهندسي مجدد ، در پي نوآوريست ؛ اينفرايند مي‌خواهد با دستيابي به آخرين يافته‌هاي تكنولوژي به هدفهاي كاملا تازه‌ايبرسد . يكي از دشوارترين بخش‌هاي مهندسي مجدد ، تشخيص توانمنديهاي نو و بي‌سابقهتكنولوژي به جاي بهره‌گيري از توانايي‌هاي شناخته شده آن است . خريداري تكنولوژيموجود كاري چندان برجسته نيست بلكه بايد جنبه‌هاي نهفته و خلاقيت‌هاي تازه را كشفو استفاده كرد . پايگاه‌هاي اطلاعاتي نوين ، امكان دسترسي به آگاهيهايي را كه درگذشته ويژه مديريت بود براي همه كاركنان فراهم كرده است ؛ دسترسي به اطلاعات همراهبا ابزار تجزيهوتحليل و نمونه‌سازي كه كار با آنها بسيار آسان طراحي شده استتواناييهاي گسترده‌اي براي تصميم‌گيري به كاركنان مي‌رساند . در مهندسي مجدد بايد دانست كه تكيه بر تكنولوژي به تنهاييكافي نبوده و لازم است تا از دانسته‌ها بسوي ناشناخته‌ها شتافت
در يك سازمان ، چه كساني اجراي مهندسي مجدد را بر عهده دارند ؟ (http://ieir.ir/Post-55.aspx)
در شركتهايي كه به مهندسي مجدد پرداخته‌اند شاهد پيدايش نقش‌هاي زير به صورت مستقل و يا تركيبي هستيم :
1- راهبر :
اين فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسي مجدد را ممكن ميسازد . وي از مقامات ارشد شركت است كه اختيار زير و رو كردن سازمان را دارد و تا حدي بر كاركنان نفوذ دارد كه مي‌تواند آنها را به پذيرش آثار ويرانگر تشكيلات كنوني و در نتيجه اشتياق به مهندسي مجدد فرايندها فرا خواند . نقش آغازين راهبر الهام‌بخشي و انگيزش است ؛ رهبر همچنين بايستي محيط انجام مهندسي مجدد را آماده نمايد . رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداري انتخاب نمي‌شود بلكه از نظر شخصيتي نيز بايدآينده‌نگر ، پرتحرك و هوشمند باشد ؛ فردي محافظه كار نمي‌تواند به چنين دگرگونيهايي دل داده و از آنها پشتيباني كند.
2- ناظر :
به نوعي مسئول انجام مهندسي مجدد در فرايند محسوب شده و بايستي از مديران ارشد و داراي احترام و نفوذ در شركت باشد . در حاليكه كار رهبر به راه‌انداختن كلي مهندسي مجدد است وظيفه ناظر نيز اجراي جزئي و دقيق برنامه در يك بخش معين است . اگر چه ناظر مجري مستقيم فعاليتها نبوده بلكه ناظر اجراي آنهاست اما با كامل شدن طرح مهندسي مجدد ، وظيفه ناظر پايان نمي‌يابد . در سازمانهاي فرايندگرا ، به جاي وظيفه‌ها و عوامل جغرافيايي ، فرايند پايه سازماندهي و تشكيلات است ؛ بنابراين همواره يك ناظر لازم است تا فرايند را زير نظر داشته و اجراي درست آنرا سرپرستي كند .
3- تيم مهندسي مجدد :
كار واقعي مهندسي مجدد و بار سنگين آن بر دوش اعضاي اين تيم است . هر تيم تنها مسووليت يك فرايند را در يك زمان بر عهده مي‌گيرد . در تشكيل اين تيم دو گروه افراد دروني و بيروني حضور دارند . افراد دروني كساني هستند كه وظايف موجود درون فرايند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنايي دارند ؛ آنها از يك سو به تيم كمك مي‌نمايند تا مسير جريان را پيگيري نموده و مشكلات و راه‌بندهاي آنرا تشخيص دهند و از سوي ديگر ممكن است در بازانديشي و يافتن راه‌هاي تازه كمك كنند . افراد دروني به تنهايي نمي‌توانند به مهندسي مجدد يك فرايند بپردازند بلكه ديدگاه آنها محدود به فراينديست كه تا اندازه‌اي با آن آشنايند و نمي‌توانند ارتباط اين فرايند با كل سازمان را ارزيابي كنند ؛ اما افراد بيروني يا خارجيدر عملكرد و كار جاري تيم مشاركت ندارند و بنابراين مي‌توانند ديدگاه گسترده‌تر و هدفهاي عاليتري براي آن داشته باشند . در شركتهايي كه براي نخستين بار به مهندسي مجدد دست مي‌زنند ، بهتر است كه اين افراد از خارج سازمان باشند .
رويكرد سازمانها به مهندسي مجدد از چه عواملي سرچشمه مي‌گيرد ؟ (http://ieir.ir/Post-58.aspx)
امروزه مهندسي مجدد به يكي از داغترين بحثهاي مديريتي تبديل شده است . كارشناسان مهندسي مجدد را به عنوان كشتي نجات براي سازمانهاي در حال نابودي و غـرق شدن مي‌دانند ، اما به راستي چرا مهندسي مجدد ؟ علل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد مي‌تواند وابسته به عوامل خارجي يا عوامل داخلي سازمان باشد . با ايجاد بهبود در فرايندها مي‌توان در كوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جايگاه نسبتا قابل قبولي براي سازمان ايجاد كرد اما چنانچه سازمان براي بلندمدت خود اهدافي دارد ميبايست جايگاه خود را به كلاس جهاني برساند و اين امر جز از طريق مهندسي مجدد فرايندها حاصل نخواهد شد . در اين گام به بررسي عوامل خارجي و داخلي يا پيشرانه‌هاي موثر در روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان ، مي‌پردازيم :
الف - عوامل خارجي :
با مشاهده سطح رقابت افزايشي در بازارهاي جهاني نياز به نوآوري در سازمان بيشتر ملموس ميشود تا سازمان بتواند خدمات يا محصولات با استانداردهاي جهاني و قابل رقابت توليد كند . بنابراين ، افزايش دانش و همچنين هماهنگي بين فرايندهاي سازمان از بزرگترين چالشهاي سازمانهاي امروزي به شمار مي‌رود . مهندسي مجدد مي‌تواند به عنوان ابزاري جهت بهبود شگرف در عملكرد به كار رود . رشد فناوري اطلاعات نيز به عنوان يكي ديگر از عوامل انتخاب مهندسي مجدد سازمانها به حساب مي‌آيد . اهميت فناوري اطلاعات امروزه به گونه‌اي است كه تقريبا هر وظيفه‌اي در سازمان به نحوي با آن سروكار خواهد داشت . رشد روزافزون فناوري اطلاعات به گونه‌اي است كه مي‌تواند به عنوان عامل تسهيل‌كننده جهت توسعه شكل جديد سازمان و معماري آن باشد . تغييرات سريع فناوري اطلاعات ، سازمانها را وادار ميكند تا بروز باشند و ارتباطات را سريعتر و مطلوبتر به انجام رسانند . شرايط متغير و غيرقابل پيش‌بيني در محيط بازار ، زندگي اجتماعي ، امور فني و سازماني ، تغييرات اقتصادي ، مقررات و قواعد جديد از ديگر عوامل انتخاب مهندسي مجدد توسط سازمانها هستند . به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه‌هاي خارجي انتخاب مهندسي مجدد عبارتند از :
1- افزايش سطح رقابت در بازارهاي جهاني .
