مهندسی مجدد نرم افزار

[Admin]

موضوع:


مهندسی مجدد نرم افزار

تهیه کننده:
سایت علمی نخبگان جوان
( سامانه ی ملی علوم و تحقیقات جوانان )

منابع:
۱. Kim, S.-H. and K.-J. Jang, Designing performance analysis and IDEF۰ for enterprise modelling in BPR. Int. J. Production Economics, ۲۰۰۲. ۷۶: p. ۱۲۱-۱۳۳.
۲. Hammer, M. and J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. ۱۹۹۳, New York: Harper Business.
۳. Cho, Y.H., J.K. Kim, and S.H. Kim, ROLE-BASED APPROACH TO BUSINESS PROCESS SIMULATION MODELING AND ANALYSIS. Computers ind. Engng, ۱۹۹۸. ۳۵: p. ۳۴۳-۳۴۶.
۴. Phalp, K.T., The CAP framework for business process modelling. Information and Software Technology, ۱۹۹۸. ۴۰: p. ۷۳۱–۷۴۴.
۵. Kim, K.-H. and Y.-G. Kim, Process reverse engineering for BPR: A form-based approach. Information & Management, ۱۹۹۸. ۳۳: p. ۱۸۷-۲۰۰.
۶. Wastell, D.G., P. White, and P. Kawalek, A methodology for business process redesign: experiences and issues, I.P. Group, Editor. ۱۹۹۶: Department of Computer Science, University of Manchester, Manchester.
۷. Kettinger, W.J., S. Guha, and J. Teng, The process reengineering life cycle methodology: a case study, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. ۱۹۹۵, Idea Group Publishing: London. p. ۲۱۱-۴۴.
۸. Mayer, R.J., et al., A framework and a suite of methods for business process reengineering, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. ۱۹۹۵, Idea Group Publishing: London. p. ۲۴۵-۹۰.
۹. Davenport, T.H., Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technobgy. ۱۹۹۳, Boston, MA: Harvard Business School Press.
۱۰. Kettinger, W.J., J. Teng, and S. Guha, Business process change: a study of methodologies, techniques and tools. MIS Quarterly, ۱۹۹۷: p. ۵۵-۸۰.
۱۱. Kueng, P., P. Kawalek, and P. Bichler. How to compose an object-oriented business process model? in Method Engineering. ۱۹۹۶. Atlanta, GA.
۱۲. Gingele, J., S.J. Childe, and M.E. Miles, A modelling technique for re-engineering business processes controlled by ISO ۹۰۰۱. Computers in Industry, ۲۰۰۲. ۴۹: p. ۲۳۵–۲۵۱.
۱۳. Mayer, R.J., IDEF۱ Information Modeling. ۲۰۰۲, Knowledge Based Systems, Inc.: Texas.
۱۴. Huckvale, T. and M. Ould, Process modeling - who, what and how: role activity diagramming, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. ۱۹۹۵, Idea Group Publishing: London. p. ۳۳۰-۴۹.
۱۵. Denna, E.L., L.T. Perry, and J. Jasperson, Reengineering and REAL business process modeling, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. ۱۹۹۵, Idea Group Publishing: London. p. ۳۵۰-۷۵.
۱۶. Meel, J.W.v., P.W.G. Bots, and H.G. Sol, Lessons learned from business engineering within Amsterdam Municipal Police Force: the applicability of dynamic modeling, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies, Idea Group Publishing. ۱۹۹۵: London. p. ۴۰۲-۲۳.
۱۷. Wang, S., OO modeling of business processes. Information System Management, ۱۹۹۴: p. ۳۶-۴۳.
۱۸. Yu, E. and J. Mylopoulos, AI modeling for business process reengineering. IEEE Expert, ۱۹۹۶: p.

[Admin]

چکیده:

این مقاله شامل بررسی سه بخش از فرایند مهندسی مجدد در مهندسی نرم افزار است که شامل " بررسی نقش مهندسی مجدد در شبیه سازی سازمان " ، " دلایل شکست مهندسی مجددنرم افزار "و " مدلسازی فرایندها در مهندسی مجدد " میباشد که به ترتیب بررسی و شرح داده خواهد شد.

بررسی نقش مهندسی مجدد در شبیه سازی سازمان:

شبيه سازي تقليدي از عملكرد فرايند يا سيستم واقعي با گذشت زمان است. همچنانچه يك سيستم با گذشت زمان تكوين مي يابد، رفتـــار آن با ايجاد مدل شبيه سازي بررسي مي شود. اين مدل معمولاً به شكل مجموعه اي از فرضهاي مربوط به عملكرد سيستم است.

دلایل شکست مهندسی مجددنرم افزار:

در سال 1999 میلادی یک گروه تحقیقاتی در وزارت دفاع آمریکا، مطالعاتی در مورد دلایل شکست مهندسی مجدد در چندین سازمان انجام دادند. دلایل آنان در قالب 10دسته گروه بندی شده اند که بعدآ مورد بررسی قرار خواهد گر فت.

مدلسازی فرایندها در مهندسی مجدد:

شیوه‌های نمایش و تحلیل فرایندها که روشهای مدل‌سازی فر‌ایندهای كسب و كار (BPM=Business Process Modeling) خوانده می‌شوند، از مهم‌ترین عوامل موثر در موفقیت یک پروژه مهندسی مجدد فرایندهای كسب و كار هستند. مدل‌سازی فرایندها فعالیتی است كه توسط تحلیل‌گران فرایندها و به منظور استخراج فرایندهای موجود و نمایش فرایندهای جدید در تمام متدولوژی‌ها و استراتژی‌های مهندسی مجدد مورد استفاده قرار می‌گیرد. در چنین فعالیتی تحلیل‌گران از ابزارهای مدل‌سازی برای مدل كردن وضعیت فعلی و وضعیت آینده سازمان استفاده می‌كنند. در این بخش به معرفی، و مقایسه روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای كسب و كار شامل IDEF0، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل‌سازی پویا، مدل‌سازی شئ‌گرا، AI و MAIS، و همچنین نحوه نمایش، مراحل مدل‌سازی، مزایا و معایب هر یک ‌پرداخته می‌شود.

بررسی نقش مهندسی مجدد در شبیه سازی سازمان

مقدمه:

شبيه سازي تقليدي از عملكرد فرايند يا سيستم واقعي با گذشت زمان است. همچنانچه يك سيستم با گذشت زمان تكوين مي يابد، رفتـــار آن با ايجاد مدل شبيه سازي بررسي مي شود. اين مدل معمولاً به شكل مجموعه اي از فرضهاي مربوط به عملكرد سيستم است. اين فرضها در چارچوب رابطه هاي رياضي، منطقي و نمادين بين نهادها يا اهداف موردنظر سيستم بيان مي شود. با ايجاد و معتبرسازي مدل، مي توان آن را براي تفحص درباره پرسشهاي بسيار گوناگوني از نوع چه مي شود اگر درمورد سيستم واقعي به كار برد. تغييرات پي درپي در سيستم را مي توان ابتدا شبيه سازي كرد تا تاثير آن بر عملكرد سيستم پيش بيني شود. شبيه سازي به منظور بررسي سيستم هاي دردست طراحي نيز پيش از ايجاد آنها داراي كاربرد است. بنابراين، ايجاد مدل شبيـــه سازي، هم به منزله ابزار تحليل براي پيش بيني تاثير تغييرات سيستم هاي موجود و هم به عنوان ابزار طراحي براي پيش بيني عملكرد سيستم جديد در مجموعه هاي گوناگون و درشرايط مختلف، كاربرد دارد.
تـــوسط شبيه سازي، چنان داده هايي فراهم مي آيد كــه گويي سيستم واقعي را مشاهده كرده ايم . از داده هاي به وجود آمده از شبيه سازي، براي برآورد معيارهاي سنجش عملكرد سيستم استفاده مي كنند.
علي رغم تمام محاسني كه براي شبيه سازي ذكر شد، شبيه سازي همواره ابزار مناسبي براي بهبود سيستم و سازمان به شمار نمي رود. اين مطلب بخصوص درمورد سازمانهاي سنتي با ساختار سلسله مراتبي بسيار صدق مي كند. امروزه بسياري از مديران، چاره مشكلات به وجود آمده در سازمان سنتي خود را استفاده از شبيه سازي تلقي مي كنند ولي از اين نكته غافلند كه شبيه سازي، فعل خود را روي فرايندهاي موجود سازمان انجام مي دهد، درحــــالي كه فعاليتها و فرايندهاي بدون ارزش افزوده بسياري در سازمان موجود هستند كه بايد شناسايي شده، اصلاح، تغييريافته و يا حذف گردند.
فرايندها هسته اصلي و مركز ايجاد ارزش براي سازمان هستند و بي توجهي به آنها نتايج غيرقابل جبراني براي سازمان به بار مي آورد، كارهاي تكراري و دوباره كاري، هزينه هاي بالا و سرسام آور، زمان پيشبرد طولاني در توليد محصول يا خدمت و كيفيت پايين همگي از مواردي هستند كه در اثر غفلت از فرايندها حاصل مي شود. براي احيا و بهبود سازمان مي بايستي نگاهي نو به فرايندها داشت و آنها را احيا كرد، كاري كه به خوبي از عهده مهندسي مجدد برمي آيد.

شبيه سازي رايانه اي:
دردسترس بودن زبانهاي ويژه شبيه سازي، تواناييهاي محاسباتي گسترده و هزينه هاي رو به كاهش هر محاسبه و پيشرفتهاي فوق العاده در روشهاي شبيه سازي، اين مبحث را به صورت يكي از رايج ترين و پذيرفته ترين ابزار تحقيق در عمليات و تحليل سيستم ها درآورده است(13). شبيه سازي را مي توان براي انجام مقاصد زير به كار گرفت:
1. با شبيه سازي بررسي و آزمايش رابطه هاي متقابل هــر سيستم يا زيرسيستم پيچيده ميسر مي گردد؛

2. تغييرات اطلاعاتي، سازماني و محيطي را مي توان شبيه سازي كرد و به مشاهده تاثير اين تغييرات بر رفتار سيستم پرداخت؛
3.شناخت به دست آمده ازطريق طراحي مدل شبيه سازي، ممكن است به هنگام پيشنهاد انجام اصلاحات در سيستم دردست بررسي، ارزش فرواني داشته باشد؛
4. با ايجاد تغيير در وروديهاي شبيه سازي و بررسي خروجيهاي به دست آمده، مي توان شناخت ارزشمندي درباره مهمترين متغيرها و چگونگي رابطه متقابل آنها به دست آورد؛
5. شبيه سازي را مي توان همچون ابزاري آموزشي به منظور تقويت روشهاي تحليلي پاسخ يابي به كار گرفت؛
6. شبيه سازي را مي توان به منظور آزمايش طرحها يا خط مشي هاي جديد پيش از اجراي آنها استفاده كرد و آمادگي لازم را براي روبرو شدن با پيشامدهاي ممكن به دست آورد؛
7. شبيه سازي را مي توان به منظور تحقيق درباره پاسخهاي تحليلي، مورداستفاده قرار داد.

مهندسي مجدد فرايندها:

به دليل تحولات جهاني در اقتصاد، جهاني شدن بازارها، تغيير نيازهاي مشتريان و افزايش رقابت، رويكردهاي جديدي براي همخواني با پوياييهاي محيط توسعه يافته و به سرعت درحال توسعه است. در سال 1991، مايكل همر مقاله اي را در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر كرد كه بر نياز به تغيير بنيادين سازمانها تاكيد داشت و براي اولين بار مهندسي مجدد را مطرح ساخت.
مهندسي مجدد بر طراحي مجدد فرايندهاي كاري جهت دستيابي به بهره وري و مزيت رقابتي تمركز مي كند. فرايندهاي موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه هاي از قبل تعيين شده و مدون طراحي شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوري خودكار گرديده اند. همان طور كه سازمان رشد مي كند، افراد بيشتري به مجموعه سازمان اضافه شده درحالي كه ســـازمان هنوز مطابق برنامه قبلي فعاليت مي كند. فرايندها جاي خود را با وظيفه ها عوض كرده و به تدريج هزينه هاي بالاسري افزايش مي يابد و سازمان اسير چارچوب وظيفه اي خود مي گردد. اين امر موجب پيچيده شدن كار و تأخير در انجام آن گرديده و به تدريج باعث مي شود كه سازمان دچار ركود شده و از سرعت كافي جهت پاسخ به نياز مشتري برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با ديگران رو به افول گذارده و كيفيت توليدات و خدمات كاهش مي يابد. در اينجا است كه ضرورت ايجاد تغييرات اساسي در سازمان نمود پيدا مي كند
براساس تعريف مايكل همر، مهندسي مجدد عبارتست از بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد و ريشه اي فرايندها براي دستيابي به بهبودهاي چشمگير در معيارهاي حساس عملكردي مانند هزينه، كيفيت، خدمات و سرعت. مهندسي مجدد شــامل تجزيه و تحليل ريشه اي سازمان و طراحي مجدد مواردي همانند ساختار سازماني، شرح وظايف، ساختار پاداش دهي در سازمان، جريانهاي كار، فرايند كنترل و ارزيابي مجدد فرهنگ و فلسفه سازماني است.
مهنـــدسي مجدد سازمانها را مي توان از جهات مختلف، محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژي هاي كاربردي برخي رويكردهاي مديريتي اخير دانست كه تاثير عمده اي بر نحوه نگرش مديريت داشته است. مهندسي مجدد، تنها در خود فرايندهاي كاري، دگرگوني به وجود نمي آورد، بلكه سبب بروز دگرگونيهاي متنوعي در سازمان مي شود. وسعت دگرگونيها در يك سازمان تحت مهندسي مجدد بسيار زياد است. مهندسي مجدد، به واقع طراحي مجدد فرايندها براي ساده كردن و جانشين كردن آنها است. با مهندسي مجدد چندين شغل ممكن است ادغام شوند، تعداد بازرسي ها و مراكز كنترل ممكن است كم شده يا حذف گردند و وظيفه ها جاي خود را به فرايندها دهند. درواقع مهندسي مجدد نه تنها فرايندهاي كار را به صورت افقي بلكه به صورت عمودي نيز فشرده مي كند.
مهندسي مجدد معمولاً نه تنها به نتايجي شگفت انگيز منجر مي شود، بلكه درعين حال به سازمان اين امكان را مي دهد كه از انعطاف، حساسيت و توانايي بيشتري براي بهره برداري از فرصتهاي پيش آمده و اجراي استراتژي هاي موردنظر سازمان، برخوردار شود.

مهندسـي مجدد سازمانها يك رويكــرد كل نگر است كه طي آن، استراتژي رقابتي سازمان را با فراينـــدهاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي كند. اين ارتباط ازطريق به كارگيري جديدترين و به روزترين فناوري اطلاعات و ارتباطات برقرار مي شود.
در مهندسي مجدد با تغيير اصولي و درست فرايندها، اشتباهات حذف شده و سيستم با فرايند صحيح و درست فعاليت مي كند. از منابع، سرمايه و نيروي انساني به درستي استفاده مي شود، افراد درمورد كل سيستم، فرايندها و فعاليتها، نگرش و درك سيستمي كاملي به دست مي آورند. سازمان با تامين نياز واقعي مشتـــــريان، سريعتر و راحت تر عكس العمل نشان داده و هزينه هاي سربار كاهش مي يابد. فعاليتهاي بدون ارزش افزوده حذف مي گردند و تمامي اينها باعث شكوفايي، بهره وري و هموارشدن مسير ناب سازي سازمان خواهدگشت.
در مهندسي مجدد، مديران از فرايندهاي كاري كهنه و اصول زيربنايي سازنده اين فرايندها فاصله مي گيرند و فرايندهاي جديدي را خلق مي كنند.
مهندسي مجدد مي طلبد كه فرايندهاي اساسي در كسب و كار، از زاويه اي چند بعدي و چندوظيفه اي موردبررسي و تجديدنظر قرار گيرند.
نقش مهندسي مجدد در شبيه سازي:
امروزه سازمانهاي سنتي با ساختارهاي سازماني سلسله مراتبي، عدم انعطاف پذيري و با فرايندهاي ناكارآ، نمي توانند با ابزاري چون شبيه سازي به بقاي خود ادامه دهند. چرخه دگرگوني همواره تندتر امروزي، بي ترديد در گذشته سابقه نداشته است. دگرگوني امروزه سريعتر، غيرمعمول تر و اساسي تر از هر زمان ديگري در گذشته است. برخوردهاي تكنولوژيك و فشارهاي رقابتي و فرهنگي، گردابي را به وجود آورده اند كه هر سازماني را مي توانند در خود فروبرند. دگرگوني امروزي ويژگيهاي زير را دارد: هرج و مرج در بازارها، تلاش سازمانها و كسب و كارهاي مختلف در تعريف مجدد خود، و تعيين مجدد حدود و ثغور فعاليتها، شكلهاي سازماني كه ديگر كارساز نيستند و تفكر مديريت سنتي كه به سرعت اعتبار خود را از دست مي دهد.
در چنين شرايطي استفاده از شبيه سازي براي بهبود و زنده نگهداشتن سازمان بيهوده خواهدبود. موارد بسياري در سازمان وجود دارد كه بيهوده بوده و درواقع ارزش آفرين نيستند بلكه جاذب منابع و ذخاير به منظور اتلاف آنها هستند كه از آنها با واژه ژاپني مودا نام برده مي شود.
مواردي از مودا عبارتند از اشتباهاتي كه بايد اصلاح شوند، توليد چيزهايي كه كسي خواهان آنها نيست، موجوديها و كالاهاي فروش نـــــرفته اي كه رويهم انبار مي شوند، مراحلي از فرايند كه به راستي ضرورتي ندارند، حمل ونقل كالا از يك نقطه به نقطه اي ديگر بي هيچ هدفي، توقف و انتظار كاركنان براي انجام كاري در قسمتهاي انتهايي سلسله فعاليتهاي جريان توليد به دليل انجام نگرفتن به موقع كاري در قسمتهاي ابتدايي اين جريان كالاها و خدمــــــاتي كه به نياز مصرف كننده پاسخ نمي دهند و زمانهاي تلف شده درحين توالي جريان توليد.
حــــال فرض كنيد براي چنين سازماني مي خواهيم شبيه سازي رايانه اي انجام دهيم. طبعاً تمـــامي موارد مذكور كه بدون ارزش و بي فايده هستند در مدل شبيه سازي، داخل خواهند شد. حاصل كار، شبيه سازي يك سازمان با فرايندهاي بيمار خواهدبود كه سودي دربرنخواهد داشت. اگر چه ممكن است با تجزيه وتحليل نتايج، برخي گلوگاهها مشخص شده و بهبودهايي نسبي و جزئي دركار داده شود ولي اين عمل به مثابه چيدن صندليها روي عرشه كشتي درحال غرق تايتانيك است. بنابراين، مي بايست در انتظار نابودي سازمان بود مگراينكه ابتدا به صورت ريشه اي به منشا مشكلات بپردازيم و پس از آن، ابزاري چون شبيه سازي را به كارگيريم.
مهندسي مجدد فرايندها به خوبي از عهده اين مهم برآمده و با يكپارچگي سازمان ازنظر فرايندي، مظاهر مودا را نابود مي سازد. شكل يك چگونگي ايجاد تغيير توسط مهندسي مجدد در سازمانها را نشان مي دهد.

http://uc-njavan.ir/uploder/files/y87/dey/narme2.JPG



همان گونه كه در شكل يك نيز مشهود است با ايجاد بهبود در فرايندها كه شايد ازطريق شبيه سازي نيز ممكن باشد، مي توان در كوتاه مدت سازمان را نجات داده و جايگاه نسبتاً قابل قبولي براي سازمان ايجاد كرد ولي اگر سازمان به دنبال بقاي خود براي بلندمدت است، مي بايست هرچه سريعتر جايگاه خود را ارتقا بخشد و به كلاس جهاني برساند كه اين امر به مدد مهندسي مجدد فرايندها آسان تر خواهدبود.
ارائه يك چارچوب مفهومی:
در اين بخش به ايجاد و توسعه يك چارچوب مفهومي براي توسعه مهندسي مجدد و استفاده از آن به عنوان مقدمه شبيه سازي سازمان پرداخته مي شود و چگونگي استفاده از مهندسي مجدد به عنوان تكنيك و ابزاري قوي جهت تحقق اين امر موردبحث و بررسي قرار مي گيرد. در شكل دو اولين سطح يا سطح صفر چارچوب مفهومي مشاهده مي شود.


http://uc-njavan.ir/uploder/files/y87/dey/narme2-2.JPG



همانگونه كه در شكل شماره دو نيز مشخص است، چارچوب موردنظر با تعيين اهـــداف و طرح كلي پروژه شبيه سازي آغاز مي گردد و پس از آن فرايندهاي سازمان ازنظر كارايي موردارزيابي قرار مي گيرند. چنانچه اين فرايندها ارزش آفرين نبوده و در اصطلاح ناكارا و بيمار هستند، مهندسي مجدد فرايندها در دستور كار قرار مي گيرد و در غير اين صورت ادامه روند پروژه شبيه سازي انجام خواهدگرفت. در شكل سه چارچوب مفهومي ارائه شـــده براي توسعه مهندسي مجدد در شبيه سازي را مشاهده مي كنيد.





http://uc-njavan.ir/uploder/files/y87/dey/narme2-3.JPG



همانگونه كه ذكر شد اين چارچوب با تعيين اهداف و طرح كلي پروژه شبيه سازي آغاز مي گردد. در اين مرحله محدوده، هدف و طرح ارائه شده به صورت كلي موردبررسي قرار مي گيرند.
هر بررسي مبتني بر شبيه سازي را بايد با صورتبندي مسئله شروع كرد. سياستگذاران يا صاحبان مسئله بايد از درستي درك خود درباره آن اطمينان حاصل كنند. سياستگذاران و تحليلگران در موارد بسياري از وجود مسائل، بيشتر از ماهيت آن آگاهي دارند.
اهــداف شبيه سازي پرسشهايي را مطرح مي كنـــد كه بايد پاسخ آنها را با استفاده از شبيه سازي به دست آورد. در اين موارد بايد تصميم گرفت كه آيا باتوجه به صورتبندي مسئله و اهداف اظهارشده براي آن، شبيه سازي روش منــــاسبي براي تحليل مسئله شمرده مي شود يا نه.
در مرحله بعد بررسي جريان ارزش و فرايندها در دستور كار قرار مي گيرد. از آنجا كه فرايندها مركز ايجاد ارزش در سازمان به حساب مي آيند، لذا نقشه برداري جريان ارزش و بررسي فرايندها به صورت توأمان صورت گرفتـــه و با استفاده از تكنيك هاي مختلف مدل سازي، جريان ارزش و نقشه فرايندها مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد. در اين فاز كليه عناصري كه به نوعي ايجاد ارزش افزوده مي كنند و همچنين فعــــــاليتهاي بدون ارزش افزوده شناسايي مي شوند. در اين مرحله بايد توجه داشت كه هر فرايند عبارت است از توالي فعاليتهاي به هم مرتبط و يا فعاليتي كه هم ورودي دارد، هم خروجي. روابط متقابل فرايندها، ممكن است پيچيده بوده و به شكل شبكه اي از فرايندها ظاهر شود كه دربردارنده جريان ارزش در سازمان خواهد بود.
پس از اين مرحله مشخص شده است كه آيا فرايندهاي سازمان از كارآيي لازم برخوردار هستند يا خير. درصورتي كه فرايندهاي سازمان به خوبي طراحي شده باشند، شبيه سازي طبق روال معمول خود پيش خواهدرفت كه در مدل نيز مشهود است. مدل سازي مفهومي، گــردآوري داده هاي لازم براي شبيه سازي، مدل سازي رايانه اي و بررسي صحت و اعتبار مدل، طرح آزمايش و درنهايت اجراي برنامه شبيه سازي مراحل هستند كه در شبيه سازي مورداستفاده قرار مي گيرند كه در اينجا مجال براي پرداختن به آنها نيست و هدف مقاله حاضر نيز اين نيست، اين مقاله به دنبال ارائه روشي براي قدرتمند كردن شبيه سازي از ريشه است.
حال به روي ديگر سكه بپردازيم. يعني اگر مشخص شد كه فرايندهاي سازمان بيمار هستند چه بايد كرد؟ درصورتي كه براي مديران مشخص شد كه فرايندهاي سازمان ناكارآ و بيمـار هستند، به هيچ وجه نبايد در اين مرحله به سراغ شبيه سازي بروند. اگرچه ممكن است با شبيه سازي، بعضي مشكلات و گلوگاهها مشخص شده و حتي شايد با شناخت آنها بهبود نسبـي نيز ايجاد شود، ولي چاره كار، تغيير ريشه اي فرايندها است كه با مهندسي مجدد فرايندها حاصل مي گردد.
همان گونه كه در چارچوب مفهومي ارائه شده نيز مشخص است با عنايت به ناكارآ بودن فرايندها، نقشه فرايندها تهيه شده و جريان ارزش استخراج مي گردد. در اين ميان، فرايندهاي داراي ارزش افزوده و همچنين فرايندهـــــاي بدون ارزش افزوده مشخص مي گردند. با برنامه ريزي درست تغيير، مهندسي مجدد فرايندها آغاز شده و تغييرات سازماني لازم نيز جهت احياي برنامه مهندسي مجدد در سازمان صورت مي پذيرد.
پس از اطمينان از باز مهندسي صحيح فرايندهاي سازمان، حال مي توان به شبيه سازي سازمان موردنظر پرداخت. و با اطمينان از نتايج حاصل از شبيــــــه سازي، آنها را مورد تجزيه وتحليل قرار داده و استفاده كرد.
نتيجه گيري:
امروزه بسياري از مديران، چاره رفع مشكلات سازمان خود را در انجام شبيه سازي و تجزيه وتحليل نتايج آن مي دانند، درحالي كه شايد شبيه سازي براي سازماني انجام شود كه به صورت ريشه اي داراي اشكال در فرايندهاي خود است. در اين مقاله، ضمن بررسي مزاياي شبيه سازي به اين نكته مهم اشاره شد كه براي شبيه سازي يك سازمان اعم از توليدي يا خدماتي، ابتدا بايد فرايندهاي سازمان را موردشناسايي قرار داد. چنانچه مشخص شد فرايندهاي سازمان از كارآيي لازم برخوردار هستند، مي توان شبيه سازي را طبق روال معمول ادامه داد ولي اگر مشخص گرديد كه فرايندهاي سازمان بيمار هستند، مي بايست مهندسي مجدد را در دستور كار قرار داد. پس از اطمينان از عملكرد وكارآيي مطلوب مهندسي فرايندها، مي توان شبيه سازي سازمان را انجام داد.

دلایل شکست مهندسی مجددنرم افزار:

دلایل شکست مهندسی نرم افزار در 10 دسته ی زیر گروه بندی شده است:

1.سازمان سهواً استراتژی مهندسی مجدد ناقص و یا معیوب را می پذیرد: این استراتژی ها به علت فرضیات ضعیف یا عدم توجه به جزییات ممکن است همه گامها و جزییات در نظر نگیرند. اگر یک سازمان دانش موجود را در مورد یک سیستم نادیده بگیرد یا رها کند ممکن است نقش سیستم کمرنگ شده و یا متروگ گردد.

2.سازمان به طور نا مناسب از پیمانکاران و مشاوران خارجی استفاده می کند:افراد خارج از سازمان دامنه فهم ، مهارتهای تکنیکی و منابع انسانی را به سازمان می آورند. اما آنها به اندازه خودی ها (افراد عضو سازمان) از نرم افزار موجود نمی دانند. برای اینکه آنها بتوانند برای سازمان به خوبی کار کنند می بایست نقش شان به طور واضح مشخص و کنترل شود. افراد خارج سازمان ممکن است با منافع نیروهای داخلی مخالف باشند و یا هزینه ها را حداکثر کنند. افراد خارج سازمان ممکن است کنترل را بیشتر از داخلی ها به دست بگیرند واین به دلیل فقدان بینش داخلی هاست.

3.نیروی کار روی تکنولوژی قدیمی با برنامه های آموزشی نا مناسب و نا کافی پیوند خورده است: زمانیکه سخت افزار تغییر کند ممکن نیست سیستم ادامه پیدا کند. علاوه بر آن، زمانیکه سبک برنامه نویسی جدید اختیار شود فقدان آموزش مناسب ممکن است باعث شکست مهندسی مجدد در پروژه شود. در این شرایط می بایستی یک تلاش مستمر و جدی به کار برد تا مهارتهای نیروی کار موجود بهبود یابد یا نیروهای جدیدی جایگزین نیروی قبلی شود. ترکیبی از نیروهای جدید و قدیم نیز راه حل دیگری برای تطابق با تکنولوژی جدید و جلوگیری از شکست مهندسی مجدد در سیستم سازمان است.

4.سازمان سیستم موروثی را تحت کنترل ندارد:قبل از اینکه سیستم به طور موثر مدیریت شود یک خط مبنای مدیریت پیکربندی سیستم برای کمک به سیر تکاملی منظم سیستم باید ایجاد شود. سیستم موروثی نیاز دارد که که به خوبی با درک اولویت درخواست تغییرات و تاثیرآنها روی سیستم مستند شود.

5.استخراج نیازها و معتبر سازی فرایندها خیلی کم است:تشخیص نیازها یک مسئله خیلی مهم است. نقص ها و یا کمبود هایی در استخراج نیازمندیها و معتبر سازی فرآیندها ممکن است وجود داشته باشد. این نیازها شامل نیازهای عملیاتی، غیر عملیاتی ، نیازهای کاربران و مشتریان می باشد. در پی این نیازها، نیازهای نرم افزاری، سخت افزاری، معماری، نگهداری و منطقی مطرح می شود. همه اینها منعکس کننده این مطلبند که نیازها تک بعدی نیستند.

6.معماری نرم افزار یک ملاحظه اولیه مهندسی مجدد نیست:شکست ممکن است وقتی یک ارزیابی منظمی از معماری نرم افزار سیستم موروثی و هدف سیستم به عنوان یک عامل محرک در توسعه رویکرد تکنیکی مهندسی مجدد وجود ندارد اتفاق بیافتد. ارزیاب معماری سیستم موروثی ممکن است تصمیم بگیرد چه استراتژیی را قبول کند.

7.هیچ تصور واضح و جدایی از فرایند مهندسی مجدد وجود ندارد:ابزاری که در تکامل یک سیستم موروثی دخالت دارند تاثیر زیادی در موفقیت ویا شکست مهندسی مجدد در یک سیستم دارد. وجود یک فرآیند چرخه مستند سازی و تولیدات کاری متناظر، به عنوان مدرکی برای فرآیند مهندسی مجدد، اغلب اوقات اشتباهاً دیده می شود. در اینجا تعریف مجموعه ای از وظایف و راهنمایی ها برای انجام هر گام ضرورت دارد. چهار عامل اصلی بحران در مهندسی مجدد شامل انسانها، تکنولوژی، فرآیند و منابع در دسترس است که عدم وجود با کیفیت هر یک از عوامل باعث عدم تولید یک محصول با کیفیت خواهد شد.

8.برنامه ها با برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل نا مناسب و نا کافی پی گیری می شود:پروژه ها اغلب روی مشکلات نرم افزاری سطح پایین تمرکز می کنند و مدیریت ماهرانه برنامه و جنبه های دیگر طراحی مهندسی مجدد دچار غفلت می شود.

9.مدیریت فاقد تعهد طولانی مدت است:مدیریت پشتیبانی به معنای نظارت دقیق و پی گیریها مسیرها بدنبال یکدیگر طبق برنامه است. اگر توجه مدیریت در مسیر یک پروژه مهندسی و یا مهندسی مجدد با پروژه های دیگر منحرف شود او متوجه نخواهد شد چه زمانی و چه چیزی اشتباه شده است.

10.مدیریت تصمیمات تکنیکی را از پیش تعیین می کند:در شرایطی دستور یا حکم برای مهندسی مجدد توسط مدیریت رده بالا تر صادر می شود. در این شرایط مدیریت رده بالاتر رویکرد تکنیکی، زمان بندی، هزینه و کارایی را بدون در نظر گرفتن نیروی مناسب تیم پروژه و یا توافق آنها از پیش تعیین می کند.



مدل‌سازی فرایندها در مهندسی مجدد:

مقدمه :

اصطلاح مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای كسب و كار از سالهای دهه ۱۹۹۰ و مخصوصاً از زمانی که همر، چامپی و داونپورت كتابهایی را در زمینه روشن‌سازی موارد و مسائل مرتبط به مهندسی مجدد منتشر كردند، رایج شد. تغییر و تحولات و فشارهای رقابتی در این دهه جهت‌گیریهای جدیدی را پیش روی سازمانها قرار داد و مهندسی مجدد فرایندهای كسب و كار را به عنوان یك موضوع مهم و قابل توجه در محافل علمی و صنعتی مطرح كرد.

مهندسی مجدد فرایندهای كسب و كار عبارت است از یك تفكر پایه‌ای مجدد و اصلاح اساسی در طراحی مجدد فرایندهای كسب و كار برای دستیابی به بهبودهای جهشی در آنها از جنبه‌هایی نظیر هزینه، زمان، كیفیت، سرعت و خدمات.

BPR به دنبال ایجاد بهبودهای اساسی در سازمان از طریق طراحی مجدد فرایندها و سیستم‌های استراتژیك و همچنین منابع و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنهاست. BPR پس از پیدایش به عنوان یك تواناساز برای ایجاد تحول در سازمانها مطرح شد و بسیاری از سازمانها به منظور ایجاد بهبودهای جدی در كاركردهای خود از BPR استقبال كردند و شركتهای متعددی تجارب موفق خود را در به‌كارگیری آن برای دستیابی به تغییرات بنیادی جهشی گزارش كردند. با این‌حال بازنگری در BPR با توجه به اینكه ۷۰درصد پروژه‌‌های BPR با شكست مواجه می‌شدند ضروری به نظر می‌رسید. متدولوژی و روش مدل‌سازی فرآیندهای كسب و كار از مهمترین عوامل موثر در موفقیت یک پروژه BPR هستند.

پیش از ظهور BPR مدل‌سازی فرایندها در اصل شامل مدل‌سازی گرافیكی روشهای پردازش داده‌ها توسط كاربران توسط تكنیك‌هایی نظیر نمودار جریان داده و با هدف پشتیبانی از توسعه سیستم‌های اطلاعاتی در حوزه‌های كاركردی بود. برای مدل‌سازی فرایندهای كسب و كار، باید ابتدا به این مسأله توجه كرد كه چه نشانه‌گذاریهایی مناسب‌تر هستند و چه روشهایی را باید انتخاب كرد. اما نوعا مناسب‌ترین نشانه‌گذاری بستگی به عواملی چون هدف مدل‌سازی و افرادی كه مدل‌سازی برای آنها انجام می‌شود دارد.

با نگاه كلی به متدولوژی‌های BPR همانطور كه در جدول ۱ مشاهده می‌شود یك وظیفه مشترك در تمام متدولوژی‌ها مشاهده می‌شود: مدل كردن فرایندهای كسب و كار فعلی و نمایش چگونگی عملكرد فرایندهای جدید. به‌صراحت می‌توان گفت كه مدل‌سازی فرایندهای كسب و كار در طول عمر پروژه BPR نقشی اساسی را بازی می‌كند .

دو نقش اساسی BPM در BPR عبارتند از:

۱- استخراج فرایندهای كنونی با نمایش ساختار یافته فعالیتها و اجزای آنها

۲- نمایش فرایندهای جدید برای اندازه‌گیری میزان كارایی آنها

در كنار وظایف بالا یك متد BPM می‌تواند قابلیت تحلیل را نیز دارا باشد. برای این منظور با توجه به پیشرفتهای فناوری اطلاعات از شبیه‌سازی كامپیوتری استفاده می‌شود .

محققان مختلف متدهای BPM را از دیدگاههای مختلف بررسی كرده‌اند. در این مقاله به معرفی و مقایسه متدهای مختلف BPM می‌پردازیم. در ادامه مقاله ابتدا به مفهوم فرایند کسب و کار و اجزای آن و سپس به معرفی روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای كسب و كار شامل IDEF۰ ، IDEF1، IDEF1X ، RAD، REAL، مدل‌سازی پویا، مدل‌سازی شیء گرا، AI و MAIS.، مقایسه نحوه نمایش و مراحل مدل‌سازی هریک می پردازیم.

مدل‌سازی فرایندهای كسب و كار :

یك فرایند كسب و كار از پنج جزء اصلی تشكیل شده است :

۱- یك فرایند كسب وكار مشتریان خود را دارد.

۲- یك فرایند كسب وكار از تعدادی فعالیت تشكیل شده است.

۳- این فعالیتها با هدف خلق ارزش برای مشتری انجام می‌شود.

۴- فعالیتها توسط مجریان فعالیت انجام می‌شوند كه ممكن است انسان یا ماشین باشند.

۵- در یك فرایند كسب و كار معمولاٌ چندین واحد سازمانی درگیر هستند كه مسئول كل فرایند هستند.

روشهای مدل‌سازی، فرایندها را به ۴ دسته تقسیم كرده است :

۱- روش‌های فعالیت‌گرا:

در این شیوه یك فرایند كسب و كار به صورت ترتیب مشخصی از فعالیتها تعریف می‌شود. این روشها كاركرد خوبی برای پالایش مدل‌‌های كسب و كار دارند. با این حال این نگرش مكانیزه ممكن است در نمایش پیچیدگی واقعی كار ضعف داشته باشد و در نتیجه برای پیاده‌سازی فرایندهای جدید كسب و كار دچار مشكل شود.

۲-روش های شی‌ء گرا:

این شیوه‌ها با مفاهیم شیءگرایی نظیر كپسول‌سازی، توارث و ویژه‌گری مرتبط هستند. اصول شیء گرایی برای مدل‌كردن فرایندهای كسب و كار قابل استفاده است اما در عمل كاربرانی مانند صاحبان فرایند یا اعضای گروه معمولاً كارشان را بر اساس فعالیت توصیف می‌كنند نه شیء.

۳- روش‌های نقش‌گرا:

در این روشها یك فرایند كسب و كار به صورت تركیبی از نقشهاست كه به صورت مجموعه‌ای از افراد و مسئولیتهای آنها و تعاملات میان آنها تعریف می‌شود. یك فرایند كسب وكار در دنیای واقعی متشكل از نقشهای مختلفی است كه كارهای محول شده را به صورت ترتیبی، موازی و یا انتخابی انجام می‌دهند. هر نقش به صورت واحد مدل‌سازی فعال و مستقل در نظر گرفته می‌شود و یك فرایند كسب و كار به صورت تعامل میان نقشها نمایش داده می‌شود. بنابراین در این روشها یك نقش ممكن است در مجموعه‌ای از فعالیتها درگیر باشد و فعالیتهای خاصی را انجام دهد. مجموعه‌ای از فعالیتها را می‌توان به یك نقش خاص نسبت داد. ضعف این روشها این است كه برای نشان دادن ترتیب یک منطق پیچیده مناسب نیستند.

۴- روشهای گفتار-عمل گرا: بر اساس تئوری زبان‌شناختی بنا شده‌اند. در این روشها فرایند ارتباطات به صورت یك حلقه ۴ مرحله‌ای دیده می‌شود: پیشنهاد، توافق، اجرا و رضایت. با وجود آنكه هر كسب و كار می‌تواند به صورت ارتباط مشتری و ایفا کننده دیده شود، این دسته از روشهای مدل‌سازی چندان كمكی به‌تحلیل فرایندهای كنونی یا خلق فرایندهای جدید نمی‌كنند.

روش‌های مدل‌سازی:

در ادامه به معرفی و بیان شرح مختصری از هر یك از روش های مدلسازی ‌می پردازیم.

IDEF0 :

روش IDEF0از یك زبان گرافیگی كاملا جا افتاده كه با عنوان روش تحلیل و طراحی ساخت‌یافته شناخته می‌شود، مشتق شده است. این روش كه با عنوان روش مدل‌سازی كاركردها نیز شناخته می‌شود، برای مدل كردن تصمیمات، كنشها و فعالیتهای یك سازمان یا یك سیستم در یك قالب گرافیكی ساخت‌یافته به‌كار می‌رود. علاوه بر آن روشIDEF0 می‌تواند به‌عنوان یك ابزار تحلیلی برای شناسایی كار انجام شده و تشخیص آنچه كه برای انجام آنها مورد نیاز است، استفاده شود. بنابراین ساخت مدل‌هایIDEF0معمولا به‌عنوان یكی از فعالیتهای اولیه در توسعه یك سیستم انجام می‌گیرد.

جزء اصلی مدل IDEF0 فعالیتها هستند. هر فعالیت با چهار جزء مشخص می‌شود: ورودی، كنترل، خروجی و مكانیسم كه به‌اختصار ICOM خوانده می‌شوند.

در روند مدل‌سازی از رویكرد بالا به پایین برای تحلیل فرایندها در سطوح متفاوت استفاده می‌شود. همچنین این مدل بر روابط كاركردی تمركز می‌كند تا نشان دهد كه "چه" چیزهایی در یك فرایند بر اساس نمودار مدل‌سازی ICOM اجرا می‌شود.

روش IDEF0دارای محدودیتها و معایبی از جنبه‌های گوناگون است. ساختار سلسله مراتبی مدل‌های فعالیت، شرط‌ها و یا توالی پردازشها را به روشنی مشخص نمی‌كند. درجریان تحلیل یك مدلIDEF0 ممكن است فعالیتهای تكراری، غیر ضروری و فعالیتهای گلوگاه برخورد كنیم.

ـ مهمترین محدودیتهایIDEF0شامل موار زیر است:

ـ نمایش ایستای سیستم است كه تنها روابط وظیفه‌مندی را نشان می‌دهد اما لزوما جنبه‌های پویای درون آن را نشان نمی‌دهد.

ـ این روش نمی‌تواند برای مدل‌سازی‌های كمی و ارزیابی مدل با استفاده از روشهای ریاضی به كار رود.

ـ تشخیص دادن چگونگی جریان اطلاعات میان نمودارها كار مشكلی است.

ـ وضعیت آنی و توالی فعالیتها را به صـــورت واضح نشان نمــی‌دهد. همچنین منبع اطلاعاتی داده‌های ورودی‌، خروجی و داده‌های كنترلی مشخص نیست.

روش مدل‌سازیIDEF9000بر پایه روشIDEF0توسعه داده شده است و از نشانه‌گذاریها و مفاهیم گسترش‌یافته‌تری نسبت به IDEF۰به منظور نمایش و ایجاد ارتباط با استانداردهای كیفی ISO9001 استفاده می‌كند.

با استفاده از نشانه‌گذاریها و مفاهیمی كه در IDEF9000 استفاده می‌شود می‌توان فعالیتها و جریانهایی را كه توسط استاندارد ISO9001 كنترل می‌شود را در همه سطوح جزئیات مدل یك فرایند مشخص كرد. به این ترتیب سازمانها می‌توانند در طراحی مجدد فرایندهای خود بخشهایی از فرایند كسب و كار را كه در آن باید كنترلها و محدودیتهای ISO9001 اعمال شود را تشخیص دهند.

IDEF1:

IDEF1 كه یك روش مدل‌سازی اطلاعاتی است، بر پایه سه روش

۱-موجودیت- اتصال- كلید- مشخصه

۲- موجودیت- ارتباط

۳- ارتباطی Codd

شكل گرفته است. هدف اصلی در روش IDEF1 جمع‌آوری اطلاعات موجود در مورد كلیه اشیای درون سازمان و مدیریت آنهاست. بنابراین دیدگاه IDEF1 از یك سیستم اطلاعاتی نه تنها اجزای خودكار برنامه‌های كامپیوتری، بلكه انسانها، قفسه‌ها، تلفن‌ها و .. نیز هست.

IDEF1 روشی برای ایجاد یك مدل اطلاعاتی است كه ساختار اطلاعاتی مورد نیاز برای پشتیبانی از كاركردهای یك سیستم یا یك سازمان را ایجاد می‌كند.این روش برای مشخص كردن موارد زیر به كار می‌رود:

- جمع‌آوری، ذخیره و مدیریت اطلاعات توسط سازمان

- وجود قوانینی برای نظارت بر مدیریت اطلاعات

- وجود ارتباطات منطقی در اطلاعات

- مشكلاتی كه بر اثر نبود صحیح اطلاعات ایجاد می‌شوند.

IDEF1X:

IEEE IDF1X یك استاندارد معنایی مدل‌سازی است كه چهار عنصر در مدل‌سازی قوانین آن درگیر هستند: موجودیت، پیغام, مشخصه و رابطه. نمودار IDEF1X سه سطح متفاوت از جزئیات را تشریح می‌كند:

۱- سطح موجودیت-رابطه كه موجودیتها و رابطه بین آنها را تعریف می‌كند.

۲- سطح مبتنی بر كلید كه با استفاده از كلید موجودیتها در خصوص قوانین كسب و كار تصمیم‌گیری می‌كند.

۳- سطح توصیف كامل جزئیات و مشخصه‌ها كه در این سطح، هم ویژگیهای اصلی و هم ویژگیهای غیركلیدی برای تصمیم‌گیری كسب و كار استفاده می‌شوند.

IDEF3:

در IDEF3شبكه‌ای از روابط بین فعالیتها در زمینه یك سناریو خاص شكل می‌گیرد. جزء اصلی IDEF3 واحدهای رفتاری هستند كه با یك مستطیل نشان داده می‌شوند. خصوصیات و جزئیات واحدهای رفتاری در قالب نام، شماره مرجع، اشیا، واقعیتها، محدودیتها و شرح آنها نشان داده می‌شود. واحدهای رفتاری را می‌توان به واحدهای كوچكتر تجزیه كرد تا بتوان سطوح جزئی‌تر آنها را نمایش داد. واحدهای رفتاری توسط نقاط اتصال مثل انشعاب، اتصال، AND، OR، XOR و رابط‌ها مرتبط هستند. نقش IDEF3 به‌عنوان یك روش مدل‌سازی فرایندهای كسب وكار به‌طور خلاصه عبارت است از:

۱- تمركز بر چگونگی كاركرد اشیاء در سازمان

۲-تسهیل مدل‌سازی هم از نظر دیدگاههای چندگانه و هم از نظر سطوح تجرد چندگانه

۳- امكان مدل‌سازی بالا به پایین و پایین به بالا

۴- پشتیبانی از تحلیل‌های فرایند-محور و شیء-محور

۵- امكان نمایش روابط هم از نظر زمانی و هم از نظر منطقی

: RAD

در این روش برای مدل‌سازی فرایندهای كسب و كار از پنج مفهوم كلیدی استفاده می‌شود:

۱- فعالیتها میان نقشها تقسیم می‌شوند.

۲- آنچه كه سازمان در یك فرایند به دنبال به دست آوردن آن است، اهداف فرایند است.

۳- برای دستیابی به این اهداف فعالیتهایی طراحی می‌شوند.

۴- برای انجام فعالیت باید افرادی كه در یك گروه هستند با یكدیگر تعامل داشته باشند.

۵- عملكرد سازمان و همكاری میان افراد بر طبق قوانین كسب و كار سازمان انجام می‌گیرد.

در این روش برای مدل‌سازی از نمودارهایی به نام نمودار نقش-فعالیت استفاده می‌شود. یك نمودار نقش- فعالیت (RAD) از مفاهیم اساسی مثل نقش، حالت، اهداف فرایند، فعالیت و تعامل تشكیل شده است. قوانین كسب و كار به صورت الگوهایی از ترتیب، فعالیتهای همزمان و انتخاب كنش نشان داده می‌شوند. این الگوها از تركیب مفاهیم كلیدی فوق استفاده می‌كنند.

: REAL

روش REALتوسط دنا (۱۹۹۵) ارائه شده است و اجزای آن منابع، وقایع، عاملها و مكان است. این مدل به دنبال پاسخگویی به سؤالات زیر در مورد یك رویداد كسب و كار است:

۱- چه چیزی و چه موقع اتفاق افتاد ؟۲- چه نقشهایی بازی شد و چه چیزی و یا چه كسی نقش را اجرا كرد؟

۳- چه منابعی درگیر بودند و چقدر استفاده شدند؟۴- واقعه كجا اتفاق افتاد؟

با وجود آنكه قدمهای مشخصی برای توسعه مدل REAL ارائه شده است، اما نمادگذاری مشخصی برای نمایش اجزای مدل وجود ندارد.

مدل‌سازی پویا:

مدل‌سازی پویا رویكردی ساخت‌یافته برای تحلیل و تشخیص مشكلات سازمانی با استفاده از مدلهای پویاست. برای تحلیل فرایندهای كسب و كار از یك مدل پویا از موقعیت كنونی استفاده می‌شود و سپس خروجیهای آزمایشی همراه با سایر راه‌ حلها بدون نیاز به پیاده‌سازی در محیط پیچیده واقعی قابل ارزیابی هستند. در روش مدل‌سازی پویا گامهای زیر اجرا می شود:

۱- قاعده سازی برای مشكل۲- تصویرسازی و درك مشكل۳- مشخص كردن مدل۴- چك كردن مدل

۵ - یافتن راه‌حل۶ - پیاده سازی راه حل

مدل‌سازی شیءگرا:

رویكرد مدل‌سازی شیء‌گرا توسعه یافته مدل شیء گرای تحلیل سیستم است كه برای تحلیل فرایندهای موجود و كمك به طراحی مجدد آنها پیشنهاد شده است. در این رویكرد یك سیستم از ۴ كلاس مبنا برای اشیا تشكیل شده است : ‌خروجی، شكل فیزیكی، واقعه و ورودی‌. علاوه بر تحلیلهای موجود در تحلیل شیء گرای سیستم از منظر اطلاعاتی و وظیفه‌ای ، روش مدل‌سازی شیء گرا ابعاد رفتاری و سازمانی را نیز در بر می‌گیرد. در این روش خصوصیات رفتاری پویای سیستم در درون كلاسهای رویداد ساخته می‌شوند.

مدل:AI

مدل AI توسط «یو» و «میلوپولوس» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شد و برای به‌دست آوردن انگیزه‌ها، اهداف و روابط موجود در فعالیتها و موجودیتها بكار می‌رود. در این چارچوب فرایندها بازیگران اجتماعی هستند كه برای دستیابی به هدف، انجام وظیفه و مصرف كردن منابع به دیگر فرایندها وابسته هستند. این چارچوب شامل دو مدل است:

۱-مدل وابستگی استراتژیك كه شبكه ارتباطی بین بازیگران را با چهار نوع وابستگی نشان می‌دهد: هدف، وظیفه، منابع و وابستگیهای ضعیف

۲-مدل پایه استراتژیك كه روابط بین فرایندها را با دو نوع اتصال نشان می‌دهد: اتصالات وسیله-هدف و اتصالات تجزیه وظایف

مدل:MAIS

در مدل MAIS هر فرایند از ۴ جزء تشكیل می‌شود: عامل, وظیفه, سازمان و ساختار اطلاعاتی . عامل به‌صورت یك شیء با قابلیت فعالیت و یادگیری تعریف می‌شود كه پیامهای ورودی را دریافت می‌كند و پیامهای خروجی را ایجاد و به عاملهای دیگر می‌فرستد. در ساختار اطلاعاتی ، عاملها برای اجرای وظایف، مطابق قوانین سازمانی با یكدیگر ارتباط و همكاری دارند. برای پیاده سازی روش مدل‌سازی MAIS چارچوب شبیه‌سازی «سوارم» به كار رفته است.

نتیجه‌گیری:

در این مقاله روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای كسب و كار معرفی شد. در مورد هر روش به صورت مختصر به ویژگی‌ها، نحوه نمایش و نمادگذاری و مراحل مدل‌سازی مربوط اشاره شد. بی‌تردید هر یك از این روشها در موارد خاص، با توجه به نوع کاربرد و بسته به شرایط پروژه می‌توانند بهترین ‌انتخاب باشند. اما نوعا مهم‌ترین عواملی كه انتخاب روش مدل‌سازی اثر می‌گذارند هدف مدل‌سازی و نوع افرادی است كه مدل‌سازی برای آنها انجام می‌شود.