h.jabbari
14th November 2012, 02:06 PM
مترجم: مریم رضایی
منبع: Fast Company
مدیران عامل دو اهرم دارند که برای اثرگذاری بر سازمان‌هایشان، طبق یک مبنای منظم از این اهرم‌ها استفاده می‌کنند. اهرم اول، یا به اهداف استراتژیک چیزی اضافه می‌کند، یا چیزی از آن کم می‌کند. اهرم دوم، استخدام استعدادهای کلیدی را کنترل می‌کند تا ضمانت کند افراد مناسب در جایگاه‌های شغلی مناسب قرار گرفته‌اند.
این اهرم‌ها برای بسیاری از عوامل اثرگذار بر موفقیت کسب‌وکار کارآیی دارند، اما یک حوزه است که در برابر استفاده از اهرم‌ها مقاومت می‌کند: تعهد کارمندان. حتی بعد از یک دهه تلاش، سازمان‌ها به طور کلی پیشرفت چندانی در توسعه تعهد کارمندان نداشته‌اند. آمار فرار از تعهد در بين كارمندان، همچنان 70 درصد است که نسبت به اولین نظرسنجی موسسه Gallup در مورد این موضوع در اواخر دهه 90 تغییری نداشته است.
اما چرا توسعه این حوزه خاص چالش برانگیز است؟ به طور خلاصه، دلیل این امر آن است که نمی‌توان انگیزه را کنترل کرد. در حالی که اهرم‌های قدیمی مانند «چماق و هویج» در کوتاه مدت بر رفتارها تاثیر می‌گذارند، اما برای به‌کارگیری تلاش‌های احتیاطی و همکاری مشترک که در محیط‌های کاری پیچیده امروز مورد نیاز است، انگیزه ایجاد نمی‌کنند.
زمان تغییر فرا رسیده است
تحقیق صریحی که سال‌ها در محافل علوم اجتماعی شناخته شده بوده، نشان می‌دهد تفکر چماق و هویج در اصل یک روش کنترلی است و به طور طبیعی افراد همیشه در برابر کنترل شدن مقاومت می‌کنند. حتی اگر به طور صریح مقاومت نکنند، وادار شدن به انجام کار خاصی آنها را خشمگین می‌کند.
افراد نسبت به محیط کار خود عقاید و رویکردهای خاص خودشان را دارند. آنها در مورد بیشترین چیزی که به نفع آنها است - بر اساس درک فردی از چیزی که احساس رفاه را به آنها اضافه می‌کند یا از آنها می‌گیرد - تصمیم گیری می‌کنند. بر اساس تحقیق دو تن از محققان دانشگاه روچستر در مورد انگیزه و اشتیاق کارمندان، مفاهیم استقلال، توانایی برقراری ارتباط و قابلیت، عواملی هستند که با القای حس مثبت به کارمندان، به آنها انگیزه می‌دهند که با سازمان بمانند، تلاش‌های احتیاطی انجام دهند و کارمندان خوبی برای شرکت باشند.
یافته‌های ما نشان می‌دهد فرصت دادن به افراد برای موفق بودن در کارشان و آزاد گذاشتن آنها به یک میزان مشخص، کلید انگیزه دادن به آنها است؛ در حالی که تلاش برای کنترل و اداره توانایی‌های آنها نتیجه‌ای کاملا عکس دارد. یعنی باید افراد را آزاد گذاشت تا با کارشان و با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، نه اینکه رفتارشان تحت کنترل و تمرکز باشد.
نقش رهبران ارشد
رهبران ارشد نقش مهمی در ایجاد چنین محیطی دارند. رهبری ارشد چنین زمینه‌ای را در شرکت ایجاد می‌کند، اما بسیاری از سازمان‌ها هنوز – به وضوح یا غیرمستقیم – شرایطی را ایجاد می‌کنند که برخلاف این جریان است.
به عنوان مثال، چندی پیش کارمند یک شرکت فعال در حوزه تکنولوژی گفت که مدیر عاملش معتقد است: وجود کمی ترس در محیط کار خوب است و حس رقابت شدیدی بین افراد و واحدهای کسب‌وکار ایجاد می‌کند که برای شرکت سودمند است. این رویکرد رقابت دوستانه در داخل شرکت، فرهنگی را ایجاد کرد که از اتاق هیات مدیره بیرون آمده و به کل سازمان تزریق شده بود.
چنین رویکردی برای این شرکت تکنولوژی در گذشته مناسب بوده، اما وقتی مشتریان این شرکت خواهان سازگاری چند سکویی بیشتری شدند، همین رویکرد به یک مسوولیت تبدیل شد. از آنجایی که مشتریان خواستار ارتباط بهتری بودند، بخش‌های داخلی باید به طور موثرتری با هم همکاری می‌کردند. برای این کار، واحدهای مختلف کسب‌وکار باید فراتر از منافع خود فکر می‌کردند و تجربه مشتری را مد نظر قرار می‌دادند. اما تغییر رویکرد این فرهنگ رقابتی که از گذشته وجود داشت، کار سختی بود.
بدون تغییر تفکرات افرادی که در سطوح بالای یک سازمان قرار دارند، تغییر فرهنگ آن سازمان نیز تقریبا غیرممکن است. نتایج تحقیقی که چند سال قبل صورت گرفته، بر نقش رهبران ارشد برای تغییر فرهنگ و رفتار سازمانی سایه انداخت. این تحقیق نشان داد که تمایلات و شخصیت مدیرعامل کاملا به جهت‌گیری خدمات شرکت و رویکرد مشارکتی آن مرتبط است.
مدیران عاملی که شخصیت‌ها و تمایلات رقابتی‌تری داشتند، بر میزان رقابت‌پذیری افراد تیم خود و همچنین ترس آنها، اثر مستقیمی ایجاد می‌کردند. این مساله میزان رفتار انزواگرانه را در سازمان بالا می‌برد و حس همکاری را در واحدهای پایینی کمتر می‌کرد. در نهایت، یکپارچگی کمتر در کسب‌وکار، بهره‌وری پایین‌تر، خدمات‌دهی و عملکرد اقتصادی ضعیف‌تر نتیجه نهایی بود. از طرف دیگر، مدیران عاملی که حس همکاری بیشتری داشتند، رقابت‌پذیری کمتری ایجاد می‌کردند و ترس و اضطراب کمتر به نتایج بهتر منجر می‌شد.
مديران محیط شناس
برای مديران امروزی مهم است که محیط شناس باشند. در هر سطح از مدیریت که باشید، سعی کنید کمتر از رفتارهای مستقیم و کنترلی استفاده کنید و در عوض به دنبال ایجاد یک محیط کار متمرکز و باانگیزه باشید. نیاز مشتریان این است که سازمان‌ها بیشتر به سمت محیط‌هایی حرکت کنند که در آن همکاری داخلی برای تولید کالاها و خدمات خلاقانه بیشتر است.
امروز پی برده‌ایم که روش کنترلی، روش مناسبی نیست. باید روشی پیدا کنید که کارمندانتان را به چشم‌انداز کامل یک موقعیت متصل می‌کند. محیطی ایجاد کنید که عاری از ترس و اضطراب باشد. رهبران به یک اهرم جدید نیاز ندارند، بلکه نیازمند رویکرد جدیدی هستند تا بهترین ویژگی‌ها را از افراد استخراج کنند. وقتی افراد ترس نداشته باشند و خودشان انگیزه خود را بیابند، از توانایی‌های آنها متعجب خواهید شد.
منبع: Fast Company
مدیران عامل دو اهرم دارند که برای اثرگذاری بر سازمان‌هایشان، طبق یک مبنای منظم از این اهرم‌ها استفاده می‌کنند. اهرم اول، یا به اهداف استراتژیک چیزی اضافه می‌کند، یا چیزی از آن کم می‌کند. اهرم دوم، استخدام استعدادهای کلیدی را کنترل می‌کند تا ضمانت کند افراد مناسب در جایگاه‌های شغلی مناسب قرار گرفته‌اند.
این اهرم‌ها برای بسیاری از عوامل اثرگذار بر موفقیت کسب‌وکار کارآیی دارند، اما یک حوزه است که در برابر استفاده از اهرم‌ها مقاومت می‌کند: تعهد کارمندان. حتی بعد از یک دهه تلاش، سازمان‌ها به طور کلی پیشرفت چندانی در توسعه تعهد کارمندان نداشته‌اند. آمار فرار از تعهد در بين كارمندان، همچنان 70 درصد است که نسبت به اولین نظرسنجی موسسه Gallup در مورد این موضوع در اواخر دهه 90 تغییری نداشته است.
اما چرا توسعه این حوزه خاص چالش برانگیز است؟ به طور خلاصه، دلیل این امر آن است که نمی‌توان انگیزه را کنترل کرد. در حالی که اهرم‌های قدیمی مانند «چماق و هویج» در کوتاه مدت بر رفتارها تاثیر می‌گذارند، اما برای به‌کارگیری تلاش‌های احتیاطی و همکاری مشترک که در محیط‌های کاری پیچیده امروز مورد نیاز است، انگیزه ایجاد نمی‌کنند.
زمان تغییر فرا رسیده است
تحقیق صریحی که سال‌ها در محافل علوم اجتماعی شناخته شده بوده، نشان می‌دهد تفکر چماق و هویج در اصل یک روش کنترلی است و به طور طبیعی افراد همیشه در برابر کنترل شدن مقاومت می‌کنند. حتی اگر به طور صریح مقاومت نکنند، وادار شدن به انجام کار خاصی آنها را خشمگین می‌کند.
افراد نسبت به محیط کار خود عقاید و رویکردهای خاص خودشان را دارند. آنها در مورد بیشترین چیزی که به نفع آنها است - بر اساس درک فردی از چیزی که احساس رفاه را به آنها اضافه می‌کند یا از آنها می‌گیرد - تصمیم گیری می‌کنند. بر اساس تحقیق دو تن از محققان دانشگاه روچستر در مورد انگیزه و اشتیاق کارمندان، مفاهیم استقلال، توانایی برقراری ارتباط و قابلیت، عواملی هستند که با القای حس مثبت به کارمندان، به آنها انگیزه می‌دهند که با سازمان بمانند، تلاش‌های احتیاطی انجام دهند و کارمندان خوبی برای شرکت باشند.
یافته‌های ما نشان می‌دهد فرصت دادن به افراد برای موفق بودن در کارشان و آزاد گذاشتن آنها به یک میزان مشخص، کلید انگیزه دادن به آنها است؛ در حالی که تلاش برای کنترل و اداره توانایی‌های آنها نتیجه‌ای کاملا عکس دارد. یعنی باید افراد را آزاد گذاشت تا با کارشان و با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، نه اینکه رفتارشان تحت کنترل و تمرکز باشد.
نقش رهبران ارشد
رهبران ارشد نقش مهمی در ایجاد چنین محیطی دارند. رهبری ارشد چنین زمینه‌ای را در شرکت ایجاد می‌کند، اما بسیاری از سازمان‌ها هنوز – به وضوح یا غیرمستقیم – شرایطی را ایجاد می‌کنند که برخلاف این جریان است.
به عنوان مثال، چندی پیش کارمند یک شرکت فعال در حوزه تکنولوژی گفت که مدیر عاملش معتقد است: وجود کمی ترس در محیط کار خوب است و حس رقابت شدیدی بین افراد و واحدهای کسب‌وکار ایجاد می‌کند که برای شرکت سودمند است. این رویکرد رقابت دوستانه در داخل شرکت، فرهنگی را ایجاد کرد که از اتاق هیات مدیره بیرون آمده و به کل سازمان تزریق شده بود.
چنین رویکردی برای این شرکت تکنولوژی در گذشته مناسب بوده، اما وقتی مشتریان این شرکت خواهان سازگاری چند سکویی بیشتری شدند، همین رویکرد به یک مسوولیت تبدیل شد. از آنجایی که مشتریان خواستار ارتباط بهتری بودند، بخش‌های داخلی باید به طور موثرتری با هم همکاری می‌کردند. برای این کار، واحدهای مختلف کسب‌وکار باید فراتر از منافع خود فکر می‌کردند و تجربه مشتری را مد نظر قرار می‌دادند. اما تغییر رویکرد این فرهنگ رقابتی که از گذشته وجود داشت، کار سختی بود.
بدون تغییر تفکرات افرادی که در سطوح بالای یک سازمان قرار دارند، تغییر فرهنگ آن سازمان نیز تقریبا غیرممکن است. نتایج تحقیقی که چند سال قبل صورت گرفته، بر نقش رهبران ارشد برای تغییر فرهنگ و رفتار سازمانی سایه انداخت. این تحقیق نشان داد که تمایلات و شخصیت مدیرعامل کاملا به جهت‌گیری خدمات شرکت و رویکرد مشارکتی آن مرتبط است.
مدیران عاملی که شخصیت‌ها و تمایلات رقابتی‌تری داشتند، بر میزان رقابت‌پذیری افراد تیم خود و همچنین ترس آنها، اثر مستقیمی ایجاد می‌کردند. این مساله میزان رفتار انزواگرانه را در سازمان بالا می‌برد و حس همکاری را در واحدهای پایینی کمتر می‌کرد. در نهایت، یکپارچگی کمتر در کسب‌وکار، بهره‌وری پایین‌تر، خدمات‌دهی و عملکرد اقتصادی ضعیف‌تر نتیجه نهایی بود. از طرف دیگر، مدیران عاملی که حس همکاری بیشتری داشتند، رقابت‌پذیری کمتری ایجاد می‌کردند و ترس و اضطراب کمتر به نتایج بهتر منجر می‌شد.
مديران محیط شناس
برای مديران امروزی مهم است که محیط شناس باشند. در هر سطح از مدیریت که باشید، سعی کنید کمتر از رفتارهای مستقیم و کنترلی استفاده کنید و در عوض به دنبال ایجاد یک محیط کار متمرکز و باانگیزه باشید. نیاز مشتریان این است که سازمان‌ها بیشتر به سمت محیط‌هایی حرکت کنند که در آن همکاری داخلی برای تولید کالاها و خدمات خلاقانه بیشتر است.
امروز پی برده‌ایم که روش کنترلی، روش مناسبی نیست. باید روشی پیدا کنید که کارمندانتان را به چشم‌انداز کامل یک موقعیت متصل می‌کند. محیطی ایجاد کنید که عاری از ترس و اضطراب باشد. رهبران به یک اهرم جدید نیاز ندارند، بلکه نیازمند رویکرد جدیدی هستند تا بهترین ویژگی‌ها را از افراد استخراج کنند. وقتی افراد ترس نداشته باشند و خودشان انگیزه خود را بیابند، از توانایی‌های آنها متعجب خواهید شد.