2- تغييرات نياز مشتريان .
3- افزايش سطح انتظارات مشتريان .
4- پيشرفتهاي حاصل‌شده در فناوري اطلاعات .
5- محيط متغيرو نامطمئن امروزي .
ب - عوامل داخلي :
عوامل داخلي نيز مي‌توانند از علتهاي انتخاب مهندسي مجدد براي سازمانها بشمار روند . تغيير در استراتژيهاي سازمان مي‌تواند به عنوان عاملي جهت تحريك سازمانها در انتخاب مهندسي مجدد براي ادامه مسير باشد . تغييرات در ساختار سازماني نيز ممكن است ضرورت ايجاد تغييرات در فرايندها را ملموس‌تر سازد . يك مثال ديگر از عوامل داخلي مي‌تواند ضرورت ساده‌سازي امور به شمار رود . ساده‌سازي مي‌تواند در مواردي چون سطوح عملكرد بهتر ، زير ذره‌بين بردن موارد عدم كارايي و كاهش پيچيدگي كاربرد داشته باشد . تغييرات موردنظر در فرايندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها نيز مي‌توانند به عنوان عوامل داخلي در انتخاب مهندسي مجدد به شمار روند .
به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي داخلي مهندسي مجدد عبارتند از:
1- تغيير در استراتژيهاي سازمان .
2-تغيير ساختار سازماني .
3-ضرورت ساده‌سازي .
4- تغيير در فرايندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها
مهندسي مجدد فرايندها
به دليل تحولات جهاني در اقتصاد، جهاني شدنبازارها، تغيير نيازهاي مشتريان و افزايش رقابت، رويكردهاي جديدي براي همخواني باپوياييهاي محيط توسعه يافته و به سرعت درحال توسعه است. در سال 1991، مايكل همرمقاله اي را در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر كرد كه بر نياز به تغيير بنيادينسازمانها تاكيد داشت و براي اولين بار مهندسي مجدد را مطرح ساخت .
مهندسيمجدد بر طراحي مجدد فرايندهاي كاري جهت دستيابي به بهره وري و مزيت رقابتي تمركز ميكند. فرايندهاي موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه هاي از قبل تعيين شده ومدون طراحي شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوري خودكار گرديده اند. همان طور كهسازمان رشد مي كند، افراد بيشتري به مجموعه سازمان اضافه شده درحالي كه ســـازمانهنوز مطابق برنامه قبلي فعاليت مي كند. فرايندها جاي خود را با وظيفه ها عوض كرده وبه تدريج هزينه هاي بالاسري افزايش مي يابد و سازمان اسير چارچوب وظيفه اي خود ميگردد. اين امر موجب پيچيده شدن كار و تأخير در انجام آن گرديده و به تدريج باعث ميشود كه سازمان دچار ركود شده و از سرعت كافي جهت پاسخ به نياز مشتري برخوردارنباشد، قدرت سازمان در رقابت با ديگران رو به افول گذارده و كيفيت توليدات و خدماتكاهش مي يابد. در اينجا است كه ضرورت ايجاد تغييرات اساسي در سازمان نمود پيدا ميكند.
لازم به ذكر است تفاوت ميان وظيفه و فرايند همانند تفاوت ميان جزءو كل است. وظيفه واحدي از كار است، فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي دهد. دربرابر، فرايند گروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه اي بــاارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند.
بايد توجه داشت كه هر فرايند، مشترييا مشتريان خود را داشته كه خروجي موردانتظار آنان را با وروديهاي لازم فراهم ميسازد. هر فرايند از فعاليتهايي تشكيل شده است كه هريك از اين فعاليتها مي بايستبراي مشتري ارزش ايجاد كند و گاه براي كامل شدن يك فرايند چندين واحد سازمان ميبايست درگير شوند.
مهندسي مجدد با فرايند محوري و با تغييرات اساســـــي كهدر سازمان به وجود مي آورد فعاليتهايي كه در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي كنند رابا فرايندهاي جديد جايگزين مي كند. در آن صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي وارزش آفرين متمركز مي شود كه ارتقاي بهره وري را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت،بهبود خدمات و كاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.
براساس تعريف مايكلهمر، مهندسي مجدد عبارتست از بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد و ريشه اي فرايندهابراي دستيابي به بهبودهاي چشمگير در معيارهاي حساس عملكردي مانند هزينه، كيفيت،خدمات و سرعت. مهندسي مجدد شــامل تجزيه و تحليل ريشه اي سازمان و طراحي مجددمواردي همانند ساختار سازماني، شرح وظايف، ساختار پاداش دهي در سازمان، جريانهايكار، فرايند كنترل و ارزيابي مجدد فرهنگ و فلسفه سازماني است.
مهنـــدسيمجدد سازمانها را مي توان از جهات مختلف، محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژي هايكاربردي برخي رويكردهاي مديريتي اخير دانست كه تاثير عمده اي بر نحوه نگرش مديريتداشته است. مهندسي مجدد، تنها در خود فرايندهاي كاري، دگرگوني به وجود نمي آورد،بلكه سبب بروز دگرگونيهاي متنوعي در سازمان مي شود. وسعت دگرگونيها در يك سازمانتحت مهندسي مجدد بسيار زياد است. مسيرهاي شغلي، برنامه هاي استخدامي و آموزشي،سياستهاي ارتقاي شغلي و بسياري ديگر از سيستم هاي مديريتي نيز بايد به منظورپشتيباني از طرح فرايندهاي جديد، مورد تجديدنظر و مهندسي مجدد قرار گيرد..
مايكل همر با مقاله اتوماسيون كارساز نيست، فرايندهاي زائد را حذف كنيدنظريه مهندسي مجدد را به جهان مديريت معرفي كرد و پس از آن با چاپ كتاب مهندسي مجددسازمانها توسط مايكل همر و جيمز چمپي در سال 1993، مهندسي مجدد مانند يك كشتي نجاتبراي سازمانهاي امروزي مطرح گرديد.
مهندسي مجدد، به واقع طراحي مجدد فرايندهابراي ساده كردن و جانشين كردن آنها است. با مهندسي مجدد چندين شغل ممكن است ادغامشوند، تعداد بازرسي ها و مراكز كنترل ممكن است كم شده يا حذف گردند و وظيفه ها جايخود را به فرايندها دهند. درواقع مهندسي مجدد نه تنها فرايندهاي كار را به صورتافقي بلكه به صورت عمودي نيز فشرده مي كند.
مهندسي مجدد معمولاً نه تنهابه نتايجي شگفت انگيز منجر مي شود، بلكه درعين حال به سازمان اين امكان را مي دهدكه از انعطاف، حساسيت و توانايي بيشتري براي بهره برداري از فرصتهاي پيش آمده واجراي استراتژي هاي موردنظر سازمان، برخوردار شود.
مهندسـي مجدد سازمانها يكرويكــرد كل نگر است كه طي آن، استراتژي رقابتي سازمان را با فراينـــدهاي دروني وكاركنان آن مرتبط مي كند. اين ارتباط ازطريق به كارگيري جديدترين و به روزترينفناوري اطلاعات و ارتباطات برقرار مي شود.
در مهندسي مجدد با تغييراصولي و درست فرايندها، اشتباهات حذف شده و سيستم با فرايند صحيح و درست فعاليت ميكند. از منابع، سرمايه و نيروي انساني به درستي استفاده مي شود، افراد درمورد كلسيستم، فرايندها و فعاليتها، نگرش و درك سيستمي كاملي به دست مي آورند. سازمان باتامين نياز واقعي مشتـــــريان، سريعتر و راحت تر عكس العمل نشان داده و هزينه هايسربار كاهش مي يابد. فعاليتهاي بدون ارزش افزوده حذف مي گردند و تمامي اينها باعثشكوفايي، بهره وري و هموارشدن مسير ناب سازي سازمان خواهدگشت.
در مهندسيمجدد، مديران از فرايندهاي كاري كهنه و اصول زيربنايي سازنده اين فرايندها فاصله ميگيرند و فرايندهاي جديدي را خلق مي كنند.
مهندسي مجدد مي طلبد كه فرايندهاياساسي در كسب و كار، از زاويه اي چند بعدي و چندوظيفه اي موردبررسي و تجديدنظر قرارگيرند.
مهندسي مجدد چيست ؟ (http://www.ieir.ir/Post-62.aspx)
هر سازمان و يا شركت ، يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستمهاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامي كه محيط نسبتا باثبات بود بيشتر سازمانها براي بهره‌برداري از فرصتهاي پيش‌آمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا مي‌كردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنيا سازمانها دريافته‌اند كه تنها تغييرات تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني آنان نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود . امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند ؛ مهندسي مجدد (BPR) روندي است كه در آن وظيفه‌هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي كسب‌وكار عوض كرده و بنابراين ، سازمان از حالت وظيفه‌گرايي به سوي فرايند‌محوري حركت ميكند . همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزينه‌ها و درنتيجه رقابتي‌تر شدن سازمان ميگردد .
مهندسي مجدد يعني آغازي دوباره ، فرصتي ديگر براي بازسازي فرايندها ودوباره‌سازي روشهاي كار . مهندسي دوباره به‌معناي كنار گذاشتن بخش بزرگي ازدانش و يافته‌هاي صدسال اخير مديريت صنعتي و شكستن فرضيات و قواعد قبول‌‌شده داخل سازمان است . در اين رويكرد ، روش انجام كار در دوره توليد انبوه و عنوانهاي كهن و ترتيبات سازماني گذشته همچون بخش‌بندي اداره ، شرح‌وظايف ، و استانداردسازياز اهميت مي‌افتند ؛ آنها ساخته دوره‌اي هستند كه‌ديگر سپري شده است . اساس مهندسي مجدد بر بررسيهاي مرحله‌اي و حذف‌مقررات كهنه و تصورات بنياديني استوار است كه زمينه‌ساز عملكرد كسب‌وكاركنوني‌اند . اكثر شركتها انباشته از مقررات نانوشته‌اي هستند كه از دهه‌هاي‌پيشين بر‌جا مانده‌اند . اين مقررات بر پايه فرضهايي درباره فناوري ، كارمندانو اهداف سازمان به‌‌وجود آمده‌اند كه ديگر كاربردي ندارند ؛ تا هنگامي كه اين‌شركتها اينگونه مقررات را از سر خود باز نكنند هرگونه بازسازي و نوسازي‌بي‌تاثير بوده و همانند گردگيري ميز و صندليها در ساختمانهاي ويرانه خواهد بود .
مهندسي مجدد عبارت‌است از بازانديشي بنيادين و ريشه‌اي فرايندها براي دستيابي به پيشرفتي‌شگفت‌انگيز در معيارهاي حساسي چون كيفيت و سرعت خدمات . اگر تنها يك‌سرانجام غيرقابل‌‌قبول وجود داشته باشد آن است كه همه شركتها و سازمانها و از جمله دولتها امروزه ناچارند كه خود را از نو تعريف كنند . نيروهاي‌زيربنايي نقش‌آفرين كنوني روشن‌تر از آن هستند كه دست از آينده بردارند .سازمانهاي تازه ، شركتهايي خواهند بود كه به‌طور مشخص براي بهره‌برداري درجهان امروز و فردا طراحي مي‌شوند و نهادهايي نيستند كه از يك دوران اوليه وباشكوه كه ربطي به امروز ندارند انتقال يابند .
در مهندسي مجدد اعتقاد براين است كه مهندسي مجدد را نمي‌توان با گامهاي كوچك و محتاط به اجرا درآورد . اين قضيه همان قضيه صفر يا يك است ؛ به عبارت ديگر يا تغييري تحقق نيابد و يا در صورت تحقق از ريشه و بنيان تغيير حاصل گردد . مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم ؛ مهندسي مجدد يعني از نقطه صفر شروع كردن ، يعني به كنار نهادن روشهاي قديمي و افكندن نگاهي نو به كار .
مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصله‌كاري وضعيت موجود و يا دگرگونيهاي گسترشي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دست‌نخورده باقي مي‌گذارد ، نخواهد بود . مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه كار را بهتر كند . مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روشهاي ديرپا و كهنه و دستيابي به روشهاي تازه‌اي است كه براي توليد كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند . شركتها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهيهاي گسترده امروزي و در اختيار داشتن فناوريهاي نوين مي خواستيم شركتي برپا كنيم ، آنرا چگونه مي‌ساختيم .
مهندسي مجدد را با نامهاي متفاوتي مي‌توان شناخت ، نامهايي از قبيل طراحي مجدد فرايندهاي اصلي (كالپان و مورداك) ، نوآوري فرايندي (داونپورت) ، طراحي مجدد فرايندهاي كسب‌وكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكي) ، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپي) ، طراحي مجدد ريشه‌اي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) همگي از نامهايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي كرده‌اند .
پس چنانچه از ما خواسته شود تعريف كوتاهي از مهندسي مجدد به عمل آوريم پاسخ مي‌دهيم :
همه چيز را از نو آغاز كردن .
تاريخچه مهندسي مجدد به چه زماني باز ميگردد ؟ (http://www.ieir.ir/Post-61.aspx)
پيش‌زمينه مهندسي مجدد طرح مطالعاتي مديريت در دهه نود دانشگاه انستيتوي تكنولوژي ماساچوست (MIT) بوده است . مايكل همر نخستين نظريه‌پردازي است كه مفهوم مهندسي مجدد را مطرح كرد ؛ او با مقاله اتوماسيون كارساز نيست ، فعاليتهاي زايد را حذف كنيد ، در مجله Harvard Business Reviewدر سال 1991 ، مهندسي مجدد را به جهان دانش مديريت معرفي كرد . سپس كتاب مهندسي مجدد، منشور انقلاب سازماني را با كمك جيمز چمپي در سال 1993 نوشت و مهندسي مجدد را در قالب يك تئوري تشريح كرد .
مهندسي مجدد مشهورترين و جنجال برانگيزترين نظريه مديريتي در طول سالهاي اخير بوده است . مهندسي مجدد ، اصل مشهور و چندصدساله تقسيم كار آدام اسميت را به‌آساني نقض نمود . مباحث بسياري پيش از سال 1991 در خصوص بازسازي سازمان و مديريت مطرح بود مثل بهبود سازمان مديريت ، مديريت تغيير ، كايزن ، مديريت كيفيت فراگير ، نوآوري و ... كه مديران و نظريه‌پردازان مديريت را به خود مشغول كرده بود ؛ اما آنچه كه مهندسي مجدد را از ساير متدهاي مديريتي پيش از خود متمايز ساخت و آنرا به عنوان يك تئوري انقلابي در سازمانها و مباحث مديريتي مطرح كرد شيوه بديع مهندسي مجدد بود كه براساس بررسي و اصلاح فرايند طرح‌ريزي مي‌شد .
در گام آتي شماري از ويژگيها و مزاياي مهندسي مجدد را برخواهيم شمرد .
ويژگيها و مزاياي مهندسي مجدد كدامند ؟ (http://www.ieir.ir/Post-60.aspx)
در تعريف مهندسي مجدد از اهميت كاركردي آن و نقش رو به گسترش مهندسي مجدد در دنياي امروز سخن گفتيم ؛ در اين گام چند نمونه از مزايا و ويژگيهاي مهندسي مجدد را برمي‌شمريم :
1- يکپارچگي مشاغل : اساسی‌ترين وجه مشترکي که در اثر مهندسي مجدد پيدامی‌شود حذف خط مونتاژ است . بسياري از مشاغل و وظايف مشخص گذشته در هم ادغام ويکي می‌شوند . در همه سازمانهايي که به مهندسي مجدد دست می‌زنند وظايف جداگانهخدمت به مشتري ، در يک پست گرد آمده و مسئول مشخصي در آن مشغول به کار ميشود.
2- کارمند‌محوري : شرکت‌هايي که مهندسي مجدد را بکاربسته‌اند فرايندهاي کار را نه تنها به صورت افقي بلکه به صورت عمودي به يكديگرفشرده‌اند . فشردگي عمودي ساختار شرکت بدين معنيست که کارکنان شرکت ، ديگر نيازندارند تا مانند گذشته براي کسب تکليف همواره به سوي بالاي هرم مديريت بنگرند . اينکفرايند کار در دستيابي به تاخير کمتر ، هزينه کمتر ، پاسخ‌گويي بهتر و سريعتر به مشتريو تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئوليتهاشان خلاصه ميشود .
3- جريان طبيعي فرايندها : مهندسي مجدد سبب می‌شود تاروند طبيعي پيشرفت کار ، جايگزين دستورهاي ساختگي و از پيش‌نهاده ، شود . اين امرموجب می‌گردد که چندين مرحله همزمان با هم پيش روند ؛ همچنين زمان‌هاي تلف شده ميان پايان يکمرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد .
4- ارجاع منطقي امور : ويژگي مهندسي مجدد عبور کار ازمرزهاي سازماني است ، در سازمانهاي سنتي ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است امادر مهندسي مجدد ارتباط بين فرايند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود .
5- کاهش بازرسي و کنترل : مهندسي مجدد به جاي کنترل دقيقکارهاي در حال اجرا به بازرسي نهايي پرداخته و موارد جزئي را ناديدهمی‌گيرد . اين نظام بازرسي و کنترل بيش از پيش‌گيري از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آورهزينه ، به هدف نهايي کنترل کمک می‌نمايد .
6- کاهش موارد اختلاف : يکي ديگر از امتيازهاي مهندسيمجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در اين فرايند ، تماسها و دريافت اسنادگوناگون از بيرون به کمترين اندازه می‌رسد و در نتيجه امکان ايجاد اختلاف و برخوردکمتر ميشود .
7- امکان ايجاد تمرکز و تمرکززدايي : شرکت‌هايي که بهمهندسي مجدد سازمان دست زده‌اند ، توان ترکيب و بهره‌گيري از امتيازهاي تمرکز وعدم‌تمرکز بصورت همزمان در يک فرايند را يافته‌اند . فناوري اطلاعات به شرکت‌ها اينامکان را داده است تا واحدهاي مختلف ، همانند سازمانهاي کاملا مستقل عمل نمايند ؛ درحالي که در همانحال، داشتن پايگاه کامپيوتري که حاوي همه اطلاعات موجود در شرکتاست مزاياي سازمانهاي متمرکز را نيز براي سازمان به ارمغان می‌آورد .
تفاوت طراحي مجدد و مهندسي مجدد در چيست ؟ (http://ieir.ir/Post-57.aspx)
واژه‌هاي طراحي مجدد(Redesign) و مهندسي مجدد (Reengineering)گاهي اوقات به‌جاي يكديگر بكار مي‌روند ؛ اگرچه نتايج موردنظر اين دو ظاهرا يكسان به نظر مي‌رسند اما اين دو واژه تفاوت زيادي با يكديگر دارند ؛ فرايند طراحي مجدد روشي سيستماتيك است كه درصدد تسهيل و ساده كردن فرايندهاي فعلي شركت است در حاليكه مهندسي مجدد فرايندهاي جديدي ايجاد مي‌نمايد و باعث تغييرات ريشه‌اي و نوآورانه در شيوه‌هاي كسب‌وكار ميگردد . كارشناسان معتقدند كه طراحي مجددفرايند هنگامي اتفاق افتاده است كه تقريبا ده الي بيست درصد جريان كار تغيير يابد و مهندسي مجدد هنگامي اتفاق افتاده است كه هفتاد الي صد درصد فرايندهاي كار تغيير يافته باشند .
تفاوت ميان طراحي مجدد و مهندسي مجدد
مهندسي مجددفرايند طراحي مجددفرايند
تغيير ناگهاني و ريشه‌اي پيشرفتهاي تدريجي
كار به‌صورت بنيادي مجددا ساختار مي‌يابد ممكن است شامل اصلاح كار گردد
قوانين را مي‌شكند قوانين را اصلاح ميكند
فرايند جديد ايجاد ميشود فرايند فعلي را تسهيل ميكند
عمدتا به تكنولوژي وابسته است ممكن است به تكنولوژي وابسته باشد
نوعا مزاياي آن زياد است نوعا مزاياي آن كم است
درصد ريسك آن بالاست درصد ريسك آن كم يا متوسط است
كاهش هزينه‌ها در آن زياد است كاهش هزينه‌ها در آن كم تا متوسطاست
متدولوژيهاي گوناگون مهندسي مجدد (http://ieir.ir/Post-54.aspx)
از آنجا كه نظريه مهندسي مجدد ، نظريه نسبتا جديدي براي بهبود كسب‌وكار است ، روشها و رويكردهاي آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا كه كاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي‌تواند فرم‌هاي مختلفي به خود بگيرد ، متدولوژيهاي آن نيز از يكديگر متمايزند ، زيرا تاكيد بر روي برخي فاكتورها در يك پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت .
رويكردها و متدولوژيهاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است كه مي‌توان دسته‌بنديهاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت . يك روش براي دسته‌بندي پروژه‌هاي مهندسي مجدد ، چگونگي تاكيد و تمركز آنها بر روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات ، استراتژي ، مديريت كيفيت ، عمليات و منابع انساني است . يك روش ديگر ، چگونگي نگرش متدولوژيها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتي‌بودن آن است ؛ به عنوان مثال هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد به خلاقيت ، ابداع و تفكر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي‌دانند ؛ چنانكه معتقدند براي مهندسي مجدد ، سازمان ميبايست با يك صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد . با چنين نگاهي تعريف يك رويكرد ساخت‌يافته براي مهندسي مجدد غيرممكن است . از طرف ديگر افرادي چون داونپورت ، شورت ، هاريسون و فيوري معتقد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم دانسته و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد ، ارائه طرحها و برنامه‌هاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي است ؛ در اين گام تلاش ميشود تا بعضي متدولوژيهاي ساخت‌يافته به طور خلاصه شرح داده شود ؛ به طور كلي ، متدولوژي مجموعه‌اي سازمان‌يافته از روشها ، تكنيك‌ها و ابزارهاست كه به منظور دستيابي به اهداف از پيش تعيين‌شده ، توسعه يافته است .
براي اجراي مهندسي مجدد متدولوژيهاي ساخت‌يافته بسياري پيشنهاد شده است كه اغلب آنها اجزاء مشتركي داشته و اجراي مهندسي مجدد را به عنوان پروژه‌اي كه در سازمان از بالا به پايين تعريف ميشود نشان مي‌دهند . متدولوژيهاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از :
1 - متدولوژي مهندسي مجدد كلين (Kelien,1994) :
گامهاي آن عبارتند از :
1-1- آماده‌سازي : در اين گام اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي‌شوند .
1-2- تشخيص : توسعه مدلهاي مشتري‌مدار براي فرايندهاي كسب‌وكار .
1-3- انتخاب : انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد .
1-4- راه حل : تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي .
1-5- انتقال : اجراي مهندسي مجدد .
2 - متدولوژي مهندسي مجدد فيوري (Furey,1993) :
2-1- تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف .
2-2- اندازه‌گيري و نقشه‌كردن فرايندهاي موجود .
2-3- تجزيهوتحليل فرايندهاي موجود .
2-4- الگوبرداري از بهترين عملكرد .
2-5- طراحي فرايندهاي جديد .
2-6- اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.
3- متدولوژي مهندسي مجدد گاها (Guha,1993) :
3-1- چشم‌انداز: به تصوير كشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت ، تشخيص ، فرصتهاي مهندسي مجدد ، همراستايي با استراتژيهاي كسب‌وكار و تعريفهاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات .
3-2- اقدامات اوليه : سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد .
3-3- تشخيص : مستند كردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكافها در عملكرد .
3-4- آلترناتيوها : تعريف جايگزينها ، نمونه‌هاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات .
3-5- احيا و نوسازي : اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفه‌هاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفه‌هاي كسب‌وكار .
3-6- مانيتورينگ : تشخيص اندازه‌گيريهاي عملكرد و بهبودهاي مستمر .
4 - متدولوژي مهندسي مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1- كشف : تنظيم استراتژيها و چشم‌انداز براي كسب‌وكار .
4-2- طراحي مجدد : طراحي مجدد كليه فعاليتها ، مهارتها و فرايندها .
4-3- تحقق : تكنيكهاي مديريت تغيير ، سازماندهي تيم مهندسي مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گيري عملكرد و مديريت تغيير .
5- متدولوژي مهندسي مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1- كشف : تشخيص مساله ، تنظيم اهداف ، تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شكل‌دادن تيم مهندسي مجدد .
5-2- جستجو و جمع‌آوري : تجزيهوتحليل فرايند ، مستندسازي ، الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري اطلاعات .
5-3- نوآوري و ساخت : تفكر مجدد در خصوص فرايندها .
5-4- سازماندهي مجدد ، آموزش مجدد و ابزارسازي مجدد : اجراي فرايندهاي جديد و آموزش فناوري نوين .
6 - متدولوژي مهندسي مجدد داونپورت وشـــورت(Davenport & Short,1990) :
6-1- چشم‌انداز : توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
6-2- تشخيص : تشخيص فرايندهايي كه نياز به طراحي مجدد دارند .
6-3- درك : درك فرايندهاي موجـود و اندازه‌گيري آنها .
6-4- تشخيـص : تشخيص قابليتـها و نيازسنجــيهاي IT .
6-5- طراحي نمونه اوليه : طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد .
7 - متدولوژي مهندسي مجدد هاريسون و پرات(Harrison & Pratt,1993) :
7-1- انتخاب مسير : انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد .
7-2- الگوبرداري : تجزيهوتحليل فرايندهاي موجود و ارزيابي فرايندها در برابر مشتريان والگوبرداري .
7-3- چشم‌انداز فرايندها : خلق چشم‌انداز براي فرايندهاي آينده .
7-4- حل مساله : تشخيص بهبودهاي انفجاري و شناخت راه‌حل براي حالات مختلف تغيير .
7-5- برنامه‌ريزي : برنامه‌ريزي جامع براي بهبود فرايندها .
7-6- اجرا : اجراي برنامه‌ريزي مهندسي مجدد .
7-7- بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازه‌گيري عملكرد .
8 - متدولوژي مهندسـي مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1- دوران نهفتگي : انتخاب اعضاي تيم ، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازهاي فناوري اطلاعات .
8-2- تفكر هدفمند : تشخيص فرصتهاي بهبود و راهكارهاي جايگزين طراحي مجدد فرايندها .
8-3- كشف حقيقت : انتخاب روش اجرايي ، انگيزش تيم و تعهد .
8-4- آزمايش و يادگيـري : شروع آزمايش با نمونه‌هاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده .
9 - متــدولوژي مهنــدسي مجدد كتينـــــگر (Kettinger,1997) :
9-1- چشم‌انداز : استقـرار تعهد مديريت و چشم‌انداز ؛ كشف فرصتهاي مهندسي مجدد ؛ تشخيص اهرمهاي فناوري اطلاعات ؛ انتخاب فرايندها براي طراحي مجدد .
9-2- اقدامات اوليه : اطلاع‌رساني به عناصر سازمان ؛ سازماندهي تيم مهندسي مجدد ؛ برنامه‌ريزي پروژه ؛ تشخيص مشتريان خارجي فرايند ؛ نيازسنجي ؛ تنظيم اهداف عملكرد .
9-3- تشخيص : مستندكردن فرايندهاي موجود ؛ تجزيهوتحليل فرايندهاي مجدد .
9-4- طراحي مجدد : تشخيص و تجزيهوتحليل فرايندهاي جديد ؛ تهيه نمونه اوليه و طراحي جزئيات فرايندهاي جديد ؛ طراحي ساختار منابع انساني ؛ طـراحي و تجزيهوتحليل سيستمهاي اطلاعاتي .
9-5- نوسازي و احيا : سازماندهي مجدد قواعد مربوط به منابع انساني ؛ اجراي مولفه‌هاي سيستمهاي اطلاعاتي ؛ آموزش كاربران .
9-6- ارزيابي : ارزيابي عملكرد فرايندها ؛ برنامه‌هاي بهبود مستمر .
10 - متدولوژي مهندسي مجدد كوپرز و ليبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
10-1- تشخيـص : فرايندهاي فعلي مشخص مي‌شوند .
10-2- مدل كردن فرايندهاي جاري : با مدل كردن فرايندهاي جاري ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص ميشود .
10-3- انتخاب : راهكارهاي جايگزين موجود جهت طراحي آزمايـش شده و بهترين آنها انتخاب مـي‌گردد .
10-4- اجرا : فرايندهاي طراحي‌شده به اجرا گذاشته مي‌شوند .
11 - متدولوژي مهندسي مجدد تگزاس اينسترومنت (Texas Instruments):
11-1- آماده سازي .
11-2- درك و تشخيص .
11-3- طراحي مجدد .
11-4- اجرا .
12 - متدولوژي مهندسي مجدد راسمن (Ruessemann,1994):
12-1- تعريف مساله و سازماندهي آن .
12-2- تجزيهوتحليل فرايند ، تشخيص و طراحي مجدد .
12-3- اجراي فرايندهاي جديد طراحي‌شده .
13 -متـدولـوژي مهندسـي مجـدد كنــدور (Condore) :
13-1- توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
13-2- درك فرايندهاي موجود .
13-3- تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد .
13-4- تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات) .
13-5- بكارگيري فرايندهاي جديد .
13-6- عملياتي كردن فرايندهاي جديد .
13-7- ارزشيابي فرايندهاي جديد .
13-8- بهبود مستمر .
14 - متدولوژي مهندسي مجدد ابلنسكي(Obolenesky,1994) :
14-1- بدانيد كه چه مي‌خواهيد : درك نياز و دگرگون كردن ؛ تحليل ذينفعان كليدي و نيازهاي آنان ؛ چارچوبي براي موفقيت .
14-2- برنامه‌ريزي كنيد : تهيه رئوس برنامه پيشنهادي ؛ فرايند برنامه‌ريزي .
14-3- اجرا كنيـد : تكنيكهاي فني ؛ تكنيكهاي فرهنگي .
14-4- سنجـش و ارزيابي برنامه‌ريزي دگرگوني : كنترل و بازيابي عمليات ؛ كنترل نتايج .
14-5- دستيابي به دگرگوني مداوم : دگرگوني در خود دگرگوني ؛ كنترل نتايج
نقش فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد (http://ieir.ir/Post-56.aspx)
شركتي كه نتواند ديدگاه خود را درمورد تكنولوژي دگرگون كند توان دست زدن به مهندسي مجدد كسب‌وكار خود را نيز نخواهدداشت، وضع شركتهايي هم كه تكنولوژياطلاعات را برابر با خود كاركردن دانسته و يا نخست در پي شناخت مشكل و سپس يافتنتكنولوژي لازم براي حل آن هستند نيز چنين است . بهره‌گيري از فناوري اطلاعات بهعنوان دستيار و آسان‌كننده كار يكي از نيازهاي اساسي مهندسي مجدد است . تفكر عينييعني تعريف مساله و سپس يافتن يك و يا چند راه‌حل ، براي بيشتر مديران ارشد آساناست ولي بكارگيري فناوري اطلاعات در روند مهندسي مجدد ، نيازمند تفكر استنتاجياست ؛ بدين معني كه نخست يك عامل نيرومند و سازنده را پيدا كنيم و سپس به جستجويمساله‌هايي بپردازيم كه عامل ياد شده توانايي حل آنها را دارد . اشتباه بزرگ بيشترشركت‌ها اين است كه فناوري را با ديد فرايند موجود خود مي‌نگرند . آنها از خودمي‌پرسند : چگونه مي‌توانيم از توانايي‌هاي يك تكنولوژي تازه براي پيشبرد ، بالا بردنو بهتر كردن آنچه اكنون انجام مي‌دهيم استفاده كنيم ؟ در حاليكه بايد چنين پرسشي راطرح نمايند كه چگونه مي‌توانيم فناوري را به كار گيريم تا آنچه را اكنون درتوانمان نيست انجام دهيم ؟ مهندسي مجدد ، در پي نوآوريست ؛ اينفرايند مي‌خواهد با دستيابي به آخرين يافته‌هاي تكنولوژي به هدفهاي كاملا تازه‌ايبرسد . يكي از دشوارترين بخش‌هاي مهندسي مجدد ، تشخيص توانمنديهاي نو و بي‌سابقهتكنولوژي به جاي بهره‌گيري از توانايي‌هاي شناخته شده آن است . خريداري تكنولوژيموجود كاري چندان برجسته نيست بلكه بايد جنبه‌هاي نهفته و خلاقيت‌هاي تازه را كشفو استفاده كرد . پايگاه‌هاي اطلاعاتي نوين ، امكان دسترسي به آگاهيهايي را كه درگذشته ويژه مديريت بود براي همه كاركنان فراهم كرده است ؛ دسترسي به اطلاعات همراهبا ابزار تجزيهوتحليل و نمونه‌سازي كه كار با آنها بسيار آسان طراحي شده استتواناييهاي گسترده‌اي براي تصميم‌گيري به كاركنان مي‌رساند . در مهندسي مجدد بايد دانست كه تكيه بر تكنولوژي به تنهاييكافي نبوده و لازم است تا از دانسته‌ها بسوي ناشناخته‌ها شتافت
در يك سازمان ، چه كساني اجراي مهندسي مجدد را بر عهده دارند ؟ (http://ieir.ir/Post-55.aspx)
در شركتهايي كه به مهندسي مجدد پرداخته‌اند شاهد پيدايش نقش‌هاي زير به صورت مستقل و يا تركيبي هستيم :
1- راهبر :
اين فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسي مجدد را ممكن ميسازد . وي از مقامات ارشد شركت است كه اختيار زير و رو كردن سازمان را دارد و تا حدي بر كاركنان نفوذ دارد كه مي‌تواند آنها را به پذيرش آثار ويرانگر تشكيلات كنوني و در نتيجه اشتياق به مهندسي مجدد فرايندها فرا خواند . نقش آغازين راهبر الهام‌بخشي و انگيزش است ؛ رهبر همچنين بايستي محيط انجام مهندسي مجدد را آماده نمايد . رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداري انتخاب نمي‌شود بلكه از نظر شخصيتي نيز بايدآينده‌نگر ، پرتحرك و هوشمند باشد ؛ فردي محافظه كار نمي‌تواند به چنين دگرگونيهايي دل داده و از آنها پشتيباني كند.
2- ناظر :
به نوعي مسئول انجام مهندسي مجدد در فرايند محسوب شده و بايستي از مديران ارشد و داراي احترام و نفوذ در شركت باشد . در حاليكه كار رهبر به راه‌انداختن كلي مهندسي مجدد است وظيفه ناظر نيز اجراي جزئي و دقيق برنامه در يك بخش معين است . اگر چه ناظر مجري مستقيم فعاليتها نبوده بلكه ناظر اجراي آنهاست اما با كامل شدن طرح مهندسي مجدد ، وظيفه ناظر پايان نمي‌يابد . در سازمانهاي فرايندگرا ، به جاي وظيفه‌ها و عوامل جغرافيايي ، فرايند پايه سازماندهي و تشكيلات است ؛ بنابراين همواره يك ناظر لازم است تا فرايند را زير نظر داشته و اجراي درست آنرا سرپرستي كند .
3- تيم مهندسي مجدد :
كار واقعي مهندسي مجدد و بار سنگين آن بر دوش اعضاي اين تيم است . هر تيم تنها مسووليت يك فرايند را در يك زمان بر عهده مي‌گيرد . در تشكيل اين تيم دو گروه افراد دروني و بيروني حضور دارند . افراد دروني كساني هستند كه وظايف موجود درون فرايند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنايي دارند ؛ آنها از يك سو به تيم كمك مي‌نمايند تا مسير جريان را پيگيري نموده و مشكلات و راه‌بندهاي آنرا تشخيص دهند و از سوي ديگر ممكن است در بازانديشي و يافتن راه‌هاي تازه كمك كنند . افراد دروني به تنهايي نمي‌توانند به مهندسي مجدد يك فرايند بپردازند بلكه ديدگاه آنها محدود به فراينديست كه تا اندازه‌اي با آن آشنايند و نمي‌توانند ارتباط اين فرايند با كل سازمان را ارزيابي كنند ؛ اما افراد بيروني يا خارجيدر عملكرد و كار جاري تيم مشاركت ندارند و بنابراين مي‌توانند ديدگاه گسترده‌تر و هدفهاي عاليتري براي آن داشته باشند . در شركتهايي كه براي نخستين بار به مهندسي مجدد دست مي‌زنند ، بهتر است كه اين افراد از خارج سازمان باشند .
رويكرد سازمانها به مهندسي مجدد از چه عواملي سرچشمه مي‌گيرد ؟ (http://ieir.ir/Post-58.aspx)
امروزه مهندسي مجدد به يكي از داغترين بحثهاي مديريتي تبديل شده است . كارشناسان مهندسي مجدد را به عنوان كشتي نجات براي سازمانهاي در حال نابودي و غـرق شدن مي‌دانند ، اما به راستي چرا مهندسي مجدد ؟ علل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد مي‌تواند وابسته به عوامل خارجي يا عوامل داخلي سازمان باشد . با ايجاد بهبود در فرايندها مي‌توان در كوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جايگاه نسبتا قابل قبولي براي سازمان ايجاد كرد اما چنانچه سازمان براي بلندمدت خود اهدافي دارد ميبايست جايگاه خود را به كلاس جهاني برساند و اين امر جز از طريق مهندسي مجدد فرايندها حاصل نخواهد شد . در اين گام به بررسي عوامل خارجي و داخلي يا پيشرانه‌هاي موثر در روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان ، مي‌پردازيم :
الف - عوامل خارجي :
با مشاهده سطح رقابت افزايشي در بازارهاي جهاني نياز به نوآوري در سازمان بيشتر ملموس ميشود تا سازمان بتواند خدمات يا محصولات با استانداردهاي جهاني و قابل رقابت توليد كند . بنابراين ، افزايش دانش و همچنين هماهنگي بين فرايندهاي سازمان از بزرگترين چالشهاي سازمانهاي امروزي به شمار مي‌رود . مهندسي مجدد مي‌تواند به عنوان ابزاري جهت بهبود شگرف در عملكرد به كار رود . رشد فناوري اطلاعات نيز به عنوان يكي ديگر از عوامل انتخاب مهندسي مجدد سازمانها به حساب مي‌آيد . اهميت فناوري اطلاعات امروزه به گونه‌اي است كه تقريبا هر وظيفه‌اي در سازمان به نحوي با آن سروكار خواهد داشت . رشد روزافزون فناوري اطلاعات به گونه‌اي است كه مي‌تواند به عنوان عامل تسهيل‌كننده جهت توسعه شكل جديد سازمان و معماري آن باشد . تغييرات سريع فناوري اطلاعات ، سازمانها را وادار ميكند تا بروز باشند و ارتباطات را سريعتر و مطلوبتر به انجام رسانند . شرايط متغير و غيرقابل پيش‌بيني در محيط بازار ، زندگي اجتماعي ، امور فني و سازماني ، تغييرات اقتصادي ، مقررات و قواعد جديد از ديگر عوامل انتخاب مهندسي مجدد توسط سازمانها هستند . به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه‌هاي خارجي انتخاب مهندسي مجدد عبارتند از :
1- افزايش سطح رقابت در بازارهاي جهاني .
2- تغييرات نياز مشتريان .
3- افزايش سطح انتظارات مشتريان .
4- پيشرفتهاي حاصل‌شده در فناوري اطلاعات .
5- محيط متغيرو نامطمئن امروزي .
ب - عوامل داخلي :
عوامل داخلي نيز مي‌توانند از علتهاي انتخاب مهندسي مجدد براي سازمانها بشمار روند . تغيير در استراتژيهاي سازمان مي‌تواند به عنوان عاملي جهت تحريك سازمانها در انتخاب مهندسي مجدد براي ادامه مسير باشد . تغييرات در ساختار سازماني نيز ممكن است ضرورت ايجاد تغييرات در فرايندها را ملموس‌تر سازد . يك مثال ديگر از عوامل داخلي مي‌تواند ضرورت ساده‌سازي امور به شمار رود . ساده‌سازي مي‌تواند در مواردي چون سطوح عملكرد بهتر ، زير ذره‌بين بردن موارد عدم كارايي و كاهش پيچيدگي كاربرد داشته باشد . تغييرات موردنظر در فرايندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها نيز مي‌توانند به عنوان عوامل داخلي در انتخاب مهندسي مجدد به شمار روند .
به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي داخلي مهندسي مجدد عبارتند از:
1- تغيير در استراتژيهاي سازمان .
2-تغيير ساختار سازماني .
3-ضرورت ساده‌سازي .
4- تغيير در فرايندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها
مهندسي مجدد فرايندها
به دليل تحولات جهاني در اقتصاد، جهاني شدنبازارها، تغيير نيازهاي مشتريان و افزايش رقابت، رويكردهاي جديدي براي همخواني باپوياييهاي محيط توسعه يافته و به سرعت درحال توسعه است. در سال 1991، مايكل همرمقاله اي را در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر كرد كه بر نياز به تغيير بنيادينسازمانها تاكيد داشت و براي اولين بار مهندسي مجدد را مطرح ساخت .
مهندسيمجدد بر طراحي مجدد فرايندهاي كاري جهت دستيابي به بهره وري و مزيت رقابتي تمركز ميكند. فرايندهاي موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه هاي از قبل تعيين شده ومدون طراحي شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوري خودكار گرديده اند. همان طور كهسازمان رشد مي كند، افراد بيشتري به مجموعه سازمان اضافه شده درحالي كه ســـازمانهنوز مطابق برنامه قبلي فعاليت مي كند. فرايندها جاي خود را با وظيفه ها عوض كرده وبه تدريج هزينه هاي بالاسري افزايش مي يابد و سازمان اسير چارچوب وظيفه اي خود ميگردد. اين امر موجب پيچيده شدن كار و تأخير در انجام آن گرديده و به تدريج باعث ميشود كه سازمان دچار ركود شده و از سرعت كافي جهت پاسخ به نياز مشتري برخوردارنباشد، قدرت سازمان در رقابت با ديگران رو به افول گذارده و كيفيت توليدات و خدماتكاهش مي يابد. در اينجا است كه ضرورت ايجاد تغييرات اساسي در سازمان نمود پيدا ميكند.
لازم به ذكر است تفاوت ميان وظيفه و فرايند همانند تفاوت ميان جزءو كل است. وظيفه واحدي از كار است، فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي دهد. دربرابر، فرايند گروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه اي بــاارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند.
بايد توجه داشت كه هر فرايند، مشترييا مشتريان خود را داشته كه خروجي موردانتظار آنان را با وروديهاي لازم فراهم ميسازد. هر فرايند از فعاليتهايي تشكيل شده است كه هريك از اين فعاليتها مي بايستبراي مشتري ارزش ايجاد كند و گاه براي كامل شدن يك فرايند چندين واحد سازمان ميبايست درگير شوند.
مهندسي مجدد با فرايند محوري و با تغييرات اساســـــي كهدر سازمان به وجود مي آورد فعاليتهايي كه در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي كنند رابا فرايندهاي جديد جايگزين مي كند. در آن صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي وارزش آفرين متمركز مي شود كه ارتقاي بهره وري را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت،بهبود خدمات و كاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.
براساس تعريف مايكلهمر، مهندسي مجدد عبارتست از بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد و ريشه اي فرايندهابراي دستيابي به بهبودهاي چشمگير در معيارهاي حساس عملكردي مانند هزينه، كيفيت،خدمات و سرعت. مهندسي مجدد شــامل تجزيه و تحليل ريشه اي سازمان و طراحي مجددمواردي همانند ساختار سازماني، شرح وظايف، ساختار پاداش دهي در سازمان، جريانهايكار، فرايند كنترل و ارزيابي مجدد فرهنگ و فلسفه سازماني است.
مهنـــدسيمجدد سازمانها را مي توان از جهات مختلف، محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژي هايكاربردي برخي رويكردهاي مديريتي اخير دانست كه تاثير عمده اي بر نحوه نگرش مديريتداشته است. مهندسي مجدد، تنها در خود فرايندهاي كاري، دگرگوني به وجود نمي آورد،بلكه سبب بروز دگرگونيهاي متنوعي در سازمان مي شود. وسعت دگرگونيها در يك سازمانتحت مهندسي مجدد بسيار زياد است. مسيرهاي شغلي، برنامه هاي استخدامي و آموزشي،سياستهاي ارتقاي شغلي و بسياري ديگر از سيستم هاي مديريتي نيز بايد به منظورپشتيباني از طرح فرايندهاي جديد، مورد تجديدنظر و مهندسي مجدد قرار گيرد..
مايكل همر با مقاله اتوماسيون كارساز نيست، فرايندهاي زائد را حذف كنيدنظريه مهندسي مجدد را به جهان مديريت معرفي كرد و پس از آن با چاپ كتاب مهندسي مجددسازمانها توسط مايكل همر و جيمز چمپي در سال 1993، مهندسي مجدد مانند يك كشتي نجاتبراي سازمانهاي امروزي مطرح گرديد.
مهندسي مجدد، به واقع طراحي مجدد فرايندهابراي ساده كردن و جانشين كردن آنها است. با مهندسي مجدد چندين شغل ممكن است ادغامشوند، تعداد بازرسي ها و مراكز كنترل ممكن است كم شده يا حذف گردند و وظيفه ها جايخود را به فرايندها دهند. درواقع مهندسي مجدد نه تنها فرايندهاي كار را به صورتافقي بلكه به صورت عمودي نيز فشرده مي كند.
مهندسي مجدد معمولاً نه تنهابه نتايجي شگفت انگيز منجر مي شود، بلكه درعين حال به سازمان اين امكان را مي دهدكه از انعطاف، حساسيت و توانايي بيشتري براي بهره برداري از فرصتهاي پيش آمده واجراي استراتژي هاي موردنظر سازمان، برخوردار شود.
مهندسـي مجدد سازمانها يكرويكــرد كل نگر است كه طي آن، استراتژي رقابتي سازمان را با فراينـــدهاي دروني وكاركنان آن مرتبط مي كند. اين ارتباط ازطريق به كارگيري جديدترين و به روزترينفناوري اطلاعات و ارتباطات برقرار مي شود.
در مهندسي مجدد با تغييراصولي و درست فرايندها، اشتباهات حذف شده و سيستم با فرايند صحيح و درست فعاليت ميكند. از منابع، سرمايه و نيروي انساني به درستي استفاده مي شود، افراد درمورد كلسيستم، فرايندها و فعاليتها، نگرش و درك سيستمي كاملي به دست مي آورند. سازمان باتامين نياز واقعي مشتـــــريان، سريعتر و راحت تر عكس العمل نشان داده و هزينه هايسربار كاهش مي يابد. فعاليتهاي بدون ارزش افزوده حذف مي گردند و تمامي اينها باعثشكوفايي، بهره وري و هموارشدن مسير ناب سازي سازمان خواهدگشت.
در مهندسيمجدد، مديران از فرايندهاي كاري كهنه و اصول زيربنايي سازنده اين فرايندها فاصله ميگيرند و فرايندهاي جديدي را خلق مي كنند.
مهندسي مجدد مي طلبد كه فرايندهاياساسي در كسب و كار، از زاويه اي چند بعدي و چندوظيفه اي موردبررسي و تجديدنظر قرارگيرند